Indicadores de Gestión (página 3)

H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR

Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestión del negocio.

I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE

Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.

Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.

Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.

Reglas prácticas para la implementación de un conjunto o sistema de indicadores

Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de indicadores, las cuales se muestran a continuación:

• Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.
• Fuerte implicación y participación de los directivos.
• Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta.
• No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
• Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para efectos del control.
• El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.

Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores

En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a continuación:

• Subestimación de metas.
• Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar.
• Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
• Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de los pliegos.
• Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación estratégica del gasto.

Potenciales dificultades en la elaboración de indicadores

De igual forma en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se muestran a continuación:

• ¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas?
• ¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?
• ¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores?
• ¿Cómo construir las formulas?
• ¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la gestión de otras varias unidades?
• Disponibilidad de datos históricos.
• Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros.
• No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
• Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el interés por la evaluación.

Errores al establecer indicadores y como evitarlos

Presentación de los indicadores

Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su análisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe más de lo necesario. Estos se pueden presentar como:

• Gráficas
• Tablas
• Gráficos con seguimiento
• Gráficos de control

UNIDAD IV:

INDICADORES BÁSICOS DE UN NEGOCIO

Alcance del sistema de indicadores

El sistema de gestión, estaría conformado por dos aspectos claves:

Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores de las distintas áreas funcionales de la empresa, tendrían toda la información necesaria para tomar decisiones.

El sistema de gestión: compuesto por los puntos de información y control, que permitirán en forma visible, identificar donde están las desviaciones, concentrando así la atención de todos los responsables en la toma de decisiones.

La definición de un conjunto de indicadores clave, siempre debe hacerse con base en las características de la empresa, la visión, la misión y las estrategias de esta, que apoyado en un sistema mecanizado, permita a la directiva y a los administradores de las distintas áreas funcionales de la empresa (Operaciones, Administración y Finanzas, Comercialización y Ventas, Personal, etc.), conocer en tiempo real la situación de la gestión, de forma tal que les permita tomar decisiones oportunas para mejorar su desempeño, y de esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa.

Tal como se mencionó inicialmente un indicador de Gestión, es una expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una o varias variables, cuya magnitud cuantificada al ser comparada con un nivel de referencia, puede señalar una desviación igual, por encima (normalmente positiva) o por debajo (normalmente negativa). Cuando la desviación es igual o por encima (normalmente positiva) se debe analizar para establecer que parámetros tuvieron un comportamiento aceptable que permitió el valor del indicador, cuando la desviación está por debajo (normalmente negativa), se deben tomar acciones correctivas o preventivas según el caso.

Indicadores del negocio, con base en el esquema de valor de mercado

Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en conjunto con el nivel funcional y operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas. Posteriormente, se analizarán las limitaciones que tiene la organización para obtener la información y como consecuencia, se deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad y la exactitud de la información que requiere el sistema de indicadores.

Para la identificación de variables e indicadores del negocio se considerará inicialmente el ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO, los cuales están asociados generalmente con la misión y sus elementos cuantificables como de las estrategias, y luego son transformados en indicadores básicos, clave y operativos.

El esquema de valor de mercado de una empresa está soportado por cuatro (4) grandes macroindicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos, excepto el riesgo, son de signo creciente, es decir mejoran al crecer de valor.

Esquema de Valor de Mercado

Indicadores de efectividad

La efectividad, significa cuantificación del logro de la meta, también es sinónimo de eficacia y se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con hacer realidad un intento o propósito, y están relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. En este sentido se pueden diseñar los siguientes indicadores de efectividad (no son únicos):

Indicadores de eficiencia

La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Indicadores de calidad

El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Indicadores de productividad

5

Indicadores de apalancamiento

Indicadores de rentabilidad

El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Indicadores de riesgo

Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el mercado. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores) es relativamente fácil calcular el riesgo, a través de la determinación de la varianza y la covarianza, con los datos estadísticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este sentido.

Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estadística, por supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica que no tengan riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial, entendiendo por este la posibilidad de que la organización no pueda cubrir sus costos de operación y/o financieros.

En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que pueda tener la empresa, a fin de cubrir sus costos de operación (fijos y variables) y las Utilidades Antes de Impuestos. A fin de cubrir sus costos financieros.

