Aplicación del procedimiento de diagnóstico para lograr la implementación del Perfeccionamiento Empresarial (página 2)
Enviado por Ing. Orestes Bar� Ugarte
Cada empresa, para desarrollar el proceso de Perfeccionamiento Empresarial, deberá crear grupos de perfeccionamiento; ello no niega la responsabilidad que sobre este proceso tienen la máxima dirección de la organización y demás directivos de la organización.
La experiencia alcanzada en la implantación del Sistema de Dirección y Gestión ha demostrado la factibilidad de crear estos grupos en las etapas de diagnóstico, estudio e implantación del Perfeccionamiento Empresarial, estos grupos deberán estar integrados por profesionales con experiencia de trabajo y que dominen la empresa objeto de estudio.
Cuando se decida asumir los servicios de asesores externos, debe tenerse el convencimiento de que éstos, no son responsables del cumplimiento de los diagnósticos, de los expedientes y de la implantación y consolidación del sistema.
El trabajo de los asesores facilita que la empresa comience y desarrolle el proceso de Perfeccionamiento Empresarial con más agilidad.
Todos los procedimientos y tecnologías aplicados por los asesores externos, constituyen instrumentos de dirección, por lo que la dirección de la empresa debe crear condiciones que garanticen la incorporación de estos instrumentos a su arsenal de conocimientos y puedan aplicar en lo sucesivo dichos instrumentos, métodos y técnicas, en la vida práctica de la empresa, todo ello para lograr u sistema de Dirección y Gestión integral.
1.1.3 SISTEMAS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN[3]
Cada empresa u organización superior de dirección se estudiará como un todo integral, abarcando todos los sistemas que lo componen, los mismos son:
Sistema de Organización General.
Sistema de Métodos y Estilos de Dirección.
Sistema de Organización de la Producción de Bienes y Servicios.
Sistema de Gestión de la Calidad.
Sistema de Gestión del Capital Humano.
Sistema de Gestión Ambiental.
Sistema de Gestión de la Innovación.
Sistema de Planificación.
Sistema de Contratación Económica.
Sistema de Contabilidad.
Sistema de Control interno.
Sistema de Relaciones Financieras.
Sistema de Costos.
Sistema de Precios.
Sistema Informativo.
Sistema de Mercadotecnia.
Sistema de Comunicación Empresarial.
Para el logro exitoso del Perfeccionamiento Empresarial se organiza en etapas y Pasos las cuales se describen a continuación.
1.1.4 Etapas y pasos en el proceso de Perfeccionamiento Empresarial[4]
El proceso de Perfeccionamiento Empresarial se divide en las etapas siguientes:
Estudio y diseño del Sistema de Dirección y Gestión de la empresa;
Implantación y consolidación del Sistema de Dirección y Gestión.
El proceso de Perfeccionamiento Empresarial se divide en los pasos siguientes:
Paso 1, la preparación del personal, es la más importante y permanente acción a desarrollar con todos los trabajadores, dirigentes administrativos, de las organizaciones políticas y de masas existentes en la empresa.
Se debe trabajar para lograr el convencimiento de la necesidad del Perfeccionamiento Empresarial y de su impacto en la esfera económica y social.
La preparación de todo el personal de la empresa, juega un papel fundamental en el proceso. De su calidad depende en gran medida el éxito posterior en la implantación del Sistema. Este es el paso donde se expone con claridad a los trabajadores las principales características del proceso, los principales cambios que introducen el Sistema, las etapas del proceso, las condiciones que debe tener la empresa y la organización superior de dirección, es importante explicar los objetivos políticos, sociales y económicos del sistema; como objetivo fundamental elevar la productividad, la disciplina, la organización, la exigencia por el cumplimiento de lo establecido, incrementar la eficiencia y como consecuencia elevar el aporte de la empresa a la sociedad, así como el nivel de vida de los trabajadores, la trascendencia del cambio en la empresa y en el grupo empresarial, debe dársele particular importancia, a la preparación de los dirigentes administrativos, del Partido, la Juventud y del Sindicato, explicándoles la necesidad de la cooperación y activa participación de todos en las transformaciones a realizar en aras de lograr una mayor organización, disciplina, eficiencia en la gestión; garantizando más aportes a la sociedad socialista. Es importante convencer y no imponer. Analizar cada inquietud que pueda surgir en los trabajadores de la empresa, a fin de lograr el consenso y vencer la lógica resistencia al cambio, que cualquier proceso de transformaciones y que todos los trabajadores interioricen que el proceso de Perfeccionamiento Empresarial no se impone desde afuera, que es la propia empresa la que define su sistema de dirección, a partir de los principios y procedimientos establecidos.
