Identificación de oportunidades de mercado para comercializar de productos agrícolas

Resumen

El presente trabajo persigue como objetivo diseñar un procedimiento para la búsqueda de oportunidades de mercado que contribuya a mejorar la comercialización de productos agrícolas.

La estructura del trabajo incluye una primera parte donde se refleja el basamento teórico que fundamenta la propuesta del procedimiento para la determinación de las oportunidades de mercado en la comercialización de los productos agrícolas y un segundo momento se presenta el procedimiento a fin de dar cumplimiento al objetivo donde se utilizan herramientas matriciales como la matriz DAFO y la matriz atractivo –probabilidad de éxito de las oportunidades de mercado, finalmente se plantean las conclusiones donde se recogen los posibles resultados a alcanzar por la entidad. Se incluyen además los anexos que forman parte del procedimiento.

Introducción

A medida que la agricultura y la sociedad evolucionan la comercialización agrícola adquiere una importancia cada vez mayor. Al aumentar la población de las ciudades los agricultores tienen la responsabilidad de producir más alimentos no sólo para el consumo rural, sino también para los mercados urbanos distantes, por tanto, deben adquirir conocimientos comerciales.

La comercialización agrícola como sistema abarca una serie de actividades interconectadas que van desde la planificación de la producción, recolección, clasificación, embalaje, transporte, almacenamiento, distribución, hasta la venta de los mismos. Tales actividades no pueden tener lugar sin el intercambio de información que permita eliminar la incertidumbre en la toma de decisiones por parte de los directivos.

El análisis de la información obtenida del mercado permite detectar las oportunidades de mercado para que las empresas orienten hacia ellas sus planes de producción. Los deseos y las necesidades de los consumidores ofrecen oportunidades de venta a las empresas que pueden tomar sus decisiones de producción, tanto en cantidad como en características de los productos, de acuerdo con las oportunidades. Según Cruz Roche (1990), contribuye a la creación de condiciones para un ajuste entre la oferta y la demanda más eficiente al minimizar la probabilidad de una oferta que no encuentra demanda o la insatisfacción de los consumidores por una producción que no se ajusta a sus deseos.

Los sistemas de comercialización agrícolas son dinámicos, competitivos y suponen un cambio y mejoramiento continuo. Las organizaciones y en particular la máxima gerencia involucradas en este sistema deben diseñar estrategias que permitan perfeccionar los mecanismos de gestión en el proceso de comercialización de productos agrícolas, desde el productor primario hasta las ventas al consumidor esto sería un paso de avance para alcanzar mejor organización, mayor aprovechamiento de los factores de producción, mayor eficiencia, incremento de la oferta y altos beneficios empresariales siempre y cuando sean efectivos a la hora de escoger qué ofrecer al mercado, cuándo y cómo hacerlo.

Para ello es necesario partir de un diagnóstico externo e interno que posibilite la identificación de las oportunidades de mercado. Con esta información los agricultores planearían su producción de acuerdo con la demanda del mercado y las empresas comercializadoras proyectarían la oferta de productos a sus clientes.

Alcanzar el éxito en el proceso de comercialización de los productos agrícolas no solo depende de la elevación de las responsabilidades sobre la eficiencia, eficacia, control en el empleo del personal, de los recursos materiales y financieros que manejen tanto los productores como acopiadores y comercializadores sino también, del empleo por parte de las organizaciones, de técnicas, métodos y procedimientos para obtener información del mercado que les sirva como punto de partida para un adecuado diseño de estrategias que les permitan alcanzar los objetivos propuestos por la organización.

Desarrollo:

La búsqueda e identificación de oportunidades de mercado

Los gerentes comerciales deben estar siempre centrados a la búsqueda de nuevas oportunidades, lo que proporcionaría a la empresa la necesaria estabilidad y continuidad en su funcionamiento; esto es, si se considera además que los mercados son dinámicos y que las necesidades de los clientes, los competidores y el medio ambiente cambia continuamente. Precisamente la primera tarea a la que se enfrenta la dirección de marketing de cualquier entidad radica en determinar las oportunidades que ofrece el mercado.

