Unidades de emprendimiento y modelo de negocio en instituciones de educación superior (página 2)
Enviado por carlos alberto palacio londoño
Muchos eruditos hablan de: barreras para el emprendedor, innovación, diversificación, creación de riqueza, oportunidad de negocio, plan de negocio, proyecto, alianza, outsourcing, procesos de emprendimiento, plataformas estratégicas, acuerdos interadministrativos, financiamiento, actores de emprendimiento, incubadoras de empresas, producto interno bruto, desempleo, indicadores y otros.
Solo unos cuantos mencionan el término "modelo de negocio", en ingles Business Model (BM) y según Alexander Osterwalder "Es una representación que permite entender la manera como una organización crea valor, y se elabora a partir de las siguientes preguntas: ¿qué es lo que la organización ofrece?, ¿a quién se lo ofrece?, ¿cómo lo ofrece? Y lo más fundamental, ¿cómo es qué la organización crea valor a través de su oferta? Un modelo de negocio se representa usualmente como un conjunto de bloques interrelacionados que dan respuesta a estas preguntas, y quien además propone una plantilla de nueve elementos para hacer efectiva su síntesis."[8]
Los componentes del ecosistema de emprendimiento, realizarán múltiples preguntas y un desmesurado interés sobre las respuestas dadas a estas, y son:
¿el modelo de negocio existe?
¿Qué es un modelo de negocio para una unidad de emprendimiento?
¿Para qué sirve?
¿Cómo se aplica?
¿Cuál es su motivo?
¿Cuál es la metodología para aplicarlo?
¿Es el momento de aplicarlo?
¿Cuándo realizarlo?
¿Quién debe hacerlo?
¿Por qué debe hacerse?
De otro lado los docentes de emprendimiento o de otras aéreas deben y pueden plantear cuál es el modelo de negocio para su cátedra, su centro de investigación, centro de extensión académica, centro de desarrollo empresarial o facultad a la que dependen. Las dudas surgen en el instante de pensar cómo aplicar su experiencia personal, profesional y empresarial en el levantamiento de un Busineess Model, ya que no han sido formados en metodologías de la disciplina científica ni en los marcos teóricos de emprendimiento correspondientes.
Se bosqueja desde mi propuesta de un Busineess Model¡, en prospectiva estos interrogantes:
a. ¿Qué surge de la praxis?
b. ¿Se encuentra una línea base para este tema en el ecosistema de emprendimiento?
c. ¿Cuáles son las diferencias entre emprendimiento real y social?
d. ¿Cómo se entiende un BM en emprendimiento?
e. ¿Va el BM a la realidad, registrando la información desde los 10 componentes básicos planteados en este escrito?
f. ¿Por qué no es visible desde los planes operativos, los planes educativos institucionales (PEI) de las IES y el ecosistema de emprendimiento en general?
Todo lo anterior es nuevo para las IES en Colombia frente a la óptica del emprendimiento en el trípode Universidad, empresa y estado, ya que no existen ejemplos reales que transversalicen el trípode.
La Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia, no tiene consolidado el sistema de emprendimiento; ya que la teoría académica no rima con la producción académica en ideas, planes y modelos de negocio.
Para los que llevamos un buen tiempo en el emprendimiento aplicado, y deseamos incursionar en la investigación empresarial desde las IES, es que planteo este Busineess Model para La Unidad de emprendimiento de la Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia
2. Modelo de negocio para la unidad de emprendimiento de la institución universitaria colegio mayor de Antioquia
El objetivo de este subcapítulo es ilustrar el modelo de negocio y sus 10 componentes según Alexander Osterwalder. Para luego, mostrar el modelo de negocio actual implementado en la Unidad de Emprendimiento de la Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia
Incursionar en la investigación de emprendimiento desde las instituciones de educación superior, llevo a plantear este Busineess Model en la institución universitaria colegio mayor de Antioquia.