Cuando se trabaja en la preparación del personal, es necesario explicar que más eficiencia significa producir más bienes y servicios, vender más y gastar menos o la combinación de ambos, por lo que es necesario evaluar cuánto se puede ahorrar en recursos materiales y financieros, pasando por un profundo estudio sobre la composición y estructura de la fuerza de trabajo. La preparación del personal nunca culmina, pues es imprescindible constantemente estar preparando al personal sobre las nuevas características en los distintos pasos del proceso.
Paso 2, Elaboración del diagnóstico inicial de la empresa. El diagnóstico es una fotografía de la situación actual de la empresa, a partir de efectuar una valoración de todos los procesos y subdivisiones estructurales que integran la misma.
Para efectuar el diagnóstico es necesario desarrollar un examen analítico de la trayectoria y de la situación actual de la empresa respecto al cumplimiento de su misión, de sus objetivos y actividades, de la valoración del estado de sus recursos, de la caracterización de la cultura empresarial y de su funcionamiento técnico-organizativo.
El diagnóstico es ejecutado por la propia empresa u organización superior de dirección. En correspondencia con sus condiciones y con lo que se decida por la dirección, se podrán contratar los servicios de entidades consultoras que ayuden a la realización del diagnóstico.
El éxito fundamental de este paso depende en gran medida de:
La activa participación de la dirección, del sindicato y los trabajadores en todo el proceso de diagnóstico.
La selección del grupo interno (grupo de perfeccionamiento) que desarrollará el diagnóstico.
La preparación del grupo en el uso de técnicas existentes para diagnosticar y sobre el conocimiento de los temas a diagnosticar.
Que se logre involucrar, a la mayor cantidad de trabajadores, en los temas que se diagnostican.
El establecimiento de relaciones interpersonales profundas con los trabajadores y el desarrollo de análisis y discusiones colectivas, que propicien la mayor franqueza y creatividad, para lograr encontrar la esencia de los problemas.
La convicción, de que los resultados del diagnóstico permitirán una mejor proyección de la empresa o de la organización superior de dirección.
El diagnóstico deberá abarcar a toda la empresa, sin excluir ningún área y analizar el funcionamiento de cada una de ellas.
El diagnóstico de la empresa se realiza sobre la base de la metodología confeccionada al efecto por el Grupo Ejecutivo.[5]
En el desarrollo del diagnóstico se estudiará el estado de todos los sistemas que abarca el Perfeccionamiento, debiéndose prestar particular importancia a la organización de la producción de bienes y servicios, la gestión de la calidad, la contabilidad y los costos, el control interno, la contratación, la planificación, las finanzas, la innovación y la protección del trabajo y el ambiente, la organización de los procesos de la empresa y estructuras organizativas imperantes así como la política laboral y salarial que se aplica.
No puede dejar de estudiarse la valoración de la situación de las tecnologías existentes de los productos y procesos esenciales de la empresa.
Es importante definir, ante cada problema diagnosticado, si es de carácter interno o externo a la empresa y si es objetivo o subjetivo.
Cada empresa debe elaborar un plan de acción con la finalidad de ir resolviendo los problemas de carácter interno detectados en el diagnóstico que sean posibles resolverlos por la empresa; es decir aquellos que su esencia radica en el cumplimiento de lo que está establecido o aquellos que puedan ser resueltos sin tener que efectuar modificaciones fundamentales.
Este plan de acción deberá preferiblemente recoger, no sólo las medidas a tomar, enmarcadas en el tiempo, sino además los responsables de su cumplimiento.
El plan de acción le permitirá a la dirección de la empresa controlar la eliminación de problemas y evaluar la marcha de lo propuesto por el grupo que desarrolla el diagnóstico.
Los problemas diagnosticados de carácter externo a la empresa, de ser posible, deberán clasificarse según el nivel en el que se puedan resolver, es decir, al nivel de la organización superior de dirección, o del Organismo o a otros niveles y en esta misma medida lograr involucrar a los factores externos de la empresa en la ayuda a solucionar las que sean posibles en cada momento.
