La gestión de los procesos de transportación en entidades petroleras

Introducción

El éxito empresarial, exige una continua adaptación de la empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa.

El acelerado desarrollo científico-técnico que ha experimentado la humanidad en los últimos 50 años, ha propiciado importantes cambios en la esfera de la producción y los servicios a escala global. Dentro de ellos se destacan: el desarrollo de nuevas tecnologías, el aumento del tamaño de las empresas y mayores exigencias de competitividad en el entorno donde se insertan; la utilización de nuevas herramientas de gestión empresarial, así como el extraordinario desarrollo de ramas industriales y de los servicios.

En el mundo actual se aboga por la óptima calidad en la gestión empresarial que permita utilizar eficiente y efectivamente su potencial. Este tema ha sido altamente abordado por teóricos, empresarios y profesionales desde hace años, teniendo en cuenta que el creciente desarrollo científico ha facilitado el proceso de globalización y la existencia de clientes más exigentes en diversas temáticas.

Las condiciones en las cuales se desarrollan en la actualidad las relaciones económicas de tipo empresarial, exigen cada vez más un riguroso estudio y análisis de la gestión, debido al efecto negativo que pudiera presentar al incidir en los resultados que se pretenden alcanzar en correspondencia con las características del mercado y la competitividad imperante. Es por ello que han ido ocupando un lugar más destacado para el ámbito empresarial los diferentes problemas vinculados a la gestión y su implicación directa en la obtención de la maximización del valor de la empresa moderna en todo el orbe.

La gestión por procesos, tratado por diferentes autores (Harrington, 1991; Blanco Illesca, 1993; Lorino, 1993; Goldratt, 1995/a/; Trischler, 1998) el que ha desplazado el enfoque funcional, buscando la optimización del desempeño global de la organización a partir de identificar los principales procesos que añaden valor, de manera que pueda mejorarse la cadena de valor de la empresa y su interrelación con los grupos de interés. La gestión por procesos implica "reaccionar con más flexibilidad y rapidez a cambios en las condiciones económicas"; estos cambios comprenden, a su vez, la necesidad de revisar los métodos de funcionamiento, o, en otras palabras, los procesos (Zariategui, 1999).

La mejora continua puede contribuir a disminuir las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, así como lograr, mediante la mejora gradual de los procesos, un aumento de la productividad (Deming, 1989; Harrington, 1993; Abell, 1995). Esta mejora gradual incrementa la eficacia, eficiencia y flexibilidad de los procesos al adoptar una metodología bien organizada y aplicarla, de forma continuada, durante un largo tiempo.

El éxito de cualquier proyecto de mejora depende de la actitud que asuman los directivos, quienes han de crear valores y expectativas que sean claros y visibles. Es necesario que los trabajadores perciban que los directivos conocen y dominan los temas relacionados con la mejora continua, la gestión por procesos y, en general, las herramientas gerenciales que se quieran implementar y se comprometan con ellas, (Nogueira Rivera, 2002).

Hoy en día, en el que están de moda los aspectos más racionales y participativos en las organizaciones, se acostumbra a invertir mucho tiempo en hablar respecto a objetivos y estructuras organizativas y muy poco en reflexionar sobre el control, como si esta etapa del proceso administrativo hubiese caído en desuso.

Mundialmente, los procesos han adquirido una importancia tal que, en la actualidad, forman parte de las denominadas "buenas prácticas gerenciales". En tal sentido, puede señalarse que representan una de las perspectivas del Cuadro de mando Integral (CMI), constituyen uno de los criterios de evaluación del modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) de Calidad Total, forman una de las cinco claves del Benchmarking, (Nogueira, 2004), para los productores de clase mundial resultan un arma competitiva, (Heizer & Render, 1997), son el centro de las Normas ISO 9000, poseen similares principios que la teoría de los Puntos Críticos de Control (PCC); y por último, su estudio es un excelente medio para eliminar despilfarros y actividades que no aporten valor añadido, ( Medina, A. et al, 2010).