En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos:

• RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operación. También mide el peligro de no ganar en las operaciones.
• RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide el peligro a que está expuesta la empresa de no pagar sus deudas.

Tal como se expresa en un Estado de Resultados Básico

Ingresos por Ventas (Q x Pv)

• Costos Fijos
• Costos Variables (Q x CVu)

UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)

• Costos financieros

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT)

Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y financiero.

Indicadores de competitividad

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Actualmente la mayoría de los estudios señalan que la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de planeación, organización, dirección y control dirigidos a lograr altos niveles de satisfacción entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de información interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente.

La productividad de una organización se logra concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de eficiencia y eficacia.

Indicadores de liquidez

Liquidez es Posesión de la empresa de efectivo necesario en el momento oportuno que nos permita hacer el pago de los compromisos anteriormente contraídos. En cuanto sea más fácil convertir los recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozará de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos.

Diseño de otros indicadores importantes

Hay algunos indicadores para el control de gestión, que no están contenidos de forma explícita en el modelo de valor mercado, pero que responden a los elementos cuantificables de la misión de la empresa y otros criterios fundamentales de medición para la empresa, tales como:

• Rotación de Cuentas por Cobrar
• Rotación de Cuentas por Pagar
• Valor Económico Agregado (EVA)
• Indicadores de Seguridad Industrial

• Frecuencia
• Accidentabilidad
• Severidad, y
• Tasa de Riesgo

Existen otros elementos de atención para la empresa, pero que se pueden controlar como proyectos o con énfasis particular. Entre estos están:

• Los propósitos estratégicos contenidos en los planes.
• La ejecución de inversiones.
• Plan de compras.
• Planes de reducción de costos.

Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las páginas anteriores, ya que tendrán un aporte fundamental para el control de la gestión total de la empresa, a los cuales se les debe hacer control aparte.

A continuación se presentan otros indicadores importantes.

Indicadores de seguridad industrial

Conclusiones

• Indicadores de gestión es un instrumento de medición de las variables asociadas a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.
• En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y rápidos de identificación de problemas.
• El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación.
• Establecer un conjunto de indicadores de gestión es una parte clave de un sistema de medición de desempeño.
• Los indicadores de gestión nunca se crean de la noche a la mañana, y además será necesario mejorarlo en la medida que se tenga mayor experiencia sobre el tema.
• El modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener vigilancia continua sobre la marcha del negocio, mediante el seguimiento de un grupo de macroindicadores (rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez) que a su vez dependen de varios indicadores y variables.
• Implementar un sistema de indicadores de gestión, si es construido apropiadamente, ofrece muchos beneficios a la organización; sin embargo, si el sistema es implementado y conducido indebidamente puede afectar el desempeño de la organización.

BIBLIOGRAFÍA

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• SALLENAVE, Jean Paúl, 1990, Gerencia y Planificación Estratégica, 2a. ed., Norma, Bogotá, 283 p.

ANEXO

Casos Para Trabajar en Equipo

CASOS PARA TRABAJAR EN EQUIPO

CASO N ° 1: ¿Cuál de los dos preferiría conducir?

Imaginémonos una carrera entre dos vehículos que dispongan de las mismas características mecánicas. En uno de ellos, el indicador de velocidad, el contador de revoluciones y diversos indicadores están desajustados y el volante no siempre responde perfectamente a los impulsos que se aplican, mientras que el otro funciona a la perfección y sus instrumentos están completamente calibrados ¿cuál de los dos ganará la carrera?, seguramente la carrera no se decidirá hasta llegar a la meta, la calidad del conductor puede obrar milagros, pero ¿Cuál de los dos vehículos preferiría conducir?

CASO N ° 2: Laboratorio farmacéutico multinacional

El laboratorio farmacéutico multinacional, al cual desea desarrollar indicadores de gestión para su fuerza de ventas, la cual tiene una labor específica; o sea un grupo de personas que se dedican a vender un mismo tipo de producto.