La organización superior de dirección está en la obligación de analizar el diagnóstico de la empresa antes de enviarlo al Organismo correspondiente.
El autor coincide que la organización superior de dirección no puede variar ningún aspecto del diagnóstico; su deber es analizar con la empresa las dudas existentes y que ella misma haga el cambio.
Paso 3, Aprobación del diagnóstico Sobre la base del dictamen elaborado por el Grupo Ejecutivo, según proceda; el Grupo Gubernamental autoriza o no, que se comience el diseño del Sistema de Dirección y Gestión en la empresa y la elaboración del expediente final del Perfeccionamiento Empresarial.
Las empresas que se encuentren implantando el sistema, deberán como norma cada uno o dos años efectuar un nuevo diagnóstico que les permita detectar los nuevos problemas y dificultades surgidas. De esta manera podrán convertir el Perfeccionamiento Empresarial en un proceso de mejora continua. Este diagnóstico y el correspondiente plan de acción para la solución de los problemas detectados.
Paso 4, Diseño del Sistema de Dirección y Gestión en la empresa y elaboración del expediente final de Perfeccionamiento Empresarial .En este paso la empresa, diseña la estructura organizacional, los sistemas y procesos necesarios para cumplir su misión y funciones teniendo en cuenta lo definido en el presente Reglamento los resultados del diagnóstico elaborado. El expediente es un proyecto que organiza el proceso de implantación del Sistema de Dirección y Gestión.
Paso 5, Defensa y aprobación del expediente en el Grupo Ejecutivo, consiste en el análisis detallado por el Grupo Ejecutivo del expediente presentado por la empresa.
Paso 6 Comprobación por el Secretaría Ejecutiva Provincial de Perfeccionamiento Empresarial sobre la preparación satisfactoria de los trabajadores y el consejo de dirección para emprender la etapa de implantación.
Paso 7, Aprobación del expediente mediante la emisión del acuerdo del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros que autoriza la aplicación del sistema.
Paso 8, la implantación en correspondencia con el cronograma elaborado.
Paso 9, Mejora continúa del sistema. En paralelo, en la propia etapa de implantación se produce un constante proceso de supervisión y ajuste, realizar las transformaciones necesarias con el objetivo de lograr la máxima eficacia y eficiencia en su gestión integral.
El autor coincide que este paso, mejora continua del sistema incluye la realización del diagnostico, que como norma debe realizarse cada uno o dos años, efectuando un nuevo diagnóstico que les permita detectar los nuevos problemas y dificultades surgidas. De esta manera podrán convertir el Perfeccionamiento Empresarial en un proceso de mejora continua.
Según (Ing. Iván Dimitri Moyasevich 2005) el diagnóstico organizacional no sólo resulta necesario sino que imprescindible, como una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos a que está sometida la organización y de ser capaz de utilizarlos en provecho de los fines que la organización haya definido para sí. El diagnóstico organizacional es un estudio de doble contingencia: por un lado se estudian modos de relaciones y por otro se plantea la pregunta por otras posibilidades.
Existen muchas razones por las cuales se debe realizar un diagnóstico[6]empresarial, una de ellas es para determinar la brecha con relación a la situación futura deseada que involucra lograr eficiencia operacional, crecimiento, innovación, mejora continúa o cualquier otro fin. Sin embargo, existen algunas características en el enfoque y la manera de hacer el diagnóstico, que afectan o desvían los resultados, truncando en su realización el adecuado levantamiento de factores clave que impiden finalmente plantear las estrategias adecuadas para llegar a la situación deseada.Ing. Ivan Dimitrie Moyasevich[7]considera que muchas de estas características están relacionadas a la falta de un modelo de la situación futura deseada que debe tener atributos claramente definidos, medibles y verificables y en base a ella, realizar el levantamiento de información cualitativa y sobre todo cuantitativa con formatos previamente diseñados que permitan una sistematización de los mismos y obtener la brecha existente.
Hay varios tipos de diagnósticos Empresariales estos pueden ser por su finalidad, naturaleza, alcance, métodos, plazos, características y otras. Por su aplicación pueden ser: Preliminares o Preventivos (mayormente estos diagnósticos deben ser consolidados o reforzados con alguno de los dos siguientes), diagnóstico parcial y diagnóstico integral o general.