Toda organización está configurada por una estructura donde se desarrollan unos procesos orientados a cumplir un propósito. La complejidad de ciertas organizaciones hace que su dinámica interna sea poco transparente y esté dominada por una cierta inercia en el tiempo. Esto dificulta la revisión del cumplimiento de los objetivos de la empresa y la hace poco adaptable a las exigencias cambiantes de su entorno. Es vital para asegurar su viabilidad realizar actuaciones orientadas a hacer más visibles los procesos internos y evaluar la capacidad de reacción ante los problemas con los que ha de enfrentarse. En el enfoque de gestión por procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos, no en las tareas o actividades; hay información sobre el resultado final y cada cual sabe cómo contribuye el trabajo individual al proceso global, lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal (deber).

El enfoque a proceso permite interrelacionar todas las actividades necesarias para lograr un objetivo común (Heizer & Render, 1997), por lo que se debe profundizar sobre el concepto y clasificación de la actividad. La conjugación de ambas dará el nivel de confianza de los controles que operan en la entidad, y precisa determinar si los errores tienen una repercusión directa en los estados financieros, o si los puntos fuertes del control eliminarían el error.

En la actualidad, el éxito de toda organización depende cada vez más de que sus procesos estén alineados con su estrategia, misión y objetivos, detrás del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de actividades que forman parte de un proceso, es por ello que la gestión de la empresa basada en los procesos que la integran constituye el principal punto de análisis.

Se hace necesario realizar el análisis de los indicadores establecidos en cada uno de los procesos del Sistema ya que los mismos son necesarios para poder mejorar y a su vez interpretar lo que ocurre en el proceso. Es importante tener en cuenta las medidas necesarias cuando los mismos superan los límites establecidos e introducir los cambios para la mejora.

En este sentido, es innegable el desarrollo que va alcanzando las empresas cubanas dedicadas a la Perforación y Extracción de Petróleo (EPEP), que considera la necesidad de seguir perfeccionándose para estar a la altura del quehacer revolucionario que exige el país hoy.

La búsqueda y el afán de perfección es una de las constantes del hombre a través de la historia, donde la gestión aparece como una de las manifestaciones que con numerosos cambios, en sus objetivos y orientación, hasta colocarse en uno de los objetivos claves de la toma de decisiones empresariales.

En este contexto se enmarca el estudio teórico de esta investigación para lo cual es objetivo de este capítulo exponer el estado del arte y la práctica en la temática la Gestión y mejora de procesos en el sector de los servicios, se plantea el hilo conductor y la estructura del marco teórico-referencial de este trabajo, Figura 1 que considera en lo fundamental:

• Proceso. Características esenciales, elementos y clasificación de los procesos.

• Enfoque de gestión por procesos. Particularidades de los procesos de apoyo.

• El empleo de indicadores para la medición del desempeño de los procesos.

• Instrumentos para la gestión y mejora de procesos. Indicadores de eficiencia.

• 

• Evolución de la industria petrolera cubana. Procesos de transportación en la perforación y extracción de petróleo.

Figura 1 Hilo conductor de la investigación. Fuente: elaboración propia

Proceso. Características esenciales, elementos y clasificación

Los procesos se consideran la base operativa de gran parte de las organizaciones y, gradualmente, se convierten en la base estructural de un número creciente de ellas (Zariategui, 1999). Su papel preponderante se atribuye, en parte, a la necesidad de aproximar las estructuras organizacionales a las exigencias y expectativas de los clientes.

Un proceso se define por la NC ISO 9000:2005 como el "conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados".

"La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado, puede denominarse como: enfoque basado en procesos" (NC ISO 9001:2008) como se muestra en la Figura 2.

"Una de las ventajas del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción". (NC ISO 9001:2008).

Las definiciones antes mencionadas están en correspondencia y enuncian claramente la interrelación que debe existir entre todas las actividades de una organización para el logro de resultados.