Este modelo pretende generar sinergias reales articuladas en los procedimientos emprendedores, empresariales y la academia. Implica el compromiso de las Instituciones de Educación superior en especial la Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia.
Al pasar de un modelo transmisionista y sin modelo de negocio, a uno donde la investigación empresarial será eje holístico.
2.1 Descripción de componentes del Busineess Model (BM)
Este modelo está compuesto por 10 actividades interrelacionadas:
1. Propuesta de valor: Este define claramente que ofrece la empresa o unidad productiva a sus clientes, que deben pagar por adquirir el producto o servicio y que diferencia a esta empresa de la competencia. De otra manera es definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio
2. Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor más importante y los canales de distribución y las relaciones con los clientes, definimos las actividades necesarias para entregar nuestra oferta. Repetimos esta operación para cada propuesta de valor. O sea Descripción puntual de actividades y procesos claves en el modelo de negocio empresarial
3. Recursos claves: Son aquellos recursos humanos, logísticos y financieros que permiten el normal desenvolvimiento de la empresa y la puesta en el escenario de la oferta y demanda del producto o servicio Y así su relación con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso para saber cuáles son los recursos claves de ser capaces de entregar nuestra oferta.
4. Socios estratégicos: Describe cuales son los potenciales socios y proveedores, si le ofrecen servicios y recursos estratégicos, cuales son las actividades internas para subcontratar con el ánimo de bajar costos y mejorar la calidad del producto o servicio. Preguntándonos. ¿Qué tan importantes son? ¿Podemos reemplazarlos? ¿Se pueden convertir en competidores?
5. Estructura de costos: Define si la estructura de costos es liviana, mediana o robusta y cuáles son los costos más relevantes para poner en funcionamiento la empresa .Especificamos los costes de la empresa empezando con el más alto (marketing, relaciones públicas, CRM, producción, etc.). Posiblemente, intentamos seguir el rastro de cada coste en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.
6. Comunicaciones: Se discriminan como son las comunicaciones de la empresa con clientes, distribuidores, empleados y otros. Además de determinar quien lo hace desde la empresa hacia el mundo exterior
7. Relación ingresos–precios: La contraparte de los egresos son los ingresos, aquí se determina la estructura de ingresos, estrategias para generar recursos económicos y los medios de pago adecuados. El objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo, y además de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así podremos tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no
8. Segmentos de mercado: Se describen los potenciales clientes, con su descripción y diferencias entre ellos. Se agrupan a nuestros clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc. Segmentos para finalmente tener alguna estadística.
9. Administración de la relación. Determina el tipo de relación construida con sus clientes y la estrategia para mantener dicha relación. : Identificamos cuáles recursos de tiempo y monetarios utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes.
10. Canales de distribución: Especifica cómo y por qué medios adquiere el cliente su producto o servicio. Para cada producto o servicio que hemos identificado hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su coste.
FIGURA 4. COMPONENTES BASICOS DE UN MODELO DE NEGOCIO
Fuente: Autoría propia
Luego de tener todos los componentes, debemos responder estas preguntas
Segmento de mercado: ¿Conocemos bien los clientes? ¿Podemos reorganizar los grupos?
Propuesta de valor: ¿Los clientes consideran valiosa la oferta? ¿Pueden los competidores mejorar nuestra oferta en términos de precios y/o cantidad?
Canales de distribución: ¿Llegamos a los clientes de una forma directa? ¿Sabemos si los canales están bien diseñados?
Administración de relaciones: ¿Tenemos una estrategia? ¿Tenemos feedback de clientes?
Relaciones ingresos-precios: ¿El flujo actual es sostenible? ¿Está diversificado?
Recursos claves: ¿Calidad? ¿Cantidad?
Actividades claves: ¿Somos eficientes? ¿Utilizamos el outsourcing?
Socios estratégicos: ¿Qué relaciones tenemos? ¿Somos dependientes de ellos?
Estructura de costos:¿ Es la apropiada para la empresa?
2.2 El modelo de negocio aplicado en la Unidad de Emprendimiento de la Institución universitaria Colegio Mayor de Antioquia
A continuación se determina el cuadro sinóptico del Businness Model para la Unidad de emprendimiento de la Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia (Figura 5). Y sus componentes son:
1. Propuesta de Valor: Los clientes de la Unidad de emprendimiento de la Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia, se hacen merecedores a asesorías en la cadena de valor del emprendimiento comenzando por pre incubación, continuando con incubación y terminando con postincubación
El cliente de de la Unidad de emprendimiento de la Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia, invierte por una oportunidad en el servicio prestado amparado en la antigua premisa de "cliente satisfecho, cliente multiplicador de good will".
Los factores diferenciales de la Unidad de emprendimiento de la Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia son:
Acompañamiento personalizado con énfasis en el ser por encima del saber y el tener
Disponibilidad 24 horas, 7 días a la semana y 360 días al año
Aplicación metodológica de programación neurolingüística (PNL) hacia el emprendimiento. Dando especial interés a cómo las personas estructuran sus experiencias individuales de la vida, y nos proporciona opciones para mejorar nuestra calidad de vida emocional, familiar, así como de salud.
La estrategia del océano azul[9], un clásico de la administración que trae múltiples ejemplos de empresas que han triunfado a partir de inventar nuevas oportunidades. la Unidad de emprendimiento de la Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia, no cae en el océano rojo, donde todos compiten por el mismo nicho de mercado y la voraz rapiña por el cliente. Esta estrategia esta íntimamente ligada al PNL.
La contravía de visitar al empresario o emprendedor en su lugar de trabajo o residencia, va en contra de la tradicional escuela clásica donde el asesor espera en su cómoda oficina que se acerque su potencial cliente a demandar los servicios ofertados.
El lobby interinstitucional es la prenda de garantía para recordación de la marca la Unidad de emprendimiento de la Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia,, en el ecosistema nacional e internacional
Alianzas estratégicas firmadas con Tecnoparque, SENA,CIUDAD E, CAMARA DE COMERCIO
Apoyo a áreas académicas diferenciadoras como biotecnología, turismo y gastronomía.
2. Actividades claves: Similar a otras unidades de emprendimiento, estas actividades ofertadas son:
a. Asesoría en formulación idea de negocio
b. Asesoría en formulación plan de negocio
c. Asesoría en búsqueda de fuentes de financiación
d. Networking corporativo e intraemprendedor
3. Recursos claves: En este modelo de negocio son:
a. Coordinador Unidad de emprendimiento
b. Graduados
c. Estudiantes
d. Funcionarios de las IES
e. Docentes de emprendimiento
f. Empresas
g. Empresarios
h. Emprendedores
i. Funcionarios ecosistema de emprendimiento
j. Todos los actores externos de emprendimiento a nivel local, nacional e internacional
4. Socios estratégicos
a. Instituciones de Educación Superior(IES)
b. Programa Ciudad E
c. Programa cultura E
d. Municipio de Medellín
Estos socios estratégicos se caracterizan por la oferta de servicios y recursos estratégicos, que permiten el feed-back adecuado que retroalimenta toda la cadena de valor para el emprendimiento en la Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia.
El mejoramiento de calidad vía disminución de costos a través de terceriarización, se dará solo en los casos específicos de necesitar servicios especializados dentro o fuera de la institución
5. Estructura de costos
La Unidad de emprendimiento de la Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia posee una estructura de costos liviana por que los costes más importantes son los destinados al talento humano y la inteligencia de mercados.
6. Comunicaciones
Es directa, y es realizada por el coordinador de la Unidad de Emprendimiento y el departamento de comunicaciones institucional
Los medios utilizados para este fin son: Internet, emails, correo postal sencillo y certificado, pagina web, agenda impresa, agenda digital, blogs, Skype, Messenger, grupos sociales y equipos de interés
7. Relación ingresos-precios
La estructura de ingresos está conformada por: publicidad, outsourcing y franquicia
Como se gana dinero:
Asesorías al publico objetivo en las aéreas de técnica, mercadeo, empresarial, financiera y de imagen corporativa en cualquiera de las fases de la cadena del valor en el emprendimiento.