Todo Diagnostico que se realice debe tener "Un Marco Conceptual" (Principios, Técnicas, Normas, Métodos, Procedimientos y otros) y "Un Marco Aplicable" (Cuadro de Necesidades – Las Radiografías – La Matriz de Diagnóstico – El Cuadro de Causas Efectos – Cuadro de Soluciones, Planes Maestros y otros).
Se resume, ¿Qué Objetivos nos muestra el Diagnóstico Empresarial?[8]
Una visión tan profunda como sea necesario de la Situación Empresarial.
Examen del Circuito de la Información en la Empresa.
Estudio de la Situación de la Empresa en el Mercado y en su Entorno.
Examen de la Documentación y Tratamiento de ella.
Examen de sus Producciones y Servicios Terminales.
Evaluación Financiera y Control de Gestión Empresarial.
Proporcionar a la Alta Dirección Empresarial – Conclusiones y Recomendaciones.
Prever de Problemas o Efectos, detectando las Vulnerabilidades en la Empresa.
Precisar y Plantear Proyectos y Sub Proyectos.
Aplicar las mejoras tomando como base las fortalezas de la Empresa, con la finalidad de lograr un Estado meta IDEAL.
El reto competitivo al que tienen que enfrentarse las empresas en la mayoría de las actividades está intensificándose constantemente en los últimos tiempos y, en consecuencia, las empresas están obligadas a desarrollar nuevos comportamientos para conseguir sus objetivos y sobrevivir en los nuevos entornos competitivos.
Se puede notar que en un diagnóstico se está evaluando el comportamiento del sistema. De la misma manera que un médico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana. No necesariamente un diagnóstico organizacional es el obligado Punto de Partida de un proceso de planeación, ya que es necesario saber donde estamos antes de decidir a donde queremos ir y como debemos llegar a ese punto. El objetivo principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales que debería manejar la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella.
1.2.1 El concepto de diagnostico (Valdes Rivera, 1998) se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico. Se constituye como un medio de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimientos, para su adecuada dirección, por otro lado es un proceso de evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir los signos vitales. Diagnosticar: (De diagnóstico). tr. Recoger y analizar datos para evaluar problemas de diversa naturaleza. || 2. Med. Determinar el carácter de una enfermedad mediante el examen de sus signos. (Encarta® 2005)
Análisis. (Del gr. ?????s??). m. Distinción y separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos. (Encarta® 2005).
Evaluar. (Del fr. évaluer). tr. Señalar el valor de algo. || 2. Estimar, apreciar, calcular el valor de algo. (Encarta® 2005).
En este concepto emitido por el Encarta 2005 se ve la integración necesaria entre estos tres elementos a la hora de poner en práctica cualquiera de los enfoques o guías que se refieren al tema.
Según Tom Peters, (1985): "El diagnóstico es de suma importancia ya que nos dice dónde estamos y que debemos hacer para llegar a dónde queremos".
Según Philip Crosby (1996). "El diagnóstico es el punto de partida de la mejora de calidad, si no se lleva a cabo, no podemos determinar las enfermedades de la organización y por consiguiente éstas no se solucionarán, perderíamos clientes puesto que los productos o servicios que les ofertamos no cumplirían con las necesidades y especificaciones de los mismos".
El diagnostico es una herramienta de la dirección y se corresponde con un proceso de colaboración entre los miembros de la organización y el consultor para recabar información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones (Cummings & Worley, 2001).
Las variables de tipo externo comprende la evolución del mercado, su demanda, características de los clientes, actuación de la competencia, evolución tecnológica, evolución de las políticas económicas y sociales así como la identificación de factores socio-culturales. Las variables de tipo interno se refieren a la situación de la empresa en cuanto a la utilización de recursos materiales, humanos y financieros, grado de conocimientos técnicos, organización, métodos de control y sistema de gestión.
Cummings & Worley establecen el carácter sistémico de un modelo de diagnostico organizacional e identifican a las entradas como las variables externas y a los componentes de diseño del modelo como las variables internas. La cultura representa una consecuencia del diseño de la firma y una base o restricción para el cambio.
Alfaro Pérez Alfredo (2000). Diagnóstico Estratégico. Se percibe una intención al utilizar el término estratégico para dar énfasis sobre aspectos prefijados como direccionadores. En este sentido, se puede apreciar una mayor claridad porque toma en cuenta desde el inicio variables ya definidas por la misma organización que se encuentran establecidas en la visión y la misión.
