Para trabajar de una forma más inteligente recomiendo adquirir la capacidad de considerar el trabajo como si fuera un juego. La paradoja de este enfoque es que al trabajar menos y jugar más usted se convertirá en una persona más
eficiente y productiva. Esto le ayudará a afrontar más fácilmente el estrés en el trabajo, a recargar sus energías después de un proyecto exigente, a afrontar situaciones problemáticas y a conseguir que su vida familiar le proporcione energía para su vida laboral. Se convertirá en un miembro más valioso para el equipo, con menos probabilidades de quedar exhausto a causa del trabajo"
Saca Tiempo de donde no lo hay
Construye Relaciones Sólidas y Enriquecedoras
Diviértase con sus clientes
Cuando se trata de servicio al cliente, cualquier negocio se convierte en un espectáculo, ya que cuanto más puede divertirse con sus clientes, más probable será que ellos sigan comerciando con Usted.
Después de haber creado una atmósfera atractiva en su establecimiento comercial, el siguiente paso es idear alguna forma ingeniosa para conseguir que los clientes potenciales sepan que su local es un lugar divertido.
"Algunas de las empresas de mayor éxito son famosas por su "venta amigable". Los mejores vendedores de esas empresas saben que la utilización intencionada de la risa, el juego y la diversión pueden ayudar a diferenciarlos de la competencia y a crear una buena atmósfera entre ellos mismos y sus clientes potenciales"
Como Motivar a nuestros empleados
Los psicólogos nos dicen que hay cinco elementos motivacionales básicos en la relación entre una persona y su trabajo.
Reconocimiento como Individuos.- Cada uno de nuestros empleados es distinto a nosotros y a los demás integrantes del grupo. A todas las personas les gusta sentir que reconocemos estas diferencias y que las tratamos como personas especiales y no como individuos intercambiables.
Los supervisores deben escuchar y observar a las personas que supervisan y aprender a diferenciarlas. Debemos conocer sus virtudes y limitaciones, sus gustos y aversiones y su manera de actuar y reaccionar, y adaptar nuestra manera de actuar con ellos a sus individualidades.
Enorgullecerse del Trabajo.
La mayoría de personas no han llegado a puestos de supervisión o dirección están orgullosas de sus trabajos. Normalmente se han ganado el ascenso y han conseguido logros significativos. Estos hombres y mujeres se consideran una parte importante de la empresa. Si podemos infundir esta sensación de orgullo a todos nuestros trabajadores, daremos lugar a un aumento de su moral y compromiso. "Dale Camegie nos animo a mostrar nuestro agradecimiento de manera constante y a ser generosos con nuestros elogios" (4). Cuando las personas saben que agradecemos su trabajo, desarrollan y mantienen una sensación de orgullo.
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BRIAN TRACH. Trabaje menos y gane más. Es la estrategia más inteligente y segura para ser más productivo, creativo y dinámico. Editorial Amat. Barcelona 2011. Pág. 31.
BRIAN TRACH. Trabaje menos y gane más. Es la estrategia más inteligente y segura para ser más productivo, creativo y dinámico. Editorial Amat. Barcelona 2011. Pág. 25
Dale Carnegie. Cómo tener relaciones personales gratificantes. Ediciones Obelisco. Barcelona 2011.
Dale Carnegie. Cómo ser un buen líder. Printed in Spain. Barcelona 2011.
Pág. 42.
CAPITULO IV
Las Conductas del Trabajo en Equipo y su Liderazgo en Tiempos de la Era de los Conocimientos
Jose Jayme Pérez s
Betty Gordillo P
Nino Sánchez V
Isabel Ascón Sevillano.
Conclusiones
COACHING Y TRABAJO EN EQUIPO
EL COACHING
Isabel de Guadalupe Ascón Sevillano
El Coach, no es más que el Líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una Visión inspiradora, ganadora y trascendente que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el camino hacia esa Visión, convirtiéndola en realidad en un Líder que promueve la Unidad del Equipo, sin preferencias individuales, consolidando la relación dentro del Equipo para Potencializar la suma de los Talentos Individuales.