Figura 2. Elementos básicos e interrelaciones de un proceso. Fuente: elaboración propia a de los elementos dados en la NC ISO 9001:2008

Las empresas de clase mundial usan su estrategia de proceso como un arma competitiva de primer orden (Heizer & Render, 1997). "Los procesos son representados en diagramas de flujo, representaciones gráficas de la secuencia de actividades que lo conforman, lo que permite una mejor interpretación, así como visualizar de una manera rápida la interrelación de las diferentes áreas y actividades que se involucran en el mismo", (Galloway, 2000). "Una de las formas más efectivas de representarlos es el mapa de procesos, en el cual los procesos estratégicos, claves y de apoyo; y sus interacciones principales, se colocan en el marco del proceso general de la organización, conectados por un lado a los inputs y por el otro a los outputs del mismo.

Ello puede hacerse también al nivel de los procesos independientes y de los procesos integrados. Cada proceso debe tener clara definición de: misión, propietario, límites, entradas y salidas, infraestructura y competencia, variables de control, indicadores y registros"" (Fernández, 2005). "El nivel de madurez de una organización estará determinado por el desarrollo de su sistema de indicadores, los cuales influyen en la gestión y toma de decisiones al proporcionar información relevante sobre la situación y evolución de sus procesos". (Norma UNE 66175).

Medina León & Nogueira Rivera (2001), lo definen como: "secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo han solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente las fronteras funcionales, forzando a la cooperación y creando una cultura de empresa distinta (más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que ha mantener privilegios)".

Por otro lado, Medina León et al., 2010 agregan que están centrados en las expectativas de los clientes, las metas de la organización, son dinámicos, variables y el punto de concreción de los indicadores diseñados para el control.

Las definiciones de proceso consultadas, coinciden en definirlo como el conjunto de actuaciones, actividades interrelacionadas, decisiones y tareas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados que satisfagan plenamente los requerimientos del cliente. La Figura 3 muestra de forma gráfica la interpretación del término proceso.

En resumen de las definiciones anteriores se puede definir un proceso como una secuencia de actividades ordenadas de forma lógica que transforman las entradas en resultados esperados por los clientes, que añaden valor al producto final.

Figura 3 Representación gráfica del término proceso. Fuente: Nogueira Rivera et al., (2004)

Características de los procesos

Los procesos tienen características que posibilitan su estudio y el acceso a ellos. Entre sus características más relevantes se encuentra la variabilidad y repetitividad, y es esta última la que justifique que valga la pena invertir tiempo en mejorarlo, pues el efecto del esfuerzo invertido se multiplica, prácticamente, por la cantidad de veces que se repita el proceso. Inicialmente, los modelos de gestión adoptaron una visión individualizada de los procesos; luego, con el decursar del tiempo, se les fue considerando poco a poco como unos medios muy útiles para transformar la empresa y adaptarse al mercado, dando paso así a la denominada Gestión por Procesos.

Las dos características relevantes se describen en:

• La variabilidad. Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas que a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo. "Nunca dos output son iguales"

• La repetitividad. Los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir ese resultado una u otra vez. Esta característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo. "A más repeticiones más experiencia".

Estas características se manifiestan en cada uno de los elementos que conforman los procesos, y es precisamente las particularidades de cada uno de los elementos las que sustentan la descripción detallada de los procesos, temática que se abordará en el epígrafe siguiente.

Elementos del proceso

Los elementos que van a permitir describir el proceso son: salida y flujo de salida; destinatarios del flujo de salida; los intervinientes; secuencia de actividades; recursos; indicadores; subprocesos; actividad.

Salida y flujo de salida: salida concreta es una unidad de resultado producida por el proceso. Es lo que genera el proceso. Debido al funcionamiento constante y repetitivo del proceso el resultado se puede visualizar como un flujo constante (similar al agua que sale de una llave).

Destinatario del flujo de salida: es la persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde el proceso en forma de flujo de salida.

Intervinientes: son las personas o grupos de personas que desarrollan la secuencia de actividades del proceso.

Secuencia de actividades: es la descripción de las acciones que tienen que realizar los intervinientes para conseguir que al destinatario le llegue lo que se pretende que llegue.