Según Kotler (1993) las oportunidades de mercado es "…un campo atractivo para la acción de mercadotecnia de la compañía, en el cual disfrutará de una ventaja competitiva". El mismo autor en otra edición en el 2006 las define como"…un mercado específico en el que la compañía podría desarrollar acciones de marketing disfrutando de una ventaja competitiva. Estas definiciones son muy similares y transmiten el mismo mensaje, la diferencia entre una y otra es el cambio de "campo atractivo" que es un concepto más amplio por el de "mercado específico" concepto que guía mejor a las compañías al conocer "hacia donde" deben estar dirigidas las estrategias de marketing.

Según Garciandía (2013) …"el concepto oportunidades de mercado no siempre es utilizado de forma explícita por los especialistas de dirección al explicar o instrumentar los procesos de diseño estratégico pero siempre está implícitamente presente en dichos análisis. No pocos autores identifican oportunidades de mercado con indicadores favorables de las variables a considerar en el análisis del entorno ya que caracterizan el accionar de fuerzas y actores del entorno. Estas variables pueden incidir en el actuar organizacional pero no lo definen y ello puede conducir a que, en la praxis económica, las estrategias organizacionales puedan estar más enfocadas en el "qué hacer" para alcanzar los objetivos que en el "cómo llegar" a alcanzarlos lo que conduce a que se pierda uno de los niveles de desagregación del diseño estratégico ya que los objetivos se definen en términos de oportunidades de mercado, las estrategias en términos de objetivos y las acciones estratégicas en términos de estrategias". (Gregorio N.Ganciandía Mirón, 2013)

Teniendo en cuenta lo planteado por Garciandía se puede puntualizar que existe diferencia entre una oportunidad del entorno y una oportunidad de mercado. Una oportunidad del entorno puede considerase como un evento, suceso o necesidad derivada del entorno, en el cual hay una alta probabilidad de que una empresa a través de acciones concretas pueda sacar provecho y satisfacerla, estas se pueden detectar realizando un diagnóstico externo; sin embargo las oportunidades de mercado pueden interpretarse como alternativas estratégicas posibles que se presentan ante la organización para aprovechar las oportunidades y atenuar las amenazas provenientes del entorno a partir de las fortalezas y debilidades derivadas de su saber hacer

La identificación de las oportunidades de mercado se relaciona y deriva del diagnóstico estratégico de las organizaciones que, constituyendo una "radiografía" del momento actual de la organización, permite identificar las coyunturas favorables y desfavorables que enfrenta la organización en su entorno (oportunidades y amenazas) y caracterizar el "saber hacer" de la organización que posibilita la identificación de las potencialidades organizacionales para el cambio aprovechando las oportunidades y contrarrestando las amenazas existentes en su entorno. El diagnóstico estratégico se lleva mediante dos procesos inseparables: el diagnóstico externo y el diagnóstico interno.

El diagnóstico externo es el marco contextual del proceso estratégico, plantea una visión mucho más amplia que el análisis interno, ya que no solamente interesa estudiar los cambios en los gustos y los hábitos del consumidor o la tecnología, sino, la empresa debe responder también a los cambios en los valores sociales y culturales, a su ambiente político y a las tendencias de crecimiento de la economía. Es una práctica común hacerlo en dos niveles (Fernandez, 2010):

-Macroentorno o entorno general.

-Microentorno o entorno competitivo.

El macroentorno o entorno general es el conjunto de fuerzas de carácter económico, político, social, educativo, cultural, demográfico, jurídico, ecológico y tecnológico, que influyen o pueden influir sobre la organización. Estos factores se descomponen para su estudio en variables, situaciones y condiciones, por lo cual el análisis de los mismos debe permitir conocimientos del comportamiento de los factores que lo determinan y la manera de operar entendiendo cabalmente su definición; medir cuantitativa y cualitativamente los efectos de las variables sobre la organización, que permita identificar cuáles son las fuerzas que influyen (positivamente o negativamente) en el comportamiento de la entidad e incluso en su sector; analizar el grado y la naturaleza de las influencias; hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa.