LOS COACHES son personas que comparten Valores y sobre todo Creencias en:
-En la Competencia Humana
-En el desempeño Superior y
–Los Valores sobre la importancia del Coaching.
¿Cuál es nuestro propósito?
Definir las características básicas de los grupos, incluido los grupos formales.
Fundamentos de los Grupos
A nuestro entender un grupo es cualquier cantidad de gente que comparte metas, que se comunica frecuentemente entre sí durante cierto período, pero que es tan pequeño como para que cada individuo se pueda comunicar con los demás, de persona a persona.
Clasificación de los Grupos.
La mayoría de los individuos pertenece a diversos tipo de grupos, que pueden clasificarse en muchas formas. Pueden ser grupos de amistad o de tareas. Un grupo de amistad evoluciona de manera informal para satisfacer la seguridad personal, autoestima y sentid de pertenencia de sus miembros. Un grupo de Tarea es algo creado por la administración para realizar ciertos objetivos organizacionales. Sin embargo, un solo grupo en una organización puede servir tanto a propósitos de amistad como de tarea. Ahora bien este tipo de grupos de tareas son conocidos en la actualidad como equipos.
GRUPOS INFORMALES
Un grupo informal s un grupo que surge de las actividades, interacciones y sentimientos cotidianos que los miembros tienen unos con otros. Los grupos informales suelen satisfacer las necesidades sociales y de seguridad de sus miembros. En el ambiente de trabajo, el propósito de los grupos informales no necesariamente está relacionado con los objetivos de la organización. Sin embargo, ésta a menudo ejerce una considerable influencia sobre el desarrollo de los grupos informales, por medio de la distribución física del trabajo, las prácticas de liderazgo de sus gerentes y los tipos de tecnología que se utilizan Ejemplo: el Decano de nuestra Facultad si decidiera cambiar a sus profesores de una Aula a Otra hacia otro Edificio se produciría un impacto sobre los grupos informales. La distancia entre los miembros puede dificultar puede dificultar la comunicación cara a cara y hacer que los grupos se desmiembren o se reconstituyan.
Los grupos informales pueden proporcionar beneficios deseables para sus miembros – Seguridad y protección. Algunos informales fijan límites de producción para sus miembros, con el temor de que la administración ponga como norma de producción a un trabajador sobresaliente lo que propiciarías el desempleo de algunos individuos. Un grupo informal puede proporcinar una retroalimentación positiva para otros miembros. Se mantiene viva la creencia, demasiado común, de que una mayor productividad funcionará en contra de los intereses de los trabajadores, y algunos grupos la imponen dentro de las organizaciones.
LOS GRUPOS EFECTIVOS.-
Para que los grupos, en especial los equipos , sean más efectivos , u gerente debe distinguir entre grupos efectivo e inefectivos. Un grupo efectivo tiene las siguientes características básicas:
Saben por qué existe el grupo y comparten sus metas;
Apoyan lineamientos o procedimientos acordados para la toma d decisiones
Se comunican libremente entre ellos;
Reciben y se brindan ayuda mutua
Atienden los conflictos dentro del grupo y
Diagnostican los procesos individuales y de grupo y mejoran su funcionamiento propio del grupo.
La medida en que a un grupo le falta una o más de estas características determina si es inefectivo y en qué grado.
TIPOS DE EQUIPOS:
Un equipo es un número pequeño de empleados, con competencias complementarias – habilidades, capacidades y conocimientos, comprometidos con metas de desempeño comunes y relaciones interactivas de las que se consideran a sí mismos mutuamente responsables. La esencia de cualquier equipo es un compromiso compartido por los integrantes en el desempeño colectivo. La clave radica en que estas metas no se logran sin la cooperación y la interacción de los integrantes del equipo. Cuando se forma un equipo, sus miembros deben tener o ser capaces de desarrollar con rapidez una mezcla correcta de habilidades y conocimientos complementarios para alcanzar sus metas. Los integrantes necesitan estar en posibilidad de influir sobre la forma en que trabajaran juntos para lograr las metas del equipo.