Recursos utilizados: Son todos aquellos elementos materiales o de información que el proceso consume o necesita utilizar para poder generar la salida. Pueden clasificarse en dos grupos: que se consumen en cada repetición (se gastan); que sirven para más de una repetición (se amortizan).

Indicadores: son mediciones del funcionamiento de un proceso.

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función. Todo lo anterior expuesto se muestra en la Figura 4.

Clasificación de los procesos

La clasificación de los procesos ha evolucionado a partir del desarrollo de diferentes investigaciones realizadas por autores que han tenido en cuenta la función y el desempeño de cada uno. Diferentes autores abordan el tema de la clasificación de los procesos. El Control Total de la Calidad japonés, clasifica a los procesos en estratégicos, procesos claves u operativos y procesos de apoyo o de soporte.

Los procesos son clasificados indistintamente por diversos autores e instituciones entre las que resaltan:

Figura 4. Modelo del proceso. Fuente: ISO- 9001:2008

Mora Martínez, 2002: los procesos se pueden agrupar en claves, estratégicos y de soporte. Los procesos claves, son aquellos que afectan de modo directo la prestación del servicio asistencial y por tanto a la satisfacción del cliente externo (paciente). Los procesos estratégicos son aquellos que permiten desarrollar e implantar la estrategia de la Institución Sanitaria.

Por último, los procesos de soporte son todos aquellos que permiten la operación de la Institución Sanitaria y sin embargo, no son considerados clave por la misma. Los procesos claves a su vez pueden clasificarse en procesos generales o macro procesos. Los mismos se dan horizontalmente tienen como entrada fundamentalmente las necesidades del cliente externo y como salida el producto; o sea, atraviesan horizontalmente toda la organización.

Según clasificación empleada por Lloyd`s Register, 2001; Bureau Veritas, 2002; Mira et.al., 2003 citados por Gómez, (2009):

Proceso estratégico: aquel que es indispensable para cumplir con los objetivos, metas, posicionamiento y estrategia declarada de la organización. Son aquellos que dictan directrices a todos los demás procesos.

Proceso clave u operativo: Inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente o consumen una parte importante de los recursos de la empresa y por tanto son críticos para el éxito del negocio. Los procesos claves son esencialmente para agregar valor a los productos y servicios, y por lo tanto requieren un nivel más elevado de atención que los de soporte.

Proceso de soporte o apoyo: aquel que no siendo fundamental para la satisfacción de las necesidades de los elementos externos, podría ser necesario para viabilizarla. Dan apoyo a los procesos fundamentales. A su vez los procesos claves se clasifican en: fundamentales, específicos y unitarios.

Procesos fundamentales: son aquellos que abarcan todas las áreas y subprocesos de la organización, se desarrolla horizontalmente teniendo como entrada las necesidades del cliente y como salida la satisfacción del mismo.

Procesos específicos: son los que se desarrollan en dos o más áreas o talleres específicos y constituyen subprocesos de los procesos generales.

Procesos unitarios: se desarrollan en un área específica, las actividades y tareas propias del mismo se circunscriben solamente a esta área específica.

Pozo, (2005): no existe una única manera de clasificar los procesos, los define por los siguientes criterios:

Por el alcance en la organización en:

Procesos empresariales: es todo aquel proceso que en su ejecución involucra a varias unidades organizativas de la entidad.

Procesos funcionales: en sí mismo o como descomposición de un proceso empresarial, se desarrolla o tiene su inicio y fin dentro de una sola área organizativa.

Procesos unitarios: es una actividad elemental realizada en un nivel de la organización inferior a la funcional.

Por el impacto sobre el cliente final:

Procesos claves, básicos o fundamentales: son los que expresan el objeto social y la razón de ser de la organización. Son los que identifican y distinguen a la entidad. Atañan a varias áreas de la empresa y tienen impacto directo en el cliente externo creando valor para este. Son aquellos que directamente contribuyen a realizar el producto o brindar el servicio. A partir de ellos el cliente percibe y valora la calidad de lo ofertado.