Estas fuerzas deben ser analizadas una a una, los directivos de marketing deben prestar atención a sus efectos interrelacionados, porque, en conjunto, configuran las nuevas oportunidades, así como las amenazas. Por ejemplo, el crecimiento explosivo de la población mundial (demográfico) implica una mayor explosión de recursos y una mayor contaminación(medioambiental), que genera una existencia por parte de los consumidores de nuevas leyes(político – legal).las restricciones fomentan nuevas soluciones tecnológicas y nuevos productos(tecnología) que, cuando son variables(fuerzas económicas), pueden de hecho cambiar actitudes y comportamiento(socio-cultural).

En el comportamiento de cada uno de los negocios que atiende la empresa existen particularidades relacionadas con los actores del microentorno o entorno competitivo que determinan estructuralmente su desempeño, según el tipo de bien o servicio que ofrece y el mercado al cual va dirigido. Estos actores son los proveedores, clientes, competidores existentes o actuales, competidores potenciales y producto sustitutos según el criterio inspirado por los estudios hechos por Michael Poter (1985).

El diagnóstico externo juega un papel muy importante en la definición de las estrategias de marketing pero de por sí no determina los posibles cursos de acción de la organización en el largo plazo. Los posibles cursos de acción están determinados por el "saber hacer" de la organización que determina las fortalezas que le permiten aprovechar las oportunidades del entorno y contrarrestar las amenazas provenientes de este y las debilidades que le impide aprovechar las primeras y la hacen vulnerable ante las segundas. Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el ambiente y otra es tener las habilidades necesarias para alcanzar el éxito con esas oportunidades. Todo negocio necesita evaluar periódicamente su fuerza y vulnerabilidad y ello se logra a través de un diagnóstico interno.

La determinación de fortalezas y debilidades solamente es posible estudiando el comportamiento interno de la organización y ello pasa necesariamente por el análisis del desempeño de cada uno de las áreas o subsistema de la empresa.

El análisis o diagnóstico interno va dirigido a la evaluación del potencial de la entidad, con el propósito de localizar las fortalezas y debilidades. Las fortalezas de una organización son características o valores positivos intrínsecos asociados a sus insumos, procesos o resultados que pueden ser utilizados para aprovechar las oportunidades o protegerse de las amenazas, estas sólo tienen significado cuando la comparamos con los posibles competidores mientras que las debilidades indican posibles fallos que deberán ser reforzado o corregidos mediante las oportunas estrategias. (Kotler, 2006)

Son muy variados los criterios recogidos en la literatura universal sobre esta temática y cada autor determina y fundamenta las variables a utilizar para el diagnóstico interno dentro de las diferentes áreas funcionales de la organización. En términos generales las áreas que se analizan son: producción u operación, comercialización, finanzas, recursos humanos, dirección y organización y logística/aprovisionamiento.

Hasta el momento se han tenido en cuenta tres momentos importantes para la búsqueda de las oportunidades de mercado: el análisis del macroentorno y del microentorno donde se obtiene las oportunidades y amenazas, y el diagnóstico interno donde se determinan los puntos débiles y fuertes de la organización. El diagnóstico estratégico da lugar al balance de los recursos estratégicos de la organización, conocido también como análisis DAFO por instrumento matricial generalmente utilizado, que permite medir y evaluar la situación de la organización mediante la combinación de los aspectos positivos y negativos en el plano interno (fortalezas y debilidades) con riesgo y posibilidades en el plano externo que tiene que enfrentar la organización tanto en el presente como en el futuro (amenazas y oportunidades).

El balance de los recursos estratégicos de la organización permite a la organización precisar las fuerzas de mayor impacto en la organización (factores de éxito y fracaso); orientarse en cuanto a la naturaleza de las estrategias más convenientes (ofensiva, defensiva o de especialización) para aprovechar las coyunturas del entorno de acuerdo con su saber hacer y, en correspondencia con lo anterior, identificar las posibles oportunidades de mercado. Generalmente en la literatura sobre el tema no se vincula la identificación de las oportunidades de mercado con el análisis DAFO y se diferencias oportunidades, como coyunturas favorables presentes en el entorno, de oportunidades de mercado. Para la autora, esto representa desaprovechar una técnica que permite hacer más objetiva la identificación de posibles cursos de acción de la organización que facilite el proceso de toma de decisiones vinculadas a la definición de los objetivos estratégicos de la organización.