De los muchos tipos de equipos estudiaremos cinco de los más comunes:
Equipos Funcionales
Equipos de Solución de Problemas
Equipos Transfuncionales
Equipos Autoadministrados
Equipos Virtuales
LOS EQUIPOS FUNCIONALES
Los equipos funcionales están constituidos por personas que trabajan juntas todos los días en un grupo de tareas continuas e independientes. Como en los departamentos funcionales; comercialización, producción, finanzas, auditoria, recursos humanos. En el departamento de recursos Humanos tal vez operen uno o más equipos funcionales: contratación, remuneración, prestaciones, seguridad, capacitación y desarrollo, relaciones industriales y otras funciones similares.
LOS EQUIPOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Los equipos de solución de problemas centran su atención en temas específicos de sus áreas de responsabilidad, formulan soluciones posibles y con frecuencia tienen autoridad para realizar acciones dentro de límites definidos. Los equipos pueden tener autoridad para poner en práctica sus propias soluciones, si éstas no exigen cambios importantes en procedimientos que afecten en forma adversa a otras operaciones o requieran nuevos recursos importantes. Este tipo de equipo no reorganizan el trabajo o cambian de modo fundamental las funciones de los gerentes. De hecho los gerentes delegan a un equipo ciertas responsabilidades de problemas y toma de decisiones.
En suma, es probable que la solución de problemas por equipos sea superior a la individual cuando:
Es importante contar con gran diversidad de información, experiencia y enfoques para la tarea que hay que atender;
Es crucial la aceptación de las decisiones que se toman para su implantación efectiva por los miembros del equipo,
La participación es importante para reforzar los valores de representación en contraste con el autoritarismo, y para demostrar respecto a los miembros individuales mediante procesos de equipo , y
Los miembros del equipo se apoyan mutuamente para realizar su trabajo.
LOS EQUIPOS TRANSFUNCIONALES
Los Equipos Transfuncionales reúnen los conocimientos y las habilidades de personas de distintas áreas de trabajo para identificar y solucionar problemas mutuos. Sus integrantes provienen de varios departamentos o funciones, hacen frente a problemas que rebasan las líneas departamentales y funcionales para alcanzar sus metas.
Los equipos transfuncionales con frecuencia son más efectivos en situaciones que exigen innovación, velocidad y centrar la atención en las necesidades del cliente. Asimismo, pueden diseñar e introducir programas de mejora de la calidad y nueva tecnología, reunirse con clientes y proveedores para mejorar los insumos o la producción , y vincular funciones separadas como por ejemplo comercialización, finanzas, producción y recursos humanos para aumentar las innovaciones en productos o servicios.
LOS EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS
Los equipos auto administrados están formados por empleados que deben trabajar juntos y cooperar cada día para entregar un bien o un servicio completo a un conjunto de consumidores. El término empowerment de equipo o delegación de decisiones al equipo se refiere a la medida en que sus miembros perciben que el grupo:
Es eficaz – tiene potencial
Es responsable de tareas importantes y valiosas – tiene sentido,
Es independiente y ejerce su criterio – autonomía, en el desarrollo de su trabajo
Experimenta un sentido de importancia y significado – impacto, en el trabajo realizado y las metas alcanzadas
Ahora bien, estos equipos autoadminstrados tienen autoridad para realizar diversas tareas gerenciales, como:
Programar el trabajo y las vacaciones
Rotar las tareas y las actividades entre los integrantes
Pedir materiales
Decidir sobre el liderazgo del equipo que se puede alternar en forma periódica entre sus integrantes
Fijar las metas clave del equipo
y
En ocasiones incluso evaluar el desempeño entre ellos mismos. Con frecuencia cada integrante aprende todas las tareas que realiza el equipo.