Procesos de soporte o apoyo: son los encargados de proveer a la organización de todos los recursos (materiales, humanaos y financieros) y crear las condiciones para garantizar el exitoso desempeño de los procesos claves, básicos o fundaméntales de la entidad.

Procesos críticos o estratégicos: son aquellos procesos que siendo relevantes para la organización, es decir, claves, muestran un pobre desempeño con relación a la calidad con que se brindan a los clientes.

Autores como Pardo Calafell, 1999 y Ortega Rodríguez, 2002 citados por Negrín Sosa, (2003), exponen elementos en sus obras que sirven de base para enriquecer mediante esta investigación los términos relacionados con este enfoque, con la introducción del concepto de proceso del flujo esencial , definido como: "secuencia ordenada y lógica de actividades desarrolladas por una o más personas en una organización, que caractericen la función principal que estas desarrollan, generan ingresos provenientes de las ventas o servicios prestados, o que se encuentran relacionadas de forma directa con la prestación de un servicio, dirigidas a la satisfacción de un cliente"

Entre los aspectos fundamentales que resaltan la utilidad de identificar y particularizar a los procesos del flujo esencial, está la necesidad imperiosa de las empresas de desarrollar habilidades únicas en materia de operaciones, lo cual puede considerarse un arma competitiva formidable, Negrín Sosa, (2003).

Nogueira Rivera, (2002) plantea que existe consenso en centrar el estudio en los procesos claves; o sea, en aquellos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente o consumen una parte importante de los recursos de la empresa, señalando que estos procesos tienen un único responsable y se pueden mejorar, ya sea de forma gradual, adoptando una filosofía de mejora continua, y toma como referencia a autores como (Ishikawa, 1988; Deming, 1989; Lorino, 1993; Goldratt, 1995; Stoner, 1995; Grieco, 1997; Harrington, 1997; Suárez Mella et al., 2001), o mediante cambios radicales en caso que se requieran mejoras significativas, aplicando las técnicas de la reingeniería de procesos que exponen en sus obras (Hammer & Champy, 1994; Krajewski & Ritzman, 2000).

En las clasificaciones de procesos anteriores existe coincidencia en la clasificación de los procesos en soporte o apoyo, a aquellos que influyen de forma indirecta en el cumplimiento de los objetivos y metas, encargados del aseguramiento y de crear las condiciones para garantizar el exitoso desempeño de los procesos claves, básicos o fundaméntales de la entidad.

No obstante, estos procesos clasificados de soporte o apoyo tienen particularidades que despiertan el interés y la necesidad de ser estudiados, (Gómez, 2009; Gómez et al; 2013), lo que se resumen fundamentalmente en que:

• Existe gran variabilidad en su identificación, si se tiene en cuenta que esta depende de la misión, visión, objetivos y políticas de las organizaciones.

• Proveen de más del 85% de los recursos que necesitan los demás procesos, incurriendo por esta razón en elevados costos de los insumos.

• La calidad del servicio es medida a través del cliente interno, responsable del cumplimiento de los objetivos estratégicos.

• Su gestión hacia los clientes internos repercute en la satisfacción del cliente externo.

• Contribución significativa al funcionamiento de los procesos estratégicos y operativos, por lo que indirectamente resultan muy importante su aporte al cumplimiento de los objetivos estratégicos y la satisfacción de los clientes.

La gestión y mejora de procesos

La gestión por procesos, es la acción de administrar los procesos de una organización. Percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente, haciendo posible una gestión interfuncional, generadora de valor para el cliente y que por tanto conduce a su satisfacción.

Además se plantea que produce un cambio en la forma del cómo llevar a cabo las actividades, verificando que los procesos que siempre han existido sean cada vez más eficaces y eficientes, para ello se sigue una guía: las metas u objetivos a alcanzar, deben responder a las estrategias trazadas y los conceptos esbozados en la misión y la visión.

Según Grieco, (1997) en el enfoque de gestión por procesos la meta y objetivo es que toda la empresa adopte la idea de la mejora continua con un compromiso, una dedicación y una cultura que conduzca al cambio, la tarea más importante es la de ganarse el apoyo del personal. La gestión por procesos es la generalización de la gestión de un proceso y se aplica a una organización en su conjunto.