A continuación se especifican los factores que se tienen para el trabajo de la fuerza de venta:

• Se trabajan ocho horas diarias, cinco días a la semana. Cada vendedor tiene capacidad para realizar doce visitas diarias. Es decir sesenta visitas semanales.
• Se tiene establecido que en las doce visitas se obtengan diez ventas. Se esperan cincuenta ventas semanales por vendedor.
• Cada visita tiene un costo de $12.000.oo
• Cada articulo vendido, suponiendo que se trata de uno solo, tiene un precio de venta de $19.000.oo
• El grupo está compuesto de cinco vendedores

Con esta información el equipo debe tratar de establecer un conjunto de indicadores de gestión que servirán de apoyo y guía para cada vendedor y para el grupo. La gestión del grupo será la resultante de conjugar la gestión individual de cada uno de los componentes del grupo, y para el líder del equipo los indicadores de grupo serán sus propios indicadores.

Se han establecido los siguientes factores clave de éxito:

Eficacia, Eficiencia, Efectividad, Resultado y Productividad (expresada en unidades vendidas por hora-vendedor y respecto del monto de las ventas frente a los costos de las visitas).

Para cada factor clave o crítico de éxito se debe definir un indicador, y para cada indicador un valor objetivo que se deriva de las condiciones iniciales.

Forma de establecer los rangos:

Valor máximo 120% del Umbral

Valor sobresaliente 105% del Umbral

Valor satisfactorio 100% del Umbral

Valor aceptable 95% del umbral

Valor mínimo 90% del Umbral

Recuérdese que el UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener (puede ser el estándar – normalmente el valor satisfactorio).

La información que se requiere recabar (los indicadores) se refiere solamente a la cantidad de visitas que realice cada vendedor y la cantidad de ventas que logre.

CASO Nº 3: Pérez & Pérez distribución y ventas

Durante el año pasado, las ventas de esta empresa fueron de $ 4,3 millones, sobre las cuales se obtuvieron $ 283.000 de utilidades antes de impuestos. El señor Pérez, presidente de la empresa, decidió tornar providencias para mejorar tanto las ventas corno las utilidades. Después de hablar con varios amigos íntimos comerciales y con el consejo de su empresa, por el cual tenía gran respeto, el señor Pérez formuló sus planes para colocar a su empresa en una mejor posición financiera. Citó a todos sus 42 vendedores para una reunión especial sobre estrategia de ventas.

En varias sesiones de esta asamblea, el señor Pérez anunció lo siguiente:

1. La empresa necesita más ventas y son imperativos esfuerzos más agresivos por parte de los vendedores.
2. Para ayudar al aumento de las ventas, la empresa creó un departamento de investigación de mercados, a cargo del Dr. Raúl González, investigador experimentado en el área de ventas en la cual opera la empresa.
3. La actual cédula de costos de los productos para los vendedores será ajustada. Esto es necesario debido a que ciertos cargos que ahora se hacen para los productos de la empresa no cubren sus costos. Sin embargo, en otros casos, se pondrán en vigor ciertas reducciones en cargos.
4. El presente contrato de ventas bajo el cual trabajaban todos los vendedores permanecerá intacto. La empresa continuará reconociendo a cada vendedor corno un hombre de negocios independiente (independiente en todas sus acciones y pagado y considerado corno individuo, no corno empleado). Específicamente, los vendedores continuarán negociando el precio pagado por el cliente. En el cual el margen recibido por el vendedor permanezca bajo el orden actual del 23 al 25% del precio de venta al cliente, dependerá del precio que el vendedor obtenga por el producto. Corno se mencionó antes, se facturará a los vendedores a un precio más alto para determinados productos.
5. Se añadirá una nueva línea de productos a las ahora manejadas por la empresa. Esta nueva línea es considerada por algunos vendedores como demasiado sofisticada para ser manejada por ellos. Requerirá un nuevo conocimiento del producto, y nuevos y más intensos esfuerzos de venta. Esta nueva línea representa la entrada de la empresa a un nuevo mercado que es más vasto y las unidades de venta para el cual son mucho mayores que para cualquiera de los actuales productos de la empresa.

Las últimas dos horas de la asamblea se dedicaron a contestar a las preguntas formuladas por los vendedores. Después de esto, se clausuró la asamblea.

Seis meses después los registros mostraron que tanto las ventas como las utilidades habían declinado seriamente. Esta situación era especialmente critica debido a que la empresa estaba operando a costos generales muy elevados causados principalmente por los' gastos de la investigación de mercado y a los esfuerzos de promoción para el nuevo producto.