Conclusiones:
Los equipos autoadminstrados han llegado a tener repercusiones enormes
Han elevado la productividad en 30% o más y han mejorado sustancialmente la calidad en las organizaciones que los han utilizado
Suelen hacer cambios fundamentales en la forma en que se organiza el trabajo y se practica el liderazgo.
LOS EQUIPOS VIRTUALES
Los equipos funcionales, de solución de problemas, transfuncionales e incluso los equipos autoadminstrados, funciona como equipos virtuales.
Un equipo virtual es un grupo de individuos que colaboran mediante diversas tecnologías de información en uno o más proyectos, pero que están en dos o más sitios. A diferencia de los equipos que operan primordialmente mediante reuniones personales de miembros de la misma organización, los equipos virtuales trabajan principalmente a distancia, desde cualquier lugar, en tiempos diferentes a cualquier hora y cada vez más allá de los límites organizacionales los miembros pertenecen a dos o más organizaciones.
ETAPAS DE DESARROLLO DE EQUIPOS
Los equipos y grupos eficaces no surgen por generación espontanea. A lo largo del desarrollo de un equipo, se suscitan diversas condiciones que determinan el éxito o el fracaso. Para ofrecer una idea de aquellas, presentamos a continuación una secuencia básica de las cinco etapas de desarrollo que siguen los equipos: Formación, conflictos, normalización, funcionamiento y suspensión.
LA ETAPA DE FORMACION
A menudo, los integrantes del equipo se concentran en la definición o comprensión de las metas y en el desarrollo de procedimientos para llevar a cabo las tareas durante la etapa de formación.
En esta, el desarrollo del equipo incluye o conocerse y comprender el liderazgo y otras funciones de los integrantes. En cuanto a conductas sociales, también deben relacionarse con los sentimientos de los miembros y la tendencia de la mayoría a depender demasiado de uno o dos de ellos. Porque de otra manera , los miembros por separado podrían:
Reservar sus sentimientos hasta conocer la situación
Actuar con más seguridad de la que sienten en realidad.
Experimentar confusión e incertidumbre sobre lo que se espera de ellos
Sr agradables y corteses o por lo menos evitar ser hostiles y
Tratar de comprender los beneficios personales en relación con los costos personales de participar con el equipo o el grupo.
LA ETAPA DE CONFLICTOS
La etapa de conflictos se caracteriza por choques sobre las conductas laborales, las prioridades relativas de las metas, quién es responsable de qué , y la guía y dirección del líder en relación con la tareas. Las conductas sociales son una mezcla de expresión de hostilidad y fuertes sentimientos.
La competencia por la función de liderazgo y el conflicto respecto a las metas pueden dominar esta etapa. Algunos integrantes tal vez se retiren o traten de aislarse del estrés emocional producido. La clave consiste en manejar el conflicto durante esta etapa, no en eliminarlo o retirarse. El equipo no evolucionara con efectividad a la tercera etapa si los integrantes se inclinan hacia cualquiera de los extremos. Es probable que suprimir el conflicto cree amargura y resentimiento, que durarán mucho después que los integrantes del equipo intenten expresar sus diferencias y emociones. El retiro puede hacer que el equipo se malogre.
Esta etapa puede abreviarse o evitarse en su mayor parte si los integrantes usan un pro eso de construcción de equipos desde el inicio. Este proceso incluye el desarrollo de habilidades de toma de decisiones, de manejo de relaciones interpersonales y técnicas, cuando se carece de ellas. Los facilitadores de la construcción del equipo ayudan a los miembros a superar los conflictos inevitables que surgirán durante esta etapa y las demás.
ETAPA DE NORMALIZACION
Las conductas de trabajo en la etapa de normalización evolucionan conforme se comparte información, se aceptan diferentes opciones y se hacen esfuerzos positivos para tomar decisiones que puedan requerir una negociación . Durante esta etapa el equipo contribuye al establecimiento de las reglas mediante las cuales operará. Las conductas sociales se centran en la empatía, el interés en los demás y las expresiones positivas de los sentimientos que conducen a un sentido de cohesión. Se establece la cooperación y el sentido de responsabilidad compartida entre los miembros del equipo.