Precisamente la gestión por procesos busca reducir la variabilidad que aparece habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y trata de eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones o actividades y al consumo inapropiado de recursos.

Todo lo anterior expuesto avala que la gestión por procesos da un enfoque total al cliente externo desplegando al interior de la compañía sus necesidades (estándar mínimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de éstas últimas las que generan valor agregado al producto o servicio. Por tanto, la gestión por procesos consiste, pues, en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las realiza. Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cómo hacer mejor lo que se hace (división del trabajo), sino por qué y para quién lace; puesto que la satisfacción del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto más que por el correcto desempeño de cada función individual o actividad.

Hernández Nariño, (2010) resume aspectos fundamentales con los que coincide el autor de esta investigación pues sustentan la evolución y desarrollo sobre la gestión por procesos y da una conclusión clara acerca de que:

• Surge para sustituir a la tradicional gestión por funciones (Aiteco Consultores, 2002; SESCAM, 2002), pues es la base para entender la organización como un sistema, superar las contradicciones interdepartamentales y eliminar los problemas de diseño estructural, (Trischler, 1998; Zaratiegui, 1999; Amozarrain, 1999; González Méndez, 2002; Hernández Lugo, 2002; Nogueira Rivera, 2002). Constituye la vía principal para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización (Zaratiegui, 1999), mejorar el aporte de valor y, en consecuencia, lograr la satisfacción del cliente (Amozarrain, 1999; Mora Martínez et al., 2002; Díaz Gorino, 2002; Mora Martínez, 2002)

• La Gestión por Procesos requiere de la implicación de las personas (Paneque Sosa, 2002) y la satisfacción del cliente interno (González Méndez, 2002; Ponjuán Dante et al., 2005)

• Se centra en el análisis del diseño de los procesos (Zaratiegui, 1999), el reordenamiento de los flujos (Morcillo Ródenas, 2000), el incremento de la capacidad y la optimización (Díaz Gorino, 2002), el cambio de maneras de ejecutar las actividades (Hernández Lugo, 2002), la búsqueda permanente de soluciones (González Méndez, 2002), de la excelencia (Comité Institucional de Acreditación. Universidad de Córdoba, s.a) y las mejores prácticas (Paneque Sosa, 2002). En síntesis, basa la mejora de la organización en la mejora de los procesos (SESCAM, 2002).

No obstante en criterios del autor de esta investigación en el orden práctico del contexto empresarial cubano existen incomprensiones por parte de las entidades reguladoras acerca de la necesidad de gestionar por procesos, actividades y operaciones como elemento visualizador de las operaciones y que el patrón estructural sea el organigrama representativo de la actividad de recursos humanos.

Por otro lado las actuales condiciones de desarrollo de la economía cubana, imponen que se centre atención en la determinación de las actividades que generan valor agregado como criterio de diferenciación, para la toma de decisiones correspondiente a la correcta utilización y distribución de las utilidades generadas por las empresas.

Instrumentos para la gestión y mejora de proceso. Indicadores para la medición del desempeño de los procesos

Muchas empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las actividades que forman los procesos a nivel interno y externo (Suárez Mella et al, 2001; Artola Pimentel, 2002; Nogueira Rivera, 2002), constituyendo esto sin dudas una barrera para sus directivos en la identificación de los principales problemas que limitan el funcionamiento de las organizaciones, y que perjudican ostensiblemente su competitividad en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.

Uno de los factores relevantes para que todo proceso, llámese de producción o servicio, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir su funcionamiento (Suárez Mella, 1996; Hernández Fernández, 1997; Evradrd, 1997; García Villares, 1998; Alpizar Rodríguez, 1999; Sánchez Avila et al, 2002; Nogueira Rivera, 2002; Negrin Sosa, 2003). Este sistema de indicadores debe ser objetivo, ha de caracterizar con suficiente plenitud todos los aspectos de la actividad analizada, debe ser sensible a la mínima alteración de la influencia de los diferentes factores; además debe ser complejo, o sea, que refleje multilateralmente el trabajo del objeto de análisis.