El término estratégico da a entender que en este caso, el diagnóstico se enfoca directamente a evaluar el "gap" o brecha existente entre lo que requiere hacer y lo que se hace, por lo que su contenido no considera otros aspectos emergentes que podrían ayudar a describir mejor el estado de la cuestión.
Así también, tiende entenderse que el diagnóstico estratégico viene a ser un segundo diagnóstico, puesto que el primer diagnóstico va a buscar interpretar una serie de factores que ayuden a conocer la situación en que se encuentra tomando en cuenta el macro ambiente y el microambiente de la organización en cuestión.
En el anexo II se describen un grupo de conceptos de Diagnostico Empresarial por diferentes autores y el autor coincide con los criterios de los mismos.
1.2.2 VENTAJAS DEL DIAGNOSTICO
Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo
Es participativo;
La gente se siente comprometida con las soluciones;
Da una estructura lógica a la problemática;
Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas;
Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata
Proporciona datos para estructurar una planeación temporal, hasta que se fijen el nuevo rumbo, objetivos de la organización y se implanten cambios en los sistemas y procesos de la organización.
Otro de los elementos es el diagnóstico donde se cuantifica el estado de madures de actual de la organización, en otros términos dice donde se encuentra la empresa y que debe hacer para llegar a la meta deseada.
Según la biblioteca de consulta Encarta Diagnosticar de Diagnóstico: es recoger y analizar datos par evaluar problemas de diversa naturaleza. Con este concepto se pone de manifiesto la interrelación que existe entre el diagnóstico, evaluación y el análisis, para encontrar señales y evidencias de que algo anda mal en el sistema y es donde radica la necesidad de diagnosticar.
1.2.3 NECESIDAD DEL DIAGNOSTICAR
Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnósticos por:
Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones".
Se requiere ir más allá de los síntomas: poder atacar las causas de los problemas y focalizar acciones en los factores cruciales.
Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global.
Las necesidades de diagnosticar y evaluar a una organización pueden tener distintos orígenes:
1. El proceso natural de crecimiento de la organización que hace difícil continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una organización más pequeña, referida a otro mercado, con otra competencia y responsabilidades.
2. El proceso natural de deterioro de la organización, es posible que la organización vea envejecer a sus personas, equipos, edificios. Además su producto puede quedar obsoleto.
3. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y calidad. Puede que los costos hayan alcanzado límites inaceptables o que la competencia haya llevado los precios de los productos alternativos a niveles que hacen imposible continuar con la misma producción. El diagnóstico debiera buscar vías de superación de los problemas que pueden haber y reconocer eventuales potencialidades de desarrollo utilizados en beneficio de la productividad.
4. La organización ha sido sometida a cambios de importancia (innovación, cambio de viejas estructuras, demandas laborales, adecuación a nuevas tecnologías). Aquí el diagnóstico sería una forma de conocer el impacto de estos cambios en los distintos sectores o prevenir posibles transformaciones debidas de estos cambios.
5. El aumento de la complejidad del entorno de la organización ya sea político, económico y social (por ejemplo, aumento de competencia o comercio internacional, generalización de demandas laborales, etc.) demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia organización.
6. La organización requiere conocer su propia cultura para implementar esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo tiempo, permitan que la organización mantenga su identidad vigente.
7. La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de sus miembros, hacer más agradable el trabajo en ella. Para esto se hace necesario conocer las aspiraciones y problemas que los trabajadores. tienen, buscar formas de superación de dificultades y generar un clima laboral más grato.
8. La organización ha sido fundida con otra o comprada por otra que desea implementar una gestión distinta a la tradicional. El diagnóstico se refiere a ver la disponibilidad de recursos de la organización y viabilidad de posibles cambios.
En todos los casos es necesario examinar la situación, detectar verdaderas causas de problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar soluciones adecuadas. En cada caso, y según quien lo aplique, el método a usar será diferente. También variará la profundidad del análisis, dependiente del objeto de análisis. Pero en todos los casos se trata de realizar un análisis sistemático e integral de los problemas, sus causas y posibles soluciones (Luchessa y Podestá, 1973).
En otras palabras, aunque se subdivida la organización para analizarla, el análisis debe referirse finalmente a la globalidad del sistema, o sino, el diagnóstico puede no ser preciso, estar sesgado o ser superficial.
Consiente de la búsqueda de un "Estado de Excelencia o Ideal". se lleva a definir el objetivo principal del Diagnóstico Empresarial, que es visualizar, detectar y explicar la situación actual de la Empresa, con sus síntomas, problemas y causas, con los efectos que produce, fijando sus puntos fuertes (fortalezas) y débiles (debilidades) con repercusiones en las distintas áreas que influyan en ella, y plantear las conclusiones y recomendaciones para llevar a la empresa a un estado meta u horizonte de acción ideal o de Excelencia.
El diagnostico de la organización se puede efectuar a distintos niveles: para la detección de problemas, búsqueda de soluciones parciales y análisis estratégico. La detección de problemas es un primer paso, pero por si solo no genera ningún cambio en la empresa. En el segundo nivel, el diagnostico se centraliza en el procedimiento de mejora en si, enfatizando un ciclo de resolución de problemas, este nivel de diagnostico solo logra mejoras incrementales donde las decisiones de corto plazo no están conectadas con las de largo plazo y los esfuerzos de mejoramiento son aislados, en direcciones diferentes y con bajo impacto en el desempeño del negocio (Simons, 1994).
El diagnostico estratégico es el nivel rector que contiene a los anteriores, parte de los cambios en el entorno y reconoce la necesidad de integrar los esfuerzos de mejoramiento alrededor de los problemas claves o estratégicos de la organización y permite lograr cambios más radicales en el desempeño de la organización.
En torno a este tema muchos autores no solo han dejado plasmado sus definiciones, sino que también han desarrollado su metodología para recoger el cúmulo de información que permitirá conocer la realidad objetiva de la empresa. A continuación se describen diferentes procedimientos afines con el diagnóstico empresarial, organizacional.
1.2.4 PROCEDIMIENTOS DE DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
Un enfoque adecuado para realizar el diagnostico es; plantear un procedimiento basado en la madurez de las capacidades que se quiere diagnosticar, vale decir: la aptitud, el talento y la cualidad que dispone la organización para el buen ejercicio de las actividades en la situación futura deseada. Otro elemento importante para el planteamiento del procedimiento, es que este debe ser concebido bajo un enfoque sistémico, es decir, el sistema debe estar compuesto por subsistemas que cubran el propósito del diagnóstico, los cuales son interdependientes y en conjunto esta diseñados para cumplir un objetivo común y que mediante un subsistema de control se realiza la retroalimentación al sistema como un todo y que nos permitirá implantar un esquema de mejoramiento continuo.Por lo expuesto, el diagnostico debe hacerse sobre el procedimiento predefinido, evaluando la madurez de los procesos que queremos redefinir y establecer el nivel en el que se encuentran, de esta manera al concluir el diagnostico, se conocerá cual es el nivel de madurez de la situación actual, alineada al procedimiento de referencia y también la brecha existente para alcanzar la situación futura deseada y los niveles por los cuales previamente debe pasar.
Una de las practicas que afectan directamente para el inadecuado diagnostico empresarial, es realizar entrevistas, cuestionarios, evaluaciones y mediciones, sin haber definido previamente la situación futura deseada que sirva como patrón de referencia de lo que queremos diagnosticar. Obviamente, diagnosticar sin conocer la situación futura deseada no tiene sentido y por ello es necesario que la organización empresarial tenga un Planeamiento Estratégico vigente.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Porras, J y Roberston, 1992
Se enfoca en la cultura y los procesos, se fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los miembros en la administración de la cultura y los procesos.
Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas.
Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y, al hacerlo, intervienen también en los aspectos tecnológicos y estructurales.
La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del éxito del modelo.
Se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos.
Los practicantes son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente.
Adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización.
Diagnóstico de French y Bell
French y Bell, 1996
El diagnóstico es una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos, la cultura y otros objetivos de interés. A partir de él, debe surgir la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades y las áreas problema; esto a partir del análisis del entorno y los siguientes cinco subsistemas:
Subsistema tecnológico
Subsistema social – humano
Subsistema normativo
Subsistema estructural
Subsistema objetivos
Diagnostico para empresas PyMEs Industriales y de Servicios
Nestor Braidot, Hector Formento, Jorge Nicolini, 2003
Procedimiento de diagnostico organizacional aplicable al escenario de las PyMEs, capaz de generar resultados que permitan identificar las claves para un adecuado me mejora organizacional.
Diagnostico de la Organización
Parra Ferie Cecilia (2005).
