Plan de acción (página 3)

ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS

Se elegirán aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a los intereses de la empresa, pudiendo optar por:

• Beneficio

• Crecimiento

• Seguridad

• Liquidación de la empresa

LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Los objetivos de la empresa deben trazarse en periodos de:

• Corto Plazo

• Medio Plazo

• Largo Plazo

Luego cada uno de ellos volverá a subdividirse en dos aspectos

• 1. Cuantitativos

• Participación de mercado

• Ventas

• Márgenes, beneficios

• Rentabilidad de las inversiones

• Etc.

• 2. Cualitativos

• Ambiente laboral

• Imagen de empresa

• Tecnología propia

• Etc.

B- ELABORACION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

1- DEPARTAMENTO DE SERVICIOS, REPARACION Y MANTENIMIENTO DE AIRES ACONDICIONADO

a. Administrar mejor los planes de servicios para un periodo establecido, que le permita a la empresa incrementar la rentabilidad de acuerdo a requerimientos comerciales.

2- DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION

a. Lograr una mayor participación y consolidación en el mercado de la zona oriental del país, mediante acciones que permita lograr la diferenciación de los servicios de aire acondicionado como productos de alto valor.

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION FINANZACIERA

a. Adquirir software contable que contribuya al control y orden de los registros financieros, para así minimizar el tiempo de espera de resultados o datos estadísticos y estados de resultados de la empresa.

AREA DE GERENCIA

a. Diseñar un plan organizacional que contribuya al desarrollo y cumplimiento de todas las actividades, operaciones y metas de la empresa, mediante la generación de una herramienta de control esencial para la oportuna toma de decisiones.

CAPITULO VI

EL ORGANIGRAMA

A- CONCEPTO DE ORGANIGRAMA

¿Qué es un organigrama?

• Es una grafica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales funciones que se desarrollan.

• Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.

INDICADORES QUE SE IDENTIFICAN EN LOS ORGANIGRAMAS:

• 1. Establecen la comprensión de los problemas de comunicación.

• 2. Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales.

• 3. Proporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros.

Los organigramas, en su forma más simple, únicamente muestran las unidades y relaciones funcionales. En un estado más complejo, pueden añadirse el titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comités, e incluso las relaciones de comunicación. Sin embargo son tan grandes y complejas que en tales organigramas pueden verse únicamente puestos claves o segmentos de la organización.

¿CUÁL ES EL OBJETO DE LOS ORGANIGRAMAS?

Son el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de una organización.

¿CUÁL ES LA UTILIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS?

• Brindan una imagen formal de la organización.

• Son una fuente de consulta oficial.

• Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones de jerarquía.

• Constituyen un elemento técnico valioso para hacer

  análisis organizacional.

¿CUÁLES SON LOS CRITERIOS PARA PREPARAR UN ORGANIGRAMA?

• 1. Precisión: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse con exactitud.

• 2. Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible.

• 3. Uniformidad: en su diseño es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, líneas, figuras y composición para facilitar su

  interpretación.

• 4. Presentación: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios técnicos como de servicio, en función de su objeto.

• 5. Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparación, así como la fecha de autorización.

B- ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA

C- PROPUESTA DEL ORGANIGRAMA PARA LA EMPRESA MEGA AIRE, DE LA CIUDAD DE SAN MIGUEL.

CAPITULO VII

LA JUNTA DIRECTIVA

A- DEFINICION

¿De dónde proviene la palabra "Dirección"?

Etimológicamente, la palabra "dirección", viene del verbo "dirigere"; éste se forma a su vez del prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito "raj", que indica "preeminencia".

¿Cuál es la definición de Dirección?

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

¿Cuál es la importancia de la Dirección?

La dirección es la parte "esencial" y "central", de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es definitivamente para el bien de la empresa y esto se ejecuta mediante la dirección. De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena dirección.

Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la dirección.

Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos. También es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe.

La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas.

¿Qué es la Gerencia?

Si buscamos en un diccionario de la lengua española, podemos encontrar que al hablar de Gerencia estamos hablando de las funciones básicas de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar que una persona (gerente) debe realizar dentro de una organización. La alta dirección de la empresa, como el Presidente, Gerente General, Directores, etc. les corresponde tomar decisiones en gran magnitud e importancia para el buen funcionamiento de la empresa.

Principios esenciales de la gerencia.

La Fundación Peter Drucker en un documento señala los siguientes principios esenciales del Management:

"El management es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo ejerce es hacer que éstos trabajen juntos".