Consultorías a empresas sobre temas puntuales
Oferta académica sobre emprendimiento, a través de cursos o diplomados ya sea presenciales o virtuales
La recepción de recursos monetarios se harán en: efectivo, factura directa, sistema bancario, recaudo electrónico por internet, western unión, tarjetas de crédito y debito.
8. Segmento de mercado
Los clientes atendidos son la comunidad universitaria colmayorista y grupos específicos atendidos por extensión académica a través de sus convenios institucionales con los municipios de Antioquia.
Los potenciales clientes son: jóvenes, adultos. En la actualidad la Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia posee 2100 alumnos y atiende a través de sus programas de extensión académica a 8000 personas
La diferencia entre cada subsegmento de cliente o nicho es la necesidad de satisfacer su requerimiento empresarial o emprendedor.
9. Administración de la relación
La relación con el cliente de Unidad de emprendimiento de la Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia, se caracteriza por ser de calidez humana, de afecto y contacto directo. Donde siempre se le atiende bajo los parámetros del servicio optimo al cliente.
Las estrategias para mantener viva la relación con los clientes son:
a. Programación Neuro Lingüística (PNL)
b. Fomento de la autoestima
c. Aplicación del secreto del secreto
d. Calidez en la comunicación
10. Canales de distribución
Contacto directo vía celular o telefonía fija
Contacto indirecto: internet, email, correo ordinario y certificado
FIGURA 5. CUADRO RESUMEN MODELO DE NEGOCIO UNIDAD DE EMPRENDIMIENTO INSTITUCION UNIVERSIATARIA COLEGIO MAYOR DE ANTIOQUIA
Fuente: Autoría propia
Se poseen todos los componentes administrativos para pensar que la Unidad de Emprendimiento, cumple con rigurosidad el esquema estratégico, mas sin embargo dicha Unidad de Emprendimiento, carece de un modelo de negocio propio que luego de ser definido se implementara para lograr el optimo funcionamiento de la Unidad de Emprendimiento,. Este es el objetivo fundamental del escrito, formular el Modelo de Negocio de la Unidad de Emprendimiento, en la Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia, ubicado en Medellín.
Queda para la opinión pública la aplicación de este trabajo en sus entidades que manejen de una u otra manera modelos de negocio institucionales
Autor:
Carlos Alberto Palacio Londono
[1] http://www.scribd.com/doc/6389230/Evolucion-de-La-Planeacion-Estrategica
[2] www.dpn.gov.co Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010 ? Estado Comunitario de Desarrollo para todos? ? Presentaci?n realizada por el DNP`, Febrero 7 de 2007
[3] www.antioquia.gov.co . Plan Departamental de Desarrollo 2008-2011 ?Antioquia para todos. Manos a la obra? ? Presentaci?n realizada por gobernaci?n de Antioquia`, Marzo 9 de 2008
[4] www.medellin.gov.co/alcaldia/jsp/…desarrollo/index. Plan de Desarrollo de Medell?n. ?Medell?n es Solidaria y competitiva?. ? Presentaci?n realizada por Departamento de planeaci?n municipio de Medell?n`, Febrero 5 de 2008
[5] http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_de_negocio
[6] http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_negocio
[7] Ley 1286 de febrero de 2009
[8] OSTERWALDER,Alexander (2009). ?How to Describe and Improve your Business Model to Complete Better?. Amazon Editions. Arizona. U.SA.
[9] CHAN,kim.Andr?s y MAUBORGNE,, Hassan (2006). ?La estrategia del oc?ano azul: Como desarrollar un mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia?. Ed. Norma. Bogot?.
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