Recientemente, el señor Pérez habló con varios vendedores clave respecto a prorratear sobre cada orden de ventas los gastos de la investigación de mercado, la cual en último análisis, se estaba llevando a cabo para ayudar a que los vendedores hicieran más ventas. Los vendedores se opusieron vigorosamente a tal arreglo. Asimismo, dos meses después, para hacer la compilación de un manual, la empresa pidió a cada vendedor que describiera por escrito una experiencia que mostrara cómo se logró un nuevo cliente, cómo se venció una objeción de venta o cómo se reconquistó a un antiguo cliente. A la fecha, la empresa sólo había recibido una respuesta.

El Dr. González opina que los vendedores no parecen interesados en mejorar sus compensaciones y que no sabe qué hacer. El señor Pérez indicó que si no se mejoraba la situación pronto, se vería obligado a hacer algunos cambios drásticos.

CUESTIONARIO

1. ¿Cuál es el problema al que se enfrenta la empresa?
2. ¿Cuáles son sus reacciones respecto al señor Pérez? Discútalo.
3. Indique sus recomendaciones para los gerentes de la empresa.

CASO Nº 4: Envíos por correo, C.A.

Los negocios eran buenos para la Envíos Por Correo, C.A., empresa relativamente nueva, pequeña, especializada en novedades y en pedidos por correo. Sus productos eran bien recibidos, y este alto grado de aceptación del mercado había llevado a la empresa hasta el punto de recibir un volumen de pedidos tan grande, que su capital de trabajo parecía insuficiente para soportar tal carga. Los funcionarios no estaban dispuestos a solicitar más préstamos, pensando que ya era bastante alto la actual deuda de la empresa. También necesitaba más espacio para manejar este mayor volumen de negocios.

El presidente sabía que se podía tomar en alquiler un galpón para almacenamiento cerca de ocho Km. de distancia de la actual ubicación de la empresa. El arrendamiento podría ser por tres años con un costo inicial de $ 110, más pagos mensuales de $590. Esto podría proporcionar aproximadamente un 30% de aumento sobre los 2.250 metros cuadrados de espacio del almacén actual. También se le indicó que se podría manejar un mayor volumen con las actuales instalaciones mejorando el manejo físico ordinario de los pedidos.

Actualmente, la mercancía que llega se lleva al almacén en múltiples formas, y se ubica dondequiera que hay espacio en el piso del almacén. Los medios usados para el manejo de las mercancías varían considerablemente; algunos son manuales, otros mediante carretillas de mano, y otros por medio de montacargas. No es raro que el mismo modelo y número de artículos sean almacenados en varias áreas distintas del almacén. Las cantidades que se embarcan varían desde un pequeño artículo hasta una gruesa (doce docenas) de artículos grandes y voluminosos.

Muchos de los pedidos son por una mezcla de artículos, aunque se cree que la mayoría son por un solo artículo.

El gerente de ventas estima que las ventas continuarán creciendo y sugiere que se adopten los medios más expeditos para manejar los negocios crecientes.

Tomando en cuenta todo, el presidente decidió alquilar el nuevo espacio. Las ventas continuaron siendo buenas. Siete meses después, al final del año fiscal de la empresa, los estados financieros mostraron que las utilidades habían descendido a pesar de que se registraban ventas elevadas. La empresa aún tiene muy poco capital de trabajo.

CUESTIONARIO

1. ¿Cuál es el problema?
2. Anote las principales alternativas de acción abiertas a la empresa.
3. Justifique la decisión del presidente de rentar el nuevo espacio.
4. ¿Qué acción debe emprenderse ahora? ¿Por qué?

CASO Nº 5: Tiendas superior S.R.L.

Una de las más grandes cadenas de tiendas de alimentos nacionalmente conocidas, con tiendas en todo el país, es la Tiendas Superior S.R.L. La tienda que nos ocupa está ubicada en la Costa Oriental. Es del tipo de autoservicio y tiene doce empleados: el gerente de la tienda, su ayudante, tres cajeras, dos carniceros, cuatro almacenistas y un mensajero.