El adecuado uso y aplicación de los indicadores en la medición del desempeño en los procesos empresariales, pueden convertirse en un soporte importante para la generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de un buen posicionamiento de la empresa frente a sus competidores.

Según Wautiez & Reyes citados por Ramírez Olivera, (2002), un indicador puede ser definido como una señal que muestra una tendencia, es una herramienta para simplificar, medir y comunicar información, permitiendo representar un conjunto de datos en el tiempo y así visualizar los cambios generados por el comportamiento de las personas y los sistemas productivos. Para Ortega Rodríguez, (2002) este término representa la expresión concreta y mesurable de cualquier fenómeno socioeconómico, que puede ser representado como una magnitud absoluta o relativa, con un contexto más específico Picón Ramil, 1998 plantea que los indicadores son únicamente una forma útil de recopilar grandes cantidades de datos ó informaciones y comparar la evolución de las empresas.

El análisis de los diversos criterios expuestos por los autores consultados permiten plantear que un indicador es una expresión que mide, simplifica y comunica una información a partir de una recopilación de datos, facilita el análisis del comportamiento de cualquier fenómeno socioeconómico mediante comparaciones realizadas en un período determinado.

Según los puntos de vistas de autores como (Picón Ramil, 1998; García Villares, 1998; Ortega Rodríguez, 2002), pueden ser resumidos los objetivos que se deben lograr con el empleo de indicadores en el contexto empresarial en los siguientes: identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos, mejorar el uso de los recursos y activos disponibles para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final, controlar la eficiencia con que se desarrolla la gestión económica – productiva en los diferentes eslabones de la estructura de producción o servicios y medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales.

Para Nogueira Rivera, (2002) uno de los mayores problemas que presentan las empresas cubanas en la actualidad para medir su desempeño, no sólo se fundamenta en la falta de instrumentos que le permitan evaluar de manera permanente las posibles desviaciones que se presentan dentro de su núcleo de operaciones, sino además, la falta de integración de estas herramientas. Entre sus reflexiones en este sentido plantea que las limitaciones se multiplican cuando se trata de buscar indicadores integrales que sean compatibles con las características propias que identifican a las empresas de servicios.

Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía. Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global.

En resumen los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna.

Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas señales son conocidas como indicadores de gestión.

Indicadores de gestión

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.

Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.

Los indicadores constituyen una vía importante para el seguimiento y medición de los procesos, se considera un indicador, la información del proceso que está definida y registrada, sirve de apoyo a la toma de decisiones y se relaciona con estándares y normas (Colectivo de autores, 2008).

Quiros Morato y Cuesta Peredo, (2005) plantean que un indicador es un rasgo, señal o instrumento que contribuye a la comprensión de un suceso o una medida simple (unidimensional), que puede ser utilizada de forma directa para comprender un fenómeno. Para Beltrán Sanz et al., (2002) es un soporte de información que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo, se pueden tomar decisiones sobre los parámetros de actuación (variables de control) asociados. En los últimos tiempos en Cuba se resalta la utilización de indicadores integrales con una tendencia creciente. Esta situación se basa en el hecho de que evaluar el desempeño de la organización a partir de una medida global, posee varias ventajas sobre la utilización de indicadores separados que pueden brindar resultados diferentes en cuanto al comportamiento organizacional.

Algunos de los indicadores integrales más difundidos en Cuba en sus inicios fueron los propuestos por Brito Viñas, (2000) con los Índices de Capacidad y Gestión de la Capacidad Tecnológica; Suárez Mella, (2001) para la Excelencia Organizativa Industrial (EOI); Nogueira Rivera, (2002) con el Índice de Eficiencia Financiera (Ief) y Negrín Sosa, (2003) en la Excelencia Organizativa Hotelera (EOH) y la Excelencia Organizativa de los Procesos (EOP).