A este respecto se debe recordar que no todas las personas traemos para ser jefes, sino que depende de los atributos personales, actitudinales y sociales al desempeñarse como buenos jefes. En muchas ocasiones, por el buen desempeño de un técnico se le asciende al nivel de jefatura, y sucede que "se pierde un buen técnico, y se gana un mal jefe", historia muy común en las empresas.

2. El management está inmerso en la cultura. Se necesita ser capaz de identificar las partes de su propia historia y tradición que servirán de ladrillos para construir el futuro.

Todos los empleados deben comprometerse con los valores y propósitos de la empresa, lo cual constituye el basamento de la cultura organizacional. Deben buscarse los mecanismos necesarios para que todos los empleados de la empresa se involucren positivamente en la búsqueda de la excelencia, debe hacérseles sentir que son parte importante en el cumplimiento de las metas organizacionales, y sobre todo, que la empresa pertenece a ellos.

3. No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes sólo existen fuera de ella.

Toda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer necesidades humanas, y el enfoque de este principio es precisamente ese, el mantener a nuestros clientes satisfechos nos augura una permanencia duradera en el mercado.

El Gerente del Siglo XXI.

En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del mañana, el ciberespacio, la globalización, etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan atentos a la realidad, informados y listos para actuar.

Ante esta modificación de la economía mundial, caracterizada por:

• Estructuras organizacionales más ágiles.

• Apalancamiento por medio de un excelente servicio.

• Aprovechamiento de las ventajas competitivas.

• Madurez en el mercado.

• Diversificación de productos.

El Ing. Lorenzo Giordano ha propuesto el siguiente perfil del Gerente del Siglo XXI:

1. Poseer los conocimientos y madurez académica para cumplir a cabalidad con todos los proyectos que se le asignen.

2. Tener habilidades en la conducción del equipo ejecutivo y convertirse en un líder dentro del grupo.

3. Ser una persona positiva, tener carácter y autoridad con su equipo, pero además, reconocer y felicitar cuando las cosas se hacen bien.

4. Maximizar los valores éticos y morales, promover el respeto por el ser humano, complementar las acciones con el buen ejemplo, tanto en el ambiente laboral, como en el social y familiar (ser siempre la misma persona).

Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de la gerencia basada en las viejas costumbres:

• 1. La administración del personal basada en el castigo, la persecución, la intolerancia y el regaño constante, lo que lo llevaría a trabajar solo, con un equipo desmotivado que no lo apoya.

• 2. Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de entusiasmo, enseñarles a planificar y organizar eficientemente su trabajo y lograr que lleguen cada día deseosos de enfrentar los nuevos retos.

• 3. Dedicar demasiado tiempo a pequeños detalles, desconfiando de lo que hacen sus colaboradores. Dejar de correr ante lo urgente. La administración fracasa cuando lo urgente no da tiempo a lo realmente importante.

B- LA TOMA DE DECISIONES

Todos los integrantes de una institución tienen que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisión elemental que un infante toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua caliente, hasta las decisiones sumamente importantes que se toman al negociar acuerdos entre empresas.

La administración es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones. Por lo tanto, es el acto más importante en la práctica gerencial la toma de decisiones.

Una decisión es una resolución o determinación final.

También se ha definido la toma de decisiones como la selección de un curso de acción entre dos o más alternativas.

El término decisión se deriva de decidere, que significa "cortar", o sea, el administrador, una vez que ha tomado la decisión, requiere firmeza en su propósito, y debe recordarse que las decisiones a nivel administrativo, son el fundamento de la planificación y el resto de fases del proceso administrativo.En administración, los gerentes e incluso los empleados, toman más opciones por decisiones, porque una decisión no se puede modificar, en otras palabras, significa abandonar el pasado.

Decisiones Estructuradas y No Estructuradas.

Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan alternativas. Verbigracia, los administradores rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un trabajador recién contratado, ya que por regla general, las empresas cuentan con una escala salarial establecida para todos los puestos. Existen procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina.

Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas recurrentes, sean de gran complejidad o simples. En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya que el trabajador tiene menos campo de acción para decidir qué hacer. No obstante, el objetivo de las decisiones estructuradas es liberar.

Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o excepcionales. Si una situación no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra una política o si resulta tan importante que merece atención especial, deberá ser manejada como una decisión no estructurada. Problemas como distribuir los recursos de una empresa, qué hacer con una línea de productos que no tuvo el éxito esperado, cómo hacer para mejorar las relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dónde el gerente toma decisiones trascendentales del tipo no estructurada.