También considera que, como señala Kotler (1993), es necesaria la clasificación de las oportunidades de mercado de acuerdo con su nivel de atracción y las probabilidades de éxito que la organización tendría con cada una de ellas para facilitar el proceso de toma de decisiones.

La probabilidad de éxito de la empresa en una oportunidad de mercado específica, depende de si sus fuerzas de negocios, sus competencias distintivas, se acoplan a los requerimientos clave de éxito para operar en el mercado objetivo y exceden a las de sus competidores, es decir, está asociada a las fortalezas y debilidades de la organización.

Se han diseñado diferentes procedimientos dirigidos a la búsqueda de oportunidades de mercado, todos adaptables a las condiciones del país (por autores como los DrC. Gelmar García y Gregorio Garciandía, las MSc. Mirna L. Gónzalez, Rita M. Sóñora y Matyuris Rodríguez la Ing. Yinet Torres entre otros) pero, paradójicamente dado el peso de la agricultura en la economía nacional, todas ellas referidas a organizaciones industriales o turísticas, ninguna para empresas agrícolas. Lo que no contribuye a que las empresas que comercializan este tipo de producto cuenten con una herramienta que les facilite la obtención de información del mercado encaminadas al perfeccionamiento de su gestión.

Procedimiento para la búsqueda de oportunidades de mercado

El procedimiento que se propone consta de cinco pasos entre ellos se dan relaciones de recurrencia, cada uno aporta información al siguiente y entre ellos se dan relaciones de recurrencia.

Para la aplicación del procedimiento se concibe la constitución de un grupo de trabajo para realizar todos los análisis y valoraciones de las coyunturas que se presentan al exterior e interior de la organización que busca oportunidades de mercado e identificar estas.

Paso 1-.Análisis del macroentorno.

Objetivos:

Identificar las variables del macroentorno que inciden sobre los resultados de la gestión organizacional y las amenazas y oportunidades asociadas a cada una de ellas.

Valorar los impactos de las variables del macroentorno que inciden sobre los resultados de la gestión de la empresa.

Información necesaria:

• Criterio de especialistas acerca de las principales fuerzas macroeconómicas que influyen en las empresas comercializadoras de productos agropecuarios.

• Criterio de especialistas acerca del impacto de las fuerzas sobre la actuación de la empresa.

Orientaciones metodológicas:

Se crea el grupo de trabajo integrado por especialistas, encargados del análisis del macroentorno y su impacto sobre la gestión empresarial. Para la creación del grupo de trabajo es importante considerar el nivel de escolaridad, el cargo que ocupa en la empresa, los años de experiencia, y conocimientos teóricos del tema. Se utiliza la entrevista como herramienta.

• a) El grupo de trabajo identificará las variables de cada una de las fuerzas o factores que actúan en el macroentorno organizacional que inciden en las empresas comercializadoras.

• b) El grupo de trabajo precisará las oportunidades y amenazas provenientes del macroentorno organizacional a partir del análisis de las tendencias de comportamiento de cada una de ellas y las coyunturas favorables o desfavorables para la gestión empresarial que se han creado en el macroentorno a partir de dicho comportamiento.

• c)  La valoración del impacto de las variables del macroentorno, identificadas como impactantes en los resultados de la gestión de la empresa, se realizará mediante la confección de la matriz importancia – probabilidad de ocurrencia.

Salida:

Listado de oportunidades y amenazas provenientes del macroentorno.

Paso 2: Análisis del microentorno.

Objetivos:

Identificar las variables del microentorno que inciden sobre los resultados de la gestión organizacional y las amenazas y oportunidades asociadas a cada una de ellas.

Valorar los impactos de las variables del microentorno que inciden sobre los resultados de la gestión de la empresa.

Información necesaria:

• Criterio de especialistas acerca de las principales fuerzas del microentorno que influyen en las empresas comercializadoras de productos agropecuarios.

• Criterio de especialistas acerca del impacto de las fuerzas sobre la actuación de la empresa.

• Criterios de los encuestados.