Este contexto se extiende hasta la actualidad, pues continúan floreciendo enfoques integradores que abarcan otras aristas empresariales, incluso dentro del sector de los servicios, como es el caso del Índice de Satisfacción del Cliente (ISC) propuesto por Noda Hernández, (2004), los índices Indicador Atractivo (AT) e Indicador de Acercamiento al Cliente (IAC), propuestos por Diéguez Matellán, (2008); el Grado de Orientación al Cliente (GOC), propuesto por Carbonell Duménigo, (2009) y el Indicador de Gestión de la Tecnología y la Innovación en Hoteles (IGTIH) de Jiménez Valero, (2011), todos enmarcados en el sector turístico.

Industria del petróleo. Perforación y extracción de petróleo crudo

El petróleo se conoce desde tiempos remotos; se reporta que fue utilizado por Babilónicos y Bizantinos hace tres mil años antes de nuestra era, en actividades tales como construcción, momificación. En la antigüedad diversas culturas adoraron el fuego que surgía del suelo y se mantenía permanentemente encendido alimentado por gas natural procedente de yacimientos profundos. Usaron el petróleo que afloraba naturalmente para mantener el fuego sagrado en los templos antiguos y las rocas asfálticas para la construcción de sus viviendas.

El petróleo se encuentra inicialmente contenido en las porosidades de la roca generadora, pero como todos los líquidos éste junto con el gas buscan alcanzar zonas en las cuales las presiones son más bajas, que son las de estratos más superficiales, a través de rocas porosas a las cuales se les denomina rocas conductoras, y al movimiento que experimenta migración primaria. Finalmente los hidrocarburos alcanzan rocas muy porosas en las cuales la presión es menor, estas rocas se designan con el nombre de rocas almacenadoras y los movimientos producidos dentro de ella migración secundaria. Estas rocas se comportan como esponjas empapadas por el petróleo, el gas y en algunos casos por agua que acompaña los depósitos de hidrocarburos, que son perforados para su posterior extracción a la superficie.

Terminada la etapa de perforación del pozo y comprobada la existencia de acumulaciones de hidrocarburos se procede a la extracción del recurso. Se inicia con la adecuación de la tubería por la cual se transportara el petróleo y/o gas hasta la superficie. Se instala entonces la tubería de revestimiento la cual varía de acuerdo con las características del yacimiento.

Una vez se ha revestido el pozo (pueden ser varias capas de tubería de revestimiento), se procede a la cementación; esto es, se inyecta cemento especial a través de la misma tubería el cual se desplaza en ascenso por el espacio anular (espacio entre la tubería y el hoyo) donde se solidifica. Al terminar la operación el pozo queda totalmente entubado lo que garantiza su consistencia y facilitara su extracción. Posteriormente se procede a perforar la tubería de revestimiento en los sitios donde se encuentra el yacimiento, a fin de permitir que los hidrocarburos fluyan hacia su interior. Esto se hace con una herramienta llamada cañón, la cual contiene una serie de proyectiles que se disparan eléctricamente desde la superficie.

Una vez se obtiene el petróleo y el gas son llevados a las refinerías o puertos de exportación el primero, o bien a las plantas de tratamiento para aprovecharlo en el mismo campo y/o despacharlo a los centros de consumo el segundo.

En el caso del petróleo el medio de transporte más utilizado es el oleoducto pero también pueden usarse carrotanques, ferrocarril y las barcazas en los ríos. El oleoducto consiste en una línea de tubos de acero unidos a lo largo de un trayecto determinado desde el campo productor hasta el punto de refinación o embarque. Su capacidad de transporte varía y depende del diámetro de la tubería: a mayor diámetro mayor capacidad. La línea puede ir sobre la superficie o bajo tierra. Existe una estación de bombeo en su inicio que impulsa el petróleo y de ser necesarias otras estaciones son puestas a lo largo del trayecto. Igualmente válvulas de control de flujo son puestas en diferentes puntos para atender posibles situaciones de emergencia. El gas natural se transporta en idénticas circunstancias, pero en este caso la tubería se denomina gasoducto.