Durante varios años, el volumen de ventas de esta tienda ha sido aproximadamente de $ 185.000 por mes. Ha estado operando con un margen del 0,5% de las ventas para pérdidas que no se pueden contabilizar directamente. Estas incluyen las pérdidas por merma, deterioros y robos. Hace aproximadamente cuatro meses, el total de estas pérdidas aumentó al 1 %. El gerente de la zona de Tiendas Superior S.R.L., cree que este aumento es anormal. Pidió al gerente de la tienda que hiciera una investigación de la situación para determinar la causa de este aumento y eliminarlo.

En consecuencia, el gerente de la tienda quiso determinar el origen de la discrepancia. Durante varias semanas comprobó personalmente los totales de la registradora contra los ingresos de caja, pero todo lo encontró en orden y correcto. Además, hizo esfuerzos especiales para comprobar las mermas y deterioros creyendo que posiblemente el inesperado aumento estuviera en esas áreas. Sin embargo, no encontró ni mermas ni deterioros excesivos. Simultáneamente formuló el reglamento de que todos los empleados tenían que ser revisados por él antes de salir para sus hogares diariamente. El gerente de la tienda creía que esta medida impediría que los empleados se llevaran mercancía por la que no habían pagado. No se descubrió ninguna irregularidad.

Del mismo modo, en momentos inesperados durante todo el día observó a los clientes por toda la tienda para descubrir a cualquier posible ladrón; nada se encontró. Después de todo esto, el gerente informó al gerente de la zona. Al recibo del informe, el gerente de la zona decidió ocuparse personalmente de la situación. Revisó los registros disponibles del personal de la empresa de los doce empleados, encontrando la siguiente información adicional.

1. El gerente de la tienda era el único empleado que tenía llaves para esta tienda. Abría y cerraba diariamente la tienda. No tenía fianza.
2. Había existido cierta fricción, por lo general por asuntos de poca importancia, entre el gerente de la tienda y los empleados durante los pasados dos años.
3. El actual gerente de la tienda había sido empleado por la Tiendas Superior S.R.L. hacía doce años, y durante ese tiempo había trabajado en otras tres tiendas de Tiendas Superior. Su historial era altamente satisfactorio.
4. Esta tienda tuvo una rotación de tres gerentes durante los últimos dos años. El actual gerente ha tenido ese puesto durante ocho meses.
5. Todos los demás empleados de la tienda tenían un mínimo de un año de servicios en esta tienda. Algunos tenían cinco, y uno tenía casi ocho años.

El gerente de la zona redactó un amplio reporte a su inmediato superior narrando la situación y lo que hasta la fecha se había hecho. Al día siguiente, planeaba hacer una visita personal al gerente de la tienda, pero no había decidido qué hacer.

CUESTIONARIO

1. Evalúe los esfuerzos de control hechos por el gerente de la tienda.
2. ¿Qué información adicional cree usted que debe buscar el gerente en este caso?
3. ¿Qué acción cree usted que deba tomar el gerente de la zona? Discútala entre el equipo.

CASO Nº 6: Seguros infalibles, C.A.

Durante los últimos cinco meses, se han tenido dificultades para que las pólizas de seguro sean mecanografiadas con precisión y dentro de los límites de tiempo requeridos por el departamento de ventas o el cliente. Al principio se creyó que la situación se rectificaría por sí misma, pero en vez de mejorar parece que está empeorando.

"Redacción de Pólizas A" es la designación oficial para la unidad orgánica cuyo trabajo es el mecanografiado de las pólizas empleadas en conexión con la venta de seguros de vida de $ 75.000 o más. En la mayoría de los casos, estas pólizas son de la naturaleza de plan sucesorio por escrito, individualizado para el prospecto. Estas pólizas tienen aceptación entre una clientela seleccionada y sumamente buscada. El gerente de ventas insiste en que estas pólizas deben ser de ejecución perfecta, que causen una impresión favorable y que reflejen la integridad, dignidad y responsabilidad de la empresa. Ha prohibido a todos sus vendedores que utilicen una póliza cuyo mecanografiado no cubra estos requisitos.