Orientaciones metodológicas:

• d) El grupo de trabajo identificará las variables de cada una de los factores que actúan en el entorno competitivo o microentorno de las empresas comercializadoras.

• e) El grupo de trabajo analizará las variables utilizando diferentes instrumentos que permitan identificar las oportunidades y amenazas provenientes del entorno competitivo. Instrumentos que pueden ser la entrevista, revisión documental y la encuesta, para esta última deberá determinarse cuidadosamente la población y el tamaño muestral. De acuerdo al tamaño de la población se determinará si podrá trabajarse con la población total o será necesaria la determinación de una muestra representativa.

• f) La valoración del impacto de las variables del microentorno identificadas como impactantes en los resultados de la gestión de empresas, se realizará mediante la confección de la matriz importancia – probabilidad de ocurrencia.

Salida:

Listado de oportunidades y amenazas provenientes del microentorno.

Paso 3: Análisis interno.

Objetivos:

Caracterizar el "saber hacer" organizacional como vía de identificación de fortalezas y debilidades en su gestión.

Valorar los impactos de las fortalezas y debilidades organizacionales en el aprovechamiento de las oportunidades y contrarrestar las amenazas del entorno.

Información necesaria:

• Análisis de los resultados de la gestión empresarial a partir de la información recogida en la base de datos internos.

• Criterio de especialistas acerca de las principales fortalezas y debilidades de la organización y su posible impacto en el fortalecimiento de su gestión.

Orientaciones metodológicas:

a) El grupo de trabajo analizará los diferentes subsistemas de la empresa mediante la utilización de indicadores.

b) El grupo de trabajo procederá a la descripción de los indicadores de los diferentes subsistemas mediante la realización de entrevistas a los respectivos especialistas, la revisión documental, la aplicación de encuestas a trabajadores de la entidad y a clientes. En las diferentes áreas realizará análisis de los indicadores y sus tendencias mediante la comparación de datos obtenidos de series históricas y sus proyecciones.

c) El grupo de trabajo precisará las fortalezas y debilidades provenientes del diagnóstico interno organizacional a partir del análisis de los indicadores propio de los diferentes subsistemas.

d) La valoración del impacto de las fortalezas y debilidades identificadas que determinan las posibilidades de adaptación de la organización se realizará mediante la confección de la matriz Grado de Incidencia – Grado de Ocurrencia (GI – GO).

Salida:

Listado de fortalezas y debilidades resultantes del análisis interno.

Paso 4: Balance de recursos organizacionales

Objetivo:

Detectar la naturaleza de las posibles acciones dirigidas al cambio organizacional y los posibles factores de éxito y de fracaso.

Información necesaria:

• Listado de oportunidades y amenazas provenientes del macroentorno.

• Listado de oportunidades y amenazas provenientes del microentorno.

• Listado de fortalezas y debilidades resultantes del análisis interno.

Orientaciones metodológicas:

Aunque todas las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades identificadas en los pasos anteriores tienen alguna importancia, y deben tomarse en consideración en los procesos de decisión estratégica de la organización, resultaría prácticamente imposible incluirlas todas en la aplicación de los basamentos del análisis DAFO a la identificación de las oportunidades de mercado para la comercialización de productos agropecuarios.

Dado que ninguna de las oportunidades y amenazas provenientes del entorno ni ninguna de las fortalezas y debilidades resultantes del saber hacer organizacional tienen el mismo grado de importancia ni la misma probabilidad de ocurrencia, en la literatura sobre el tema se recomienda la reducción del listado antes de proceder a la confección de la matriz DAFO y se sugieren diversas técnicas para realizar dicha reducción.

• a) Reducir el listado de amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades a partir de la valoración en dos dimensiones de cada una de ellas, por separado utilizando la matriz importancia – actractivo.

• b) Para la confección de la Matriz DAFO se identifican los impactos correspondientes a cada par de elementos contenidos en ellas, pares que están definidos por sus cuatro cuadrantes, mediante el planteamiento de los cuestionamientos reflejados en las publicaciones sobre dirección estratégica.