Procedimiento dirigido hacia los procesos y operaciones relacionados con la transportación, producto turístico que se le oferta al cliente. En el contexto cubano, donde se desarrolla la economía en un entorno turbulento, pero además con la presencia del bloqueo, este servicio se ve sensiblemente afectado, existiendo limitaciones de recursos que inciden de forma directa en los resultados a los que se quiere llegar. En este sentido, las prioridades de los clientes están centradas en la capacidad de respuesta del servicio de transportación, donde la tangibilidad y la fiabilidad tienen una significación especial en la satisfacción del cliente, procedimiento de diagnóstico que permita identificar y estudiar los elementos primordiales para el logro de resultados superiores.
Figura 2.1 Procedimiento específico para realizar el diagnóstico en empresas transportistas de prestación de servicios técnicos automotrices. Fuente: Parra Ferié 2005.
ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZAS
Kurt Lewwin
Se concibe como fuerzas diferentes que compiten entre si; existen dos fuerzas con las que trabaja: las fuerzas impulsoras (driving forces), las cuales facilitan el cambio y las fuerzas restringentes (restraining forces), las cuales evitan que el cambio ocurra.
Se enfoca en la identificación y análisis de estas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial. Al utilizar el análisis de campo de fuerzas se podrá identificar el curso de acción más adecuado para ser implementado ya que contará con el mayor número de fuerzas impulsoras y el menor número de opositoras.
Este modelo de fuerzas nos ayuda a determinar hasta que punto el cambio puede ser difícil y también nos permite ver los factores que contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta.
De acuerdo con la revisión bibliografía existen varios procedimientos de diagnostico empresarial (ver anexo No III) de diferentes autores y enfoques, seguido a este se realiza el análisis critico de los distintos conceptos de diagnóstico Empresarial y procedimientos de Diagnostico de diferentes autores.
1.3 ANÁLISIS CRITICO
De acuerdo a los autores analizados en esta investigación, se puede observar que cuando dan sus puntos de vista acerca de los conceptos y procedimientos de diagnostico empresarial u organizacional, la gran mayoría coincide que es un cambio planeado, este cambio tiene sus raíces en la idea de una organización y un sistema social, porque el mismo es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una organización visualizando la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal forma que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con o sin asistencia externa.
La mayoría de los autores especialistas en el tema, a pesar de que tengan ideas y enfoques diversificados, presentan puntos muy comunes.
Si bien es cierto, una de los factores influyentes es el cambio de la cultura organizacional, este es un punto bastante crítico.
Aunado a esto se critica la parte referida al tiempo, porque realmente para lograr ver los resultados es imprescindible esperar muchos años, lo cual es limitante, porque en la mayoría de las organizaciones necesitan cambios rápidos y no esperar tanto tiempo para lograr sus metas.
La participación voluntaria es una de las características distintivas de los Grupos de trabajo. El grado en que lo sea repercute en las expectativas y en la conducta.
Los grupos de las organizaciones son más permanentes; sus miembros tienen un interés mucho mayor, tanto en el pasado como en el futuro y están mejor dispuestos a resolver cuestiones debatibles.
La utilización de consultores ya sea interno o externo, es otro punto controversial. Un número creciente de empresas está creando sus propios consultores internos.
Las ventajas de usar un consultor externo, se resumen en que se trata generalmente de un "experto", se espera que ofrezca un enfoque nuevo y fresco a problemas que tienen mucho tiempo, así como que posea la objetividad necesaria para hacer valer su experiencia y conocimientos en favor de la empresa.
Por otra parte, una desventajas que se señal es que requiere tiempo y esfuerzo para llegar a entender cómo funciona la organización; deberá también pasar algún tiempo acoplándose al sistema de la organización. Sus relaciones con la organización son temporales o esporádicas, lo que hace que el consultor sólo desempeñe un papel limitado en las operaciones del Diagnostico.
A su vez, el consultor interno tiene la ventaja de conocer a fondo el funcionamiento de la organización. No obstante, el consultor interno tiene menor margen de maniobra y poca capacidad para influir en el organismo. La alta dirección tiene la tendencia de delegar en el consultor interno, lo que provoca que vaya disminuyendo la participación real de los altos niveles en los proyectos, con la consecuente pérdida de interés, que lleva muchas veces al abandono de los proyectos.