Un cálculo general demostró que un 22% de las pólizas eran regresadas por el departamento de ventas a Redacción de Pólizas A para que se volvieran a escribir. Las quejas más comunes incluían:

Porcentaje de

Remecanografiado Total

Faltas de ortografía ………………………………………………. 34

Inserciones de tipo no centradas ……………………………… 23

Falta de uniformidad en el tecleo ……………………………… 32

Borraduras …………………………………………………………… 11

La señora Luisa Martínez, supervisora de Redacción de Pólizas A, ha estado tratando de producir la calidad del trabajo que se exige, pero la dificultad se ha agudizado durante los últimos cinco meses. Ha trabajado con la empresa 16 años, 5 de ellos como supervisora de la "Unidad A". Está considerada por el Director de Personal como una supervisora "superior al promedio". En una época, la supervisora de Redacción de Pólizas A revisaba el trabajo buscando posibles errores, pero se había descontinuado esta práctica hacía ocho o nueve meses porque la supervisora no tenía tiempo de hacerlo y los que formaban parte del departamento de ventas parecían sí tener suficiente tiempo libre para hacer este trabajo de revisión. Además, ciertas partes de la redacción eran un tanto técnicas y siempre habían sido revisadas por los vendedores, sin tomar en cuenta la inspección del personal de la unidad de Redacción de Pólizas A. Desde hace mucho tiempo la costumbre ha sido que cada mecanógrafa revise su propio trabajo.

En opinión de la supervisora, se debía permitir a las nueve muchachas de su departamento que ejecutaran otros tipos de trabajo, es decir, que no estuvieran limitadas al mecanografiado de pólizas de seguro. La señora Martínez cree que los errores y descuidos son causados por la presente especialización de trabajo, que hace que éste sea demasiado limitado y monótono. Al ser confrontada con el hecho de que las pólizas de seguro siempre habían sido mecanografiadas por un grupo designado, que no hacía ningún otro tipo de trabajo, y que no había presentado serias dificultades sino hasta ahora, la señora Martínez afirmó que las necesidades del empleado y las condiciones de trabajo habían cambiado con el tiempo. Las cosas no son como eran antes.

En parte, la señora Martínez se refería al aumento en el número de pólizas que se esperaba hiciera cada empleada diariamente. El aumento ascendía al 12% Y era el resultado de un programa de reducción de costos que la empresa había iniciado hacía unos seis meses para mantener en competencia a Seguros Infalibles. Al mismo tiempo que se hizo efectivo el aumento en el trabajo, los sueldos de la empresa fueron aumentados de un promedio de $95 a la semana a $100 por semana.

Juana Rodríguez, que trabaja en Redacción de Pólizas A, comunicó a su hermano, José Rodríguez, uno de los vendedores de la empresa, que su máquina de escribir estaba casi inservible y no podía hacer mejor trabajo con ella. Al comunicárselo a la señora Martínez, Juana había recibido como respuesta que la empresa contaba con un servicio excelente de mantenimiento de las máquinas de escribir y que todas estaban en buenas condiciones de operación. También se informó que la señora Martínez había indicado a Juana: "No puedes excusarte de hacer un mal trabajo culpando al mal equipo. No hay nada malo con nuestras máquinas de escribir".

José Rodríguez informó lo que le había comunicado su hermana, a su superior, el gerente de ventas. También mencionó que no entendía por qué no se usaban máquinas de escribir automáticas o computadoras. Así, las pólizas podrían uniformizarse y se impulsaría el uso de equipo de oficina moderno. El único comentario de éste fue: "Muy bien, gracias, José. Quiero decirte algo. Recuerda solamente que nuestro trabajo es hacer la venta. Hacer que la póliza sea mecanografiada correctamente no es nuestra responsabilidad. Concentremos nuestros esfuerzos en lo que se supone tenemos que hacer. ¿Entendido?" -Sí, señor-, respondió José Rodríguez".

CUESTIONARIO

1. ¿Quién cree que tenga la responsabilidad de solucionar el problema en este caso? Justifique su respuesta.
2. ¿Qué tipos de control probablemente ayudarían a Seguros Infalibles?
3. ¿Cuál es su opinión general de la señora Martínez? ¿Del gerente de ventas? Discútalo.
4. ¿Qué acciones recomendaría que se tomaran? ¿Por qué?

Ing. Cruz Lezama Osaín

Ingeniero Industrial – Especialista en Finanzas –Magíster en Gerencia, Mención Finanzas

Especialista en Operaciones y Producción – Diplomado en Formación y Desarrollo Docente

ASESORÍA TÉCNICA Y GERENCIAL ENTRENAMIENTO Y FORMACIÓN

Ciudad Guayana, Noviembre de 2007