En tanto se asciende en el nivel jerárquico de la empresa, la capacidad para tomar decisiones no estructuradas toma mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas de desarrollo de administradores, y especialmente los gerentes, pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones no estructuradas, por regla general, enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y tomar decisiones lógicas.

El ejercicio acertado del liderazgo, es lo que conlleva a la Gerencia Empresarial concebirse a través de un enfoque estratégico que repercute en las empresas modernas consideradas como organizaciones compuestas por sistemas y subsistemas, cuya fuerza motora es generada por los individuos que la manejan. (Teoría Moderna Administrativa).

La organización empresarial moderna, se define como un sistema abierto hacia ciertos objetivos y sus integrantes tienen un propósito, y los subsistemas compuestos por los aspectos operacionales: técnico, estructural, personal y administrativo.

• Técnico: las personas aplican conocimientos, técnicas, materiales y equipos.

• Estructural: individuos trabajan juntos en actividades integradas.

• Personal: interrelación social y coordinada de los individuos.

• Administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar el esfuerzo global.

FUNCIONES OPERACIONALES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

La gerencia orientada en un enfoque estratégico, concierne a quienes encabezan la gestión, es decir, a los gerentes, directivos, líderes de los procesos. Por tanto, es importante para toda la organización las estrategias que estos definan, estén referidas a decisiones direccionales básicas y acciones importantes y necesarias a realizar y comprender para orientar la ruta hacia los fines que deben alcanzar y como lograrlos.

Estas rutas evitaran las improvisaciones que generalmente conducen a malos resultados.

La mayoría de las pequeñas empresas no tienen una junta directiva, pero una junta puede ser muy valiosa durante el proceso de la sucesión. Una junta puede ayudar a la gerencia a determinar objetivos y estrategias, proporcionar experiencia especializada e incluso servir de árbitro en peleas familiares. [3]

La junta está compuesta generalmente tanto de miembros internos como de externos. Aunque los negocios de la familia operan generalmente de una manera muy privada, hay ventajas en tener miembros del Consejo externos. Vienen con diferentes contextos y perspectivas, y hacen revisiones y balances. Los directores externos no trabajan bien si carecen de conocimiento sobre la empresa y su ambiente, o si no están comprometidos a contraer responsabilidades.

Si usted decide formar una Junta, usted debe estar comprometido totalmente con el proceso. Hay dificultades asociadas con las Juntas (tiempo y dinero) y el empresario debe estar dispuesto a hacer de la Junta una entidad viable.

El primer paso sería establecer las metas y los objetivos para la Junta. Usted debe fijar estos objetivos antes de que reclute o haga un compromiso con cualquier miembro. Las Juntas pueden ampliar su red de contactos, dar su opinión en el proceso de la sucesión, juzgar el progreso de la sucesión o ayudar a determinar la fecha de transición. Pero los miembros de las juntas no deben estar implicados excesivamente en actividades operacionales o cotidianas.

El segundo paso es la contratación. Una junta debe tener de cinco a siete miembros, incluyendo tres o cuatro externos. Selecciónelos cuidadosamente.

Los miembros de la junta directiva se pueden elegir entre conocidos y en las universidades locales. Se debe saber y tener una buena relación con los miembros prospectos, y determinar su capacidad de proporcionar consejos concretos y dirección al negocio.

Las siguientes son algunas buenas preguntas:[4]

• ¿Cuáles son sus antecedentes?

• ¿Cómo son considerados en la comunidad?

• ¿Qué piensan de ellos sus actuales directores?

Se debe asegurar de que tienen las aptitudes para ayudar a realizar las metas y los objetivos que se han fijado para la empresa. El resto de la junta se compone por su personal de confianza. Su sucesor potencial puede ser invitado a asistir a las reuniones, o se puede elegir hacerlo un miembro de la junta.

CAPITULO VIII

FODA

A- CONCEPTO

La Matriz FODA : es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el

objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

B- OBJETIVO DEL ANÁLISIS FODA

Identificar hasta qué punto la estrategia actual de una organización y sus puntos débiles, mas específicos son relevantes para ésta, además de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio

ambiente de la empresa.

C- APLICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS

1- Análisis del Entorno

Consiste en determinar las amenazas y oportunidades que pueden ofrecer a la organización una situación de riesgo o una ventaja favorable, respectivamente.

• Amenazas

Son las situaciones desfavorables actual o futura externa a la organización, pero que debe ser enfrentada, con la finalidad de minimizar sus efectos y eliminarla, para evitar daños y riesgos de perdidas sobre el desempeño organizacional y que a su vez, afecte la supervivencia de la empresa.

• Oportunidades

Es una situación favorable, actual o futura, encontrada en el entorno, la cual puede repercutir positivamente en un mejor posicionamiento de la organización dentro del mercado, promoviendo ventajas competitivas hacía afuera, o mejoramiento de los procesos hacía dentro.

2- Herramientas Utilizadas para el Análisis del Entorno

El modelo de las 5 fuerzas

Metodología de análisis estratégico, de Michael Porter (1981). Consiste analizar las 5 fuerzas que actúan permanentemente en contra

rentabilidad de la empresa en un determinado sector.

Aplicación del Modelo de 5 Fuerzas

1. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los proveedores.

2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los clientes.

3. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector.

4. Amenazas de nuevos competidores.

5. Amenazas de llegada de nuevos productos sustitutos.

RELACION DEL MODELO DE 5 FUERZAS

El modelo de los Escenarios

Es una herramienta que permite analizar las tendencias macroeconómicas tanto del entorno nacional, como del internacional. Tendencias que pueden afectar a la empresa.

Este método obedece a un estudio predictivo del entorno, como elemento necesario para la toma de decisiones. Las variables en estudio de estos escenarios son: económicas, ambientales, sociales, políticas y tecnológicas, las cuales pueden surgir del perfil estratégico del país.

La metodología en sí, consiste en:

1. Definir las variables o factores del medio externo, a tener en cuenta, que consideremos relevante para planificar nuestras estrategias.

2. Establecer hipótesis de comportamiento para cada una de esas variables.

3. Fijar tendencias y acontecimientos futuros en términos de probabilidades.

4. Construir los escenarios posibles y realistas.

5. Diseñar el perfil del entorno para cada escenario posible y ver su impacto la organización que o para la que se realiza la observación.

D- APLICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS

1- Análisis interno

Consiste en el análisis de las debilidades y fortalezas que tiene la organización, que pueden afectar negativa o positivamente su gestión y para hacerle frente al entorno competitivo.

Están inmersos en los sistemas internos de la organización, tales como: productos,

recursos humanos, tecnología, insumos, administración.

• Fortalezas

Son aquellas características propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales. Es una posición favorable que sitúa a la organización en una condición de responder eficazmente ante una oportunidad o una amenaza.

• Debilidades

Son aquellas características propias de la empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos organizacionales.

Es una característica desfavorable, que tiene la organización con respecto a alguno de los elementos y que la limita para responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.

E- MATRIZ FODA PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

• 1. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

• 2. La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.

• 3. La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.

• 4. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

F- APLICACIÓN DE LA MATRIZ FODA PARA LA EMPRESA MEGA AIRE

CAPITULO IX

LAS POLITICAS

A- CONCEPTO

¿Qué son las Politicas?

Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales, son guías para la toma de decisiones, de una empresa, con la finalidad de tener un orden y un control en las actividades que se dan dentro de la misma.

B- IMPORTANCIA

Políticas de calidad

Las mismas hacen a la mejor gestión de la empresa en su búsqueda de la excelencia. Los directivos y líderes deben tener perfectamente bien en claro adonde debe llegarse y cómo hacer para lograrlo. Sin ideas claras y precisas los empleados no sabrán a que atenerse.

Políticas claras y no contradictorias en materia de relaciones con proveedores, contratación de personal, inversión en capacitación y entrenamiento son fundamentales a la hora de lograr la calidad total.

Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan alternativas.

C- DISEÑO DE POLITICAS PARA LA EMPRESA MEGA AIRE

CAPITULO X

LAS ESTRATEGIAS

A- DEFINICIÓN

La estrategia es un elemento estructurado por la combinación de cuatro elementos, que son: una meta o fines a alcanzar; un conjunto de acciones para la obtención de resultados; los caminos (rutas) y modos en los que serán utilizados los recursos; las tácticas, las formas en que los recursos que han sido empleados son realmente usados; y los recursos como tales que están a nuestra disposición.

Es decir, se refiere al medio, atañe el logro de fines y no su especificación, y está preocupada con cómo alcanzar los objetivos, y no con lo que aquellos objetivos son o deberán ser; o cómo ellos son establecidos.

Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "…el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos".

Chandler define una estrategia como "la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos".

B- IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS

El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores.

C- DISEÑO DE ESTRATEGIAS

1- DEPARTAMENTO DE SERVICIOS, REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO DE AIRES ACONDICIONADO.

2- DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA EL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN.

3- DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA EL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA.

4- DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA EL ÁREA DE GERENCIA.