Variados son los modelos que son utilizados para el diagnostico organizacional, de los cuales no existe una característica común; la mayoría consideran una diversidad de variables que son referidas a una mención genérica de sistemas y subsistemas, como es el caso del modelo de Patrick Williams, el cual se basa en cuatro subsistemas: el tecnológico, el humano, el administrativo y el medio ambiente organizacional o entorno, ésta referencia a su vez la encontramos desde una perspectiva más integral de la organización, en algunos otros modelos precisan el análisis de algunas variables específicas sobre las cuales basan el diagnóstico, en este sentido, el análisis de liderazgo puede ser la determinante para evaluar la eficacia de la organización, en este sentido el modelo Sensing y el llamado H.P.O. (High Performance Organization) de Kurt Lewin respectivamente, son ejemplo de ello; y algunos otros privilegian un conjunto de factores impulsores o restrictivos al cambio.
Después de este análisis critico de los aspectos positivos y negativos de los distintos procedimientos y sus interioridades pasamos a realizar las conclusiones parciales del capitulo.
Los procedimientos disponibles para realizar el diagnostico empresarial ofrecen una gama de opciones diferentes, que permiten seleccionar al que mejor se ajuste a las particularidades y las condiciones de la organización que busca mejorar el desempeño. Estos procedimientos se fundamentan en que las empresas existen para prestar uno o varios servicios a sus clientes, por tanto el mejoramiento que se pueda alcanzar, tendrá efectos positivos en las percepciones de los clientes sobre la organización.
En opinión de este autor el procedimiento de diagnostico empresarial, expuesto por Parra Ferie Cecilia (2005), es el que mejor se ajusta a las particularidades y las condiciones de las empresas del SIME, para mejorar el desempeño de sus procesos, ya que este procedimiento integra los mejores conceptos, procedimientos y herramientas disponibles actualmente relacionados con el diagnostico empresarial. No obstante por ser un procedimiento nuevo es necesario su desarrollo, por tanto, para esta investigación se utilizará el procedimiento para el diagnostico empresarial, desarrollado por Parra Ferie Cecilia (2005), del cual existe más experiencia en su aplicación en empresas con alto nivel de contacto con sus clientes, característica que posee la empresa objeto de esta investigación. Existen también una serie de herramientas de mejora. Estas herramientas permiten mejorar la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de un proceso a través del rediseño o el nuevo diseño de un proceso.
1.4 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPITULO
El Perfeccionamiento Empresarial es la vía para lograr una mayor organización, disciplina, eficiencia en la gestión; garantizando más aportes a la sociedad socialista.
El diagnostico como suministrador de información relevante es el punto de partida para el diseño de cualquier sistema.
La realización de un diagnostico con la calidad requerida es esencial para la implantación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial.
En la mayoría de los conceptos de diagnostico abordados existe coincidencia en que el concepto diagnostico se inscribe dentro de un proceso de gestión Preventivo y estratégico, como un medio de análisis que permite el cambio de una empresa.
A nivel internacional existe una amplia referencia bibliográfica sobre el tema y una coincidencia en los conceptos de diagnostico y de su importancia, ya que nos dice dónde estamos y que debemos hacer para llegar a dónde queremos.
Autor:
Ing. Orestes Baró Ugarte
Tutora: Dra. Msc. Ing. Cecilia Parra Ferié.
Ciudad de Matanzas Cuba.
2009
UNIVERSIDAD DE MATANZAS
"CAMILO CIENFUEGOS"
FACULTAD INDUSTRIAL-ECONOMÍA
[1] Según Decreto Ley 252 7/8/2007 Sobre la continuidad y el fortalecimiento del S.D.G.E.C Según Decreto 281 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministro 16/8/2007.
[2] Según Articulo No 11 Decreto Ley 252 del 7/8/2007.
[3] Según Articulo 55 Decreto 281 del 16/8/2007
[4] Según Articulo 17 Decreto 281 16/8/2007.
[5] Guía Metodológica (Grupo Ejecutivo de Perfeccionamiento Empresarial de 1/12/2007.
[6] Según Peters (1985), Valdes Rivera (1998), Comming & Worle (2001), (Encarta® 2008).
[7] Ing. Ivan Dimitrie Moyasevich B.Ingeniero Industrial – Consultor y Asesor de Empresas, Creador del Modelo CIPOD (Lima – Perú), http://www.moyasevich.cjb.net/ – idmb98[arroba]yahoo.com
[8] Según Ing. Ivan Dimitrie Moyasevich (2005)
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