ETAPA DEL DESEMPEÑO
Durante la etapa del desempeño, el equipo muestra con cuanta efectividad y eficiencia es capaz de obtener resultados. Se aceptan y comprenden los papeles de los individuos. Los integrantes ya aprendieron en qué momento deben trabajar en forma independiente y cuando deben brindarse ayuda mutua.
ETAPA DE CONCLUSION
En la etapa de conclusión, terminan las relaciones laborales y los miembros del equipo se desligan de las conductas sociales. Algunos equipos, como los de solución de problemas o los transfuncionales creados para investigar e informar sobre un tema específico en el transcurso d seis meses, tienen límites para su conclusión bien definidos.
CAPITULO V
Fuentes Bibliográficas de la Presente Exposición Monográfica
COVEY STEPHEN. Los 7 hábitos de la Gente Efectiva. Editorial Paidos 2004.
FISCHMAN, David. Cuando el liderazgo no es suficiente.
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SENGE, Peter. La Quinta Disciplina: "El Arte y la Práctica de la Organización Abierta al Aprendizaje". Barcelona, 1993.
PRADO, L. (2006). El Líder de Hoy. Editorial Gráfica. Lima
RAMOS, A (2005). Liderazgo y Conducción de Equipos. Editorial Trillas. México.
CORNEJO, Miguel Ángel. "El Poder del Líder" .Edit. MACE, 2006
CAMILO CRUZ. "La vaca". http://www. Landcabtrading. Com/libros/lavaca. PDF
RODRIGUEZ PEREZA Ramona y VAN DE VELDE Herman (2.005). DIRECCIÓN: MOTIVACIÓN, LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO.
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(**) Peter Senge. La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Pág. 16 y 17. Dominio Personal. 8º Reimpresión. Buenos Aires : Granica, 2008.
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Comportamiento Organizacional. Decima Edición. Thomson.Capitulo el Manejo de Equipos. Págs. 192 – 200.
Agradecimientos
Expresamos nuestro cordial y hondo reconocimiento al Docente del Curso: Destrezas II – Liderazgo Profesional que conduce el Dr Enrique Lister Gómez, quien en todo momento nos inculco a través de su sabiduría y experiencia que es un ser de profunda formación humana y solidaria , en él encontramos a un profesional a carta cabal con alta vocación de servicio y un gran conocedor de la realidad , valiente, decidido , comunicativo, inteligente y sobre todo humilde y honesto de corazón.
Asimismo esta dirigido también a todos nuestros colegas de la Facultad de Derecho de la Universidad Peruana de las Américas, que gracias a vuestro apoyo, estimulo , motivación y vuestros sueños de ser grandes profesionales del Derecho que recae en los siguientes compañeros de estudios como son : Víctor E. Delgado Montoya, Cesar A .Sánchez Jiménez, Welmer Eliazar Zapata Cossio, Jhontahan F. Bella Valdivia, Blanca D. Aponte Llajaruna,Frida C. Caparachin Trigoso, Rossana Fernández Melgarejo, Carmen G Martínez Mayorca, Ricardo Huamán Villanueva, Soledad Terry Loyola, Javier Velázquez Alzamora, Judhit Olga, Adriana Sánchez, Zapata Cossio Welmer Eliazar; Adriana Sánchez Linares.
Y por último a todos ustedes colegas nuevamente les decimos gracias por compartir con nosotros vuestras esperanzas, sueños y anhelos que poco a poco ya estamos acercándonos a la meta.
Muchas Gracias.
Autor:
José Jayme Pérez Santa Cruz
Betty Gordillo Pozo
Nino Ernesto Sánchez Vargas.
Isabel Ascón Sevillano de Vásquez
Estudiantes de Derecho PEL 7
Universidad Peruana de las Américas.
Lima 13, Enero del 2014
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