CAPITULO XI

EL PLAN DE ACCION

A- CONCEPTO

Los planes de acción son instrumentos gerenciales de programación y control de la ejecución anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Plan Estratégico. En ese orden de ideas el plan de acción operativiza las actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a los objetivos fijados en el Plan Estratégico Sectorial, permitiendo alinear la operación con la planeación estratégica de la entidad.

El Plan de Acción, como herramienta eficaz detalla proyectos y actividades, indicadores y metas a las que se comprometen las dependencias de la Entidad en una vigencia determinada, fijación de tiempos y responsables.

B- IMPORTACIA

¿PARA QUÉ SIRVE UN PLAN DE ACCIÓN?

Cuando necesitamos organizar nuestro trabajo y no sabemos por donde empezar es recomendable hacer un plan de acción y así distribuir las actividades y optimizar nuestro tiempo, un plan de acción sirve para definir las acciones y  tareas a realizar, se asignan responsables y fechas de inicio y termino. Es recomendable revisarlo con tu jefe cada semana o cada quince días para saber el grado de avance y corregir las desviaciones al plan.

Primero tenemos que definir cuales son las actividades fundamentales o tareas principales después las vamos a desglosar por tareas más pequeñas ya que todas implican tiempo.

La Gestión Empresarial, es un término utilizado para describir el conjunto de técnicas y la experiencia de la organización en procesos como planificación, dirección y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa.

Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana de la del ser humano, conscientemente o no.

Es una función que se realiza mediante parámetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificación y, por tanto, apunta al futuro El control se refiere a la utilización de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.

C- IMPLEMENTACIÓN Y REVISIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control.Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.Cuando fue desarrollada pro primera vez la planificación formal en la década de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planificación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planificación del siguiente ciclo.

D- MATRIZ PARA LA ELABORACION Ó FORMULACION DE TACTICAS (PLANES DE ACCION)

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

a. A través de la investigación se elaboró el planeamiento Estratégico y Desarrollo empresarial a la empresa MEGA AIRE.

b. La Investigación de este trabajo para la empresa MEGA AIRE contiene todas las partes relevantes del plan estratégico.

c. Se reestructuró la Misión, Visión y los Valores de la empresa.

d. La empresa no cuenta con suficiente personal especializado en las áreas de Electricidad, Refrigeración y Ventas.

e. La empresa no cuenta con un área exclusiva para el uso de taller.

f. Se diseño un plan de acción para cada departamento.

2. RECOMENDACIONES

a. Es importante que la Empresa ejecute la implementación del Planeamiento Estratégico y Desarrollo Empresarial elaborado.

b. Todas las partes que conforman la estructura organizativa deben colaborar con respecto al cumplimento de las estrategias, funciones y responsabilidad que se enuncian en el plan estratégico.

c. Recomendamos la colaboración é identificación del personal con respecto a la Misión, Visión y los Valores Empresariales.

d. Es de suma importancia que la empresa implemente programas de capacitación, entrenamiento y especialización para los empleados de las áreas de Electricidad, Refrigeración y Ventas.

e. La empresa debe realizar inversión en la adecuación del taller de revisión y reparación de equipos de aires acondicionados.

f. Es de suma importancia la implementación y ejecución del plan de Acción elaborado.

BIBLIOGRAFIA

• 1. Henry Fayol. Etapas: Previsión, organización, comando, coordinación y control.

• 2. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeación, organización, integración, dirección y control.

• 3. G. R. Terry. Etapas: Planeación, organización, ejecución y control.Agustín Reyes Ponce. Etapas: Previsión, planeación, organización, integración, dirección y control.

• 4. Burt K. Scanlan. Etapas. Planeación, organización, dirección y control.

REFERENCIAS

• 1. http://www.wikipedia.mx/publicaciones/planeamientoestrategico/html

• 2. www.sba.gov/…/Transferencia_de_la_Gerencia_del_Negocio_Familiar/es-junta_directiva.html

• 3. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num7/art14.htm

Autor:

Sandra Guadalupe Lopez de Miranda

Salvador Boanerge Ortiz Blanco

San Miguel, 23 de abril de 2008

UNIVERSIDAD "DOCTOR ANDRES BELLO"

REGIONAL SAN MIGUEL

FACULTAD CIENCIAS ECONOMICAS

CARRERA LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

[1] / http://www.wikipedia.mx/publicaciones/planeamientoestrategico/html

[2] / Adaptado por Fred David:

[3] www.sba.gov/…/Transferencia_de_la_Gerencia_del_Negocio_Familiar/esjunta_directiva.html

[4] http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num7/art14.htm