• c) En la interpretación de los resultados de la matriz debe tenerse presente que cada cuadrante sugiere una estrategia en dependencia de la concentración de la fuerza de los impactos:

El cuadrante I (donde se cruzan fortalezas con oportunidades): estrategias ofensivas y, en consecuencia, acciones orientadas al liderazgo, orientadas a la penetración del mercado, a desarrollo de un nuevo producto o a incursionar nuevos mercados.

El cuadrante II (donde se cruzan fortalezas con amenazas): estrategias defensivas y acciones encaminadas a la diversificación, a la negociación con los implicados y la búsqueda de alianzas.

El cuadrante III (donde se cruzan debilidades con oportunidades): estrategias de reorientación y acciones encaminadas a eliminar las debilidades o a la búsqueda de un nicho de oportunidades.

El cuadrante IV (donde se cruzan debilidades amenazas): estrategias de supervivencia y acciones de liquidación, saneamiento o de búsqueda de un nicho de mercado.

Salida:

• Naturaleza de las posibles acciones dirigidas al cambio organizacional

• Factores de éxito y de fracaso estratégico de la organización

Paso 5: Valoración de las oportunidades de mercado.

Objetivo:

Evaluar las oportunidades de mercados que deben ser consideradas por la organización para alcanzar el éxito en la gestión comercial.

Información necesaria:

• Listado de las oportunidades de mercado.

Orientación metodológica:

a) La identificación de las oportunidades de mercado se realiza con el auxilio de la matriz atractivo – probabilidad de éxito de las oportunidades de mercado.

Se interpretan los resultados del análisis a partir de la ubicación de cada posible oportunidad de mercado en los cuadrantes de la matriz:

• Cuadrante I: Se ubican las oportunidades con alto atractivo y probabilidad de éxito en el mercado. Estas representan una ventaja frente a la competencia y por tanto son las que deben ser aprovechadas por la organización de inmediato y de acuerdo a los insumos disponibles.

• Cuadrante II: Se ubican las oportunidades con bajo atractivo y alta probabilidad de éxito. Las oportunidades de mercado que se ubican en este cuadrante requieren del seguimiento de la evolución del entorno y del saber hacer de la organización para detectar si en algún momento se incrementa su atractivo, es decir, con ellas se trabaja selectivamente.

• Cuadrante III: Se ubican las oportunidades con de alto atractivo y baja probabilidad de éxito. Al igual que en el cuadrante anterior, indica un trabajo selectivo con las posibles oportunidades de mercado allí ubicadas y esencialmente a los cambios hacia el interior de la organización que son, en última instancia, los que deciden el éxito o fracaso del cambio organizacional.

• Cuadrante IV: Se ubican las oportunidades con poco atractivo y poca probabilidad de éxito y por ende no considerable desde el punto de vista del accionar organizacional.

d) Se ratifican o rechazan, total o parcialmente, los resultados de la matriz atractivo – probabilidad de éxito de las oportunidades de mercado mediante la discusión colectiva en el seno de la alta dirección organizacional y se decide cuáles de las oportunidades de mercado identificadas se convierten e objetivos estratégicos de la organización para el horizonte de planificación.

Salida:

Oportunidades de mercado que pueden integrarse a los objetivos estratégicos organizacionales.

Conclusiones

Con el procedimiento propuesto se arriban a las siguientes conclusiones:

1.-Provee a los especialistas de las empresas comercializadoras de productos agrícolas de un conjunto de acciones estratégicas que se presentan ante la organización para aprovechar las oportunidades del entorno y atenuar las amenazas provenientes del mismo a partir de las fortalezas y debilidades derivadas de su saber hacer.

2.-Contribuye a la creación de condiciones para un ajuste entre la oferta y la demanda más eficiente al minimizar la probabilidad de una oferta que no encuentra demanda o la insatisfacción de los consumidores por una producción que no se ajusta a sus deseos.

3.-Establece las condiciones para el perfeccionamiento de la comercialización agrícola.

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Autor:

Lic. Misley Milán Graell

Institución: Universidad de Granma

Dirección: Carretera de Manzanillo Km 17 ½ Rpto. El Dorado. C.P 85 149 Bayamo, Granma

Universidad de Granma

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales