Gestión Empresarial del Banco Hipotecario (página 2)

El 2008 fue un año dinámico para el sector bancario, tanto en términos del crecimiento del crédito, como de los depósitos, evidenciándose la consolidación del proceso de normalización de la actividad en todos sus aspectos. Los préstamos totales al sector privado crecieron 40,3%. Ascendieron al 11,1% del PBI llegando a $ 104.210 millones en el mes de Diciembre, mostrando una participación creciente en la economía. El dinamismo del crédito a empresas y familias se ve reflejado en la mayor participación de los mismos en los activos totales de las entidades financieras. Los préstamos en pesos destinados a financiar el consumo (personales y tarjetas de crédito) fueron en 2008 los más dinámicos acumulando un crecimiento de 56,5%. Los préstamos hipotecarios tuvieron una performance positiva creciendo 41,8% los depósitos totales crecieron 20,6% en 2008, ascendiendo el stock en Diciembre a $ 203.068 millones. En términos del PBI, y a pesar del cimbronazo financiero internacional, se mantuvieron estables en 23,5%. Los depósitos del sector privado crecieron 24,6%, en tanto el crecimiento de los depósitos del sector público fue de 9,6% en el año.

Los bancos han mejorado su solvencia a través de la capitalización de utilidades e inyección de más capital. Esto les ha permitido no sólo absorber el impacto local de la crisis que afectó a los mercados financieros internacionales sino que, como una señal de su sólida situación, el sistema ha mantenido el ritmo de expansión del crédito, aún cuando en algún momento los depósitos dejaron de crecer.

Otro signo del crecimiento del sector estuvo dado en el incremento de 7.800 puestos de trabajo, la expansión de la red de Sucursales, cajeros automáticos, servicios vía Internet, etcétera, lo que debería permitirle recuperar el terreno que se perdió en el plano de la infraestructura y los servicios por la crisis.

El año 2009 plantea para Argentina oportunidades y alertas, ambas asociadas al nuevo escenario de crisis internacional. Las oportunidades se traducirían en un fuerte empuje a la economía –la que crecería en torno al6,5%- asociado a un superávit comercial que traería mayores ingresos por retenciones a las exportaciones; en tanto que, las alertas implicarían tomar medidas que permitan plantear un modelo de desarrollo a largo plazo.

A los efectos de alentar la inversión productiva, se espera la promoción de un mercado de tasas de interés futuros y el intercambio de mercado de tasas fijas hacia tasas variables, ambos instrumentos que permitan ir ampliando el horizonte de tasas de interés.

La política de garantizar un nivel dinámico de exportaciones y protección simultánea a la industria local conlleva mantener el nivel del precio del dólar.

Esto implicaría el sostenimiento del precio de dicha divisa mediante crecientes compras por parte del BCRA. De esta forma, se trataría de evitar que la esterilización de las compras no impulse las tasas de interés locales y desactive el clima de inversiones clave para el funcionamiento del modelo económico. Complementariamente a lo mencionado anteriormente, en el marco de un escenario de inflación en ascenso, el BCRA adoptará una estrategia más conservadora en el año 2009 que se traducirá en una emisión de pesos inferior al ritmo de crecimiento esperado de la economía.

La proyección oficial para 2009 en materia de recaudación fiscal marca un resultado de $ 233.000 millones (un alza interanual de 16%), aunque el consenso de los analistas prevé que podría llegar a $ 260.000 millones. El desendeudamiento público y el aumento del ahorro privado que resultan de políticas fiscales y monetarias consistentes con la estabilidad y el crecimiento de la producción son factores que favorecerán el crecimiento de los recursos con que cuenta el sector financiero para financiar al sector privado.

Red de valor (Competencia)

La Red de valor está conformada por el conjunto de actores económicos responsables de la producción, el procesamiento, la distribución y el consumo del rubro que se considere y también, por sus interrelaciones y el impacto de las mismas.

Los Ejes verticales de la RED están compuestos por los clientes y los proveedores de la empresa. El dinero fluye entre los clientes el BH como intermediario y sus proveedores y de nuevo a los nuevos clientes o demandantes de dinero a través de productos y o servicios financieros.

Clientes: El rol del cliente es consumir entre las ofertas que más se adapten a sus necesidades y expectativas en cuando a calidad, costo y realización de sus deseos.

Competidores: Su rol será adaptar sus ofertas y estrategias para captar a los clientes en este contexto turbulento el rol de los competidores es mantener y fidelizar a la cartera activas de clientes.

Complementadores: Una marca, empresa o persona es un complementador si los clientes le dan más valor a nuestro producto o servicio cuando tiene además su producto, que cuando tienen sólo el nuestro.

Los complementos siempre son recíprocos

Cómo ampliar la "torta" (mercado en el que opera la empresa) desarrollando complementos/ alianzas de forma tal que atraigan a nuevos clientes o que los clientes actuales quieran comprar más cantidad del producto o servicio que la empresa ofrece.

Proveedores: Su rol es proveer de productos y servicios a las empresas del sector.

Estado: A través de sus acciones y políticas de estado pueden condicionar o no el accionar competitivo de las empresas del sector.

Empleados: Son las personas que integran la empresa, su rol es atender clientes tanto internos como externos.

Accionistas: Son las personas que confían en el proyecto de negocios que tiene el banco. Los mismos esperan que sus acciones se coticen en forma positiva en bolsa con el fin de obtener rentabilidad y ganancias esperadas. En el caso del banco los accionistas se componen de la siguiente manera.

Composición accionaria:

1Acciones Clase "A" están en un fideicomiso para su posterior venta mediante oferta pública. El Gobierno Argentino mantendrá una "acción de oro", que representa el 0,1% del capital.

2 Acciones Clase "B" están en un fideicomiso hasta que se instrumente el programa.

3 Acciones Clase "C" alocadas en un fideicomiso para su posterior venta entre empresas del sector de la construcción.

4 Principales Accionistas incluye a Ritelco S.A., Latin American Capital Partners II LP, IRSA Inversiones y Representaciones Sociedad Anónima, Inversiones Financieras del Sur S.A., IFIS Limited, Dolphin Fund PLC e Inversora Bolivar.

5 ADRs correspondientes a opciones no ejercidas

Productos: su rol es el de atraer a la demanda hacia el banco y el de satisfacer necesidades a los clientes que los consumen.

Tasas de interés: su rol es el de atraer o restringir la demanda de acuerdo al producto planteado.

Políticas económicas: Las políticas económicas tanto internas como externas tienen el rol de enmarcar Las reglas de juegos que regirán en el mercado.

Riesgo crediticio: El riesgo es una calificación crediticia que se les otorga a las inversiones y a determinados clientes tienen el rol de prevenir malas inversiones o de otorgar créditos a personas consideradas de alto riesgo o bajo score.

Endeudamiento: este factor influye en el sentido de las estrategias financieras que posee la empresa. Su rol será entonces encauzar el accionar en este sentido.

Ejemplos de Actores con más de un rol en nuestra cadena de valor:

• 1. CAFÉ HAVANNA: Es proveedor y cliente de inversiones.

• 2. Aerolíneas argentinas: Proveedor y cliente de plan Sueldo y Premium.

• 3. Andes Líneas Aéreas: Proveedor y cliente de Pasivas.

• 4. Ledesma: es proveedor y cliente del Banco a través de Cajas de ahorros Plus.

• 5. Andreani: Proveedor de servicios de correo y cliente Plan Sueldo.

• 6. Telecom: Cliente del Banco a través de inversiones pasivas y Proveedor de comunicaciones.

• 7. Prosegur Srl: Proveedor de servicio de transporte de caudales y clientes corporativos.

• 8. Ocasa: Proveedor de servicio de correo y cliente de fondos comunes de inversión.

• 9. Hotel Alejandro 1: proveedores de servicios de alojamiento ejecutivo y gran cliente de inversiones vip.

• 10. La chueca empanadas: proveedor de alimentos y cliente plan sueldo.

• 11. Guardián srl: proveedor de servicios de vigilancia y limpieza y cliente plan sueldo Premium.

• 12. Edesa: Proveedor de energía eléctrica y competidor, otorga créditos muy económicos a sus empleados en toda la provincia de Salta.

• 3) Migración de valor: es el desplazamiento de la rentabilidad y valor de mercado de un modelo de negocios a otros dentro de un mismo sector

Puede ser de una decisión específica o De una empresa o de un sector industrial.

Fases:

• 1. Entrada de valor: absorbe valor de otra parte, nuevos modelos de negocios para nuevas prioridades de nuestros clientes, competencia limitada.

• 2. Estabilidad: situación de equilibrio, expectativas de crecimiento moderadas. Márgenes estables.

• 3. Salida de valor: el valor se transfiere a otros modelos más eficientes, disminución brusca de ingresos y de beneficios, intensidad competitiva.

Conforme el modelo de negocio recorre las tres fases de la migración de valor la tarea de la dirección cambia.

En cada etapa, la dirección tiene que aplicar medidas diferentes las cuales decidirán quienes serán los ganadores y quiénes los perdedores.

Mantener el liderazgo depende de la habilidad para identificar modelos competitivos, evaluar su utilidad para el cliente y responder con eficacia. Las empresas tienen que evaluar constantemente los modelos de negocio rivales y decidir cuáles son los que importan.

En el pasado la mayoría de las empresas tenían que conocer pocos competidores pero actualmente no es suficiente con limitar la estrategia contra la de empresas similares porque se compite con modelos de negocio muy diferentes, con empresas que sería difícil detectar que están en el mismo negocio

En base al análisis de los ejercicios 2008, 2007 y 2006, y del valor de las acciones del BH y los competidores más directos: Santander Rio, Francés que compiten por el mismo segmento de clientes, elabore el siguiente análisis de migración de valor:

Para evaluar un modelo de negocio dentro de las fases de migración de valor se puede utilizar como parámetro la relación entre el valor de mercado y los ingresos.

Cuando la relación es alta por encima de 2.0, se suele experimentar una entrada de valor. Entre 0.8 y 2.0 se suele estar en la fase de estabilidad. Y si nos da por debajo de 0.8 se está en la etapa de salida de valor.

Año 2008

• 1) Santander rio:

Valor de mercado (q de acciones por valor unitario) / ingreso por ventas:

(1.071.329.961 X 4,8) / 2.068.817.000: 2.48

Fase de SALIDA DE VALOR

• 2) Bh:

(532.293.859 X 4.35) / 2.377.889.000: 0.97

Fase de ESTABILIDAD.

• 3) BBVA Banco Francés:

(358.093.022 x 7.67) / 2.852.279: 0.96

Fase de ESTABILIDAD.

AÑO 2007:

• 4) Santander rio:

(471.056.512 X 4,8) /1.327.300.000: 1.70

Fase de ESTABILIDAD

• 5) Bh:

(468.661.845 X 4.35) / 2.537.290.000: 0.80

Límite entre Fase de ESTABILIDAD y entrada de Valor.

• 6) BBVA Banco Francés:

(316.896.480 x 7.67) /2.153.482.000: 1.13

Fase de ESTABILIDAD.

AÑO 2006:

• 7) Santander rio:

(461.820.109 X 7.67) /1.789.548.000: 1.99

Fase de ESTABILIDAD

• 8) Bh:

(468.661.845 X 3.80) / 2.249.129.000: 0.79

Fase de entrada de Valor.

• 9) BBVA Banco Francés:

(310.682.823 x 7.67) /1.789.548.000: 1.33

Fase de ESTABILIDAD.

Modelo de negocios y rentabilidad

Es el sistema para dar utilidad a sus clientes y ganar un beneficio mediante esa actividad.

Los modelos de rentabilidad de la empresa se adaptan de acuerdo a los cambios en las necesidades de los clientes y de acuerdo a las necesidades de la empresa en diferentes contextos económicos y de mercado. Los modelos de rentabilidad son formas de pensar y actuar estratégicamente con el fin de obtener rentabilidad total.

El banco hipotecario hasta el año pasado tenía un concepto de negocios que privilegiaba la participación relativa del mercado, es decir necesitaba volumen de negocios para ser rentables y crecer sostenidamente.

En la actualidad y desde fines del año pasado el modelo de negocios se centro en negocios de bajo costo, ya no se busca el volumen si no la eficiencia y la productividad subiendo los indicies de calidad de oxigenación y activación de productos.

Con el objetivo de consolidación del modelo de banca multiproducto, Banco Hipotecario adecuó su estrategia operativa haciendo hincapié en un nuevo modelo de gestión. El mismo estableció como pilar fundamental la orientación de los esfuerzos en dos aspectos centrales:

– la calidad en la atención al cliente y,

– la eficiencia en la gestión.

En este orden se procuró garantizar el crecimiento sustentable del Banco

Teniendo como objetivos:

– Relación Costos sobre Ingresos.

– Acuerdo de Nivel de Servicios.

– Riesgo Operacional.

– Diseño Operacional que permita soportar el crecimiento del Negocio.

El cambio de estrategia realizado en 2007 involucró una reorganización estructural que implicó la redefinición de sectores y roles. El nuevo modelo de atención de clientes y oxigenación de operaciones tuvo como concepto fundamental la provisión de un servicio acorde a la entrega rápida de productos.

Como resultado inmediato se obtuvo una disminución en los tiempos de procesamiento dado por la agilización en la entrega de productos y tiempos de

Oxigenación, como así también el perfeccionamiento de la calidad en la atención Post venta.

La misión del BH es agregar valor a sus clientes y accionistas a través de los servicios financieros que prestan.

La ventaja competitiva del BH se aprecia en:

• El Banco es líder en préstamos hipotecarios con un 27% de participación del mercado en la Argentina.

Esta ventaja competitiva es: única, difícil de imitar, posible de mantener, superior a la competencia.

Logros más salientes del BH

• Mantener nuestro compromiso de ser "Creador de Dueños" al haber incorporado unos

400.000 nuevos clientes a nuestras carteras activas y pasivas.

• Ampliar nuestra red comercial y de contacto con nuestros clientes, existente al inicio del

Ejercicio, en más de un 100%.

• Mantener el primer lugar en términos de patrimonio neto en la banca privada, siendo uno

De los principales bancos del sistema en materia de resultados positivos y préstamos

Otorgados al sector privado.

• Continuar con el liderazgo en la generación de créditos hipotecarios para la vivienda en el país.

• Ubicar al Banco dentro de los líderes en la oxigenación de créditos.

• Posicionar al Banco entre los líderes en la emisión de tarjetas de crédito.

• Continuar dando impulso al crecimiento del crédito y al desarrollo de nuevos negocios.

Asimismo, y con la finalidad de continuar beneficiando a nuestros accionistas, a nuestro

Personal y a nuestra comunidad de negocios, el BH tramita, entre otros temas, ante el Banco Central de la República Argentina, lo siguiente:

• La autorización para continuar con la expansión de la red comercial a través de la apertura de nuevas sucursales.

• La autorización para adquirir y operar una Sociedad de Bolsa.

• El cierre definitivo de la compensación bancaria establecida por el Decreto 905/02, a través de la instrumentación del adelanto de adquisición de BODEN 2012 y posteriormente de los activos ofrecidos en garantía (BOGAR 2018) y el mencionado adelanto.

El gran potencial de negocio con el que cuenta el Banco y como producto de la importante

Expansión comercial y de nuestras carteras activas y pasivas, se ve reflejado en la generación de utilidades y su posterior recapitalización.

• 4) Alianzas Estratégicas. Evalúe con cuál de sus complementadores entraría en qué tipo de alianza y por con qué finalidad; deje constancia de los beneficios y riesgos esperados.

Beneficios esperados de las alianzas:

• Compartir herramientas.

• Compartir tecnología, conocimientos, etc.

• Incorporar nuevas alternativas productivas.

• Lograr una mejor posición para negociar.

• Encarar sistemas de calidad productiva.

• Complementar tecnologías.

• Reducir costos de ventas (compartir esfuerzos de ventas).

• Inversiones publicitarias conjuntas.

Las desventajas de alianzas estratégicas

Las alianzas son costosas, no sólo debido al efectivo que sale de las manos de la compañía, sino algo debido a las vueltas de las cuales podría ser negado. El primeros, empresa a riesgo compartido implican la inversión de los recursos directivos del tiempo en establecer la empresa, el manejo de ella, y la resolución de conflictos del interés posibles entre el excedente de los socios el funcionamiento de la empresa. Incluso cuando está en conflicto un sistema apropiado de contratos, de esquemas incentivos, y de varios precios de la transferencia de los socios a la resolución de empresa a riesgo compartido la mayoría, casi ninguna empresa a riesgo compartido maneja evitar enteramente conflictos entre sus partidos respectivos.

Por otra parte, las alianzas pueden crear costes indirectos bloqueando la posibilidad de cooperación con las compañías competentes, así igualan posiblemente negar a la compañía varias opciones del financiamiento.

Empresa a riesgo compartido también exponen a compañía a sus socios, y las tecnologías únicas que tiene se revela a veces a su compañía del socio, que podría hacer más adelante un competidor o podría utilizar las frutas de la empresa o de los conocimientos técnicos mejor que el arranque sí mismo. Además, los socios estratégicos pueden conducir a menudo a la compañía en las direcciones que sirven a compañía del socio mejor que ellos hacen la compañía sí mismo.

Alianzas en Bh

El Banco Hipotecario consolida sus estados contables con las sociedades

BACS Banco de Crédito y Securitización S.A. y BHN Sociedad de Inversión

S.A. Bacs Banco de Crédito y Securitización S.A. en su carácter de banco comercial de segundo grado, continuó desarrollando sus actividades como fiduciario, organizador y administrador de fideicomisos financieros. Durante 2007 dio impulso a la creación de fideicomisos financieros que tuvieron como activo subyacente préstamos personales. En este orden otorgó financiamiento puente mediante la suscripción de valores fiduciarios para su posterior colocación mediante el régimen de oferta pública. Las inversiones en este tipo de fideicomisos representaron un monto aproximado de $ 35 millones, manteniendo a fines de año tenencias en valores de deuda fiduciarios senior del Fideicomiso Financiero Red Mutual VII por un saldo de $ 10,04 millones (Red Mutual VII) y del orden de los $ 6,2 millones en tenencias de otros valores. En octubre de 2007 el IFC (Internacional Finance Corporation) concretó un desembolso de u$s. 2,88 millones bajo la línea Warehousing Credit que fue garantizado por Bacs con la cesión de letras hipotecarias por $ 10,9 millones.

En su rol de organizador y administrador del Programa Global de Valores Fiduciarios "Cédulas Hipotecarias Argentinas", el Banco intervino en la emisión de la Serie VIII por un total de $ 62,5 millones.

Al 31.12.07 los activos del Banco ascendían a $ 315,97 millones, sus pasivos representaban un total de $ 202,22 millones y el patrimonio neto había alcanzado los $ 113,75 millones. El estado de resultados arrojó una ganancia de $ 5,72 millones, luego del impuesto a las ganancias que se propone destinar el 20% a reserva legal y el remanente a resultados no asignados.

Por lo que se refiere a BHN Sociedad de Inversión S.A. cabe señalar que es la actual tenedora del 99 % del capital de las compañías de seguros "BHN Vida S.A." y "BHN Seguros Generales S.A.". Dichas sociedades – que se encuentran sujetas al control de la Superintendencia de Seguros de la Nación -, otorgan desde julio de 2007 seguros de vida a los beneficiarios de créditos del Banco Hipotecario y de incendio sobre los bienes hipotecados que los garantizan. El Banco Hipotecario ofrece a sus clientes los servicios de las mencionadas compañías aseguradoras bajo el carácter de agente institorio.

Conclusiones finales

El crecimiento alcanzado durante el año 2008 ha sido posible gracias a una

Estrategia comercial que tenía su base en ciertos ejes principales, como ser el desarrollo de canales alternativos de colocación de productos, un servicio de entrega rápida de los mismos y buena calidad de atención post-venta e

Inteligencia Comercial en la explotación de bases de datos y de herramientas informáticas.

Para el año 2009 se prevé continuar esta estrategia, apuntalando y sosteniendo este crecimiento centrándose en algunos objetivos fundamentales detallados a continuación:

• Se espera mejorar la captación de depósitos tanto en Casa Central

Como en Sucursales. Se pondrá especial foco en la obtención de fondos Minoristas, pero no solo en el volumen de captación, sino en el Crecimiento y diversificación de la cantidad de clientes, composición de La cartera y la rentabilidad (costo promedio del fondeo). Se pretende Lograr de esta manera una estructura de fondeo que acompañe y Posibilite el crecimiento observado en la oxigenación de productos Activos en esta última etapa.

En conexión con el punto anterior, continuará la expansión de la red y Adicionalmente se abrirán centros de inversión en todas las Sucursales, Poniendo énfasis en estas últimas, ya que son el único punto de Contacto habilitado para recibir depósitos. Se buscará especialización en la colocación de los productos existentes Para ganar escala, evitando así la dispersión de los esfuerzos. Se procurará aprovechar y desarrollar las capacidades diferenciales antes Mencionadas, profundizando sobre todo el incremento de la cartera de Préstamos Personales y Tarjetas de Crédito.

La estrategia operativa continuará buscando potenciar la calidad en la Atención al cliente y la eficiencia en la gestión. Particularmente estará Circunscrita dentro del Control y la Sustentabilidad, asegurando la Calidad de Datos, la anticipación y la resolución de problemas. Asimismo, el desarrollo de sistemas continuará apoyando la estrategia Comercial del Banco.

|Sin perjuicio de las acciones dirigidas prioritariamente a la captación de Depósitos, el Banco promoverá la captación de clientes con capacidad de Inversión a cuyo fin fortalecerá sus Centros de Inversiones convirtiéndolos en administradores integrales de portafolio de inversiones. Se pretende de esta manera generar mayores ingresos por servicios, atacando un segmento del mercado de ingresos medios/altos, fundamentalmente en el interior del país.

Por otra parte se explorará adicionar al canal primario (depósitos en Sucursales) canales alternativos, como Brokers Inmobiliarios, Financieros y Sociedades de Bolsa. Otro de los desafíos consistirá en desarrollar un anal Dedicado exclusivamente al producto Plan Sueldo, orientado a realizar Convenios con empresas para la acreditación de haberes, de su personal y la consecuente apertura de nuevas cuentas pasivas. El objetivo central de este canal será promover las mejores relaciones con las empresas y por ende con los individuos que trabajan en ellas para llegar a los mismos ofreciendo los diversos productos minoristas del banco.

Por otra parte, se aspira encontrar vías alternativas de financiación, ya sea a través de acuerdos con el Estado, con Organismos Multilaterales de crédito, ó con Inversores Institucionales, que posibiliten al Banco consolidar su rol de líder en el otorgamiento de préstamos hipotecarios para las familias, y promover un crecimiento significativo del mercado de financiación a la vivienda que apunte a duplicar su participación en relación al PBI en los próximos 3 a 5 años.

En lo que hace a la red de distribución, se continuará con el plan de apertura de Sucursales, y otras dependencias comerciales para ampliar la cobertura geográfica. En cuanto a las nuevas Sucursales, el principal parámetro para seleccionar su localización se relacionará con el potencial de la plaza en materia de oferta de recursos financieros. Las Oficinas Comerciales y Puntos de Venta continuarán comercializando tarjetas de crédito, préstamos personales y se espera en 2009 que puedan intermediar en la comercialización de seguros, sirviendo además para testear el potencial de la plaza en la cual están ubicados. Los stands contribuirán a aumentar los puntos de contacto con el cliente, a mejorar el Posicionamiento del banco en el mercado en cuanto a imagen y servirán como centro de consulta. Dentro de estos últimos, particular

Importancia tendrán los futuros emplazamientos en establecimientos del Correo Argentino .Se pretende continuar ampliando la cobertura geográfica con una red propia, pero tratando de minimizar el impacto en los gastos de estructura. El objetivo es preservar la ventaja relativa de BHSA en materia de costos, que se refleja en gastos de estructura / activos, inferiores al promedio del sistema.

Por otra parte, en el sector de la banca corporativa se apuntará a mejorar la composición de cartera entre empresas grandes y medianas a favor de estas últimas cuando posean sólidos fundamentos económicos y financieros. Se continuará con la política de diversificación por sectores económicos para Disminuir el riesgo, resultando de gran importancia el desarrollo y la Implementación del sistema homebanking para empresas. Sin perjuicio de lo expuesto, se considera importante destacar que ante las Perspectivas de incertidumbre macroeconómica con que se ha iniciado el año 2008, no puede descartarse que algunos de los productos que ofrece el Banco deban ser adecuados en función de los eventos coyunturales del momento.

Ello no implicará dejar de lado las necesidades de los clientes, sino actuar de manera anticipada a los cambios en el mercado.

La estrategia que pretende implementar el Banco en el próximo año privilegia el crecimiento sustentable de los negocios, basado en temas centrales como la relación de costos sobre ingresos, nivel de los servicios, riesgo operacional y aprovechamiento racional de la estructura.

De acuerdo con ello, se considera necesario abordar ciertos desafíos Considerados cruciales, tales como la implementación de una plataforma única de oxigenación y administración de productos, alcanzar y garantizar el óptimo de calidad en la entrega de productos, anticiparse a cualquier posible desvío y planificar de manera eficiente. Se consolidará asimismo el Modelo Operativo de Sucursales generando propuestas de simplificación y automatización, centralización de las tareas administrativas y redefinición del rol del Líder Operativo.

En lo que se refiere a tecnología y sistemas, se pondrá especial énfasis en Garantizar la disponibilidad asegurando que los servicios, sistemas y recursos estén dentro de los tiempos y los niveles de calidad que requiere el negocio.

Particularmente se prevé que la infraestructura tecnológica se amplíe para soportar el crecimiento esperado de la gestión empresarial. Se continuará con el desarrollo extensivo de sistemas que faciliten una gestión comercial y operativa más efectiva, así como de Canales Automáticos que permitan la Mejora de la relación con el cliente. En particular se efectuarán avances en Homebanking y en la aplicación de NSA (Nuevo Sistema de Administración)

Dentro del Call Center que permita mayores funcionalidades de este canal.

Por último, cabe consignar que Banco Hipotecario, apoyado en su sólida Situación patrimonial y financiera, continuará explorando alternativas Estratégicas que permitan acelerar y consolidar su nuevo perfil de banco Comercial, a partir de adquisiciones ligadas a su negocio principal.

Bibliografía

• "Apuntes de cátedra de Gestión de empresarial". Prof. Carlos Diego Cid. Año 2008.

• "Coopetencia" Nalebuff, Barry y Brandenburger, Adam – Ed. Norma. 1996.

• "Cuadro de mando integral" Kaplan, Robert y Norton, David. Ed. Gestión. Año 2000.

• "La Migración de valor de la Empresa" Slywotzky, Adrian J. – Ed. Paidós – Año 1997.

• "Mapas estratégicos" Kaplan, Robert y Norton, David – Ed. Gestión 2000. Año 2004.

• "Ventaja competitiva" Porter, Michael – Ed. CECSA – Año 2002.

Datos del Autor:

Lic. Juan Manuel de la Colina

• "MBA" (Master in Business administration). Escuela de Negocios Universidad Católica de Salta. Se adeuda Tesis final.

• "Licenciado en Comercialización". Universidad Católica de Salta. Graduado 

• "Analista en Marketing". Universidad Católica de Salta. Graduado

• "Técnico universitario en Gestión de Marketing". Universidad Católica de Salta. Graduado

• "Bachiller con orientación pedagógica". Escuela de Comercio "Alejandro Aguado". Tartagal, Provincia de Salta. Graduado

Autor:

Lic. Juan Manuel de la Colina

Postgrado: MBA

Cátedra: Gestión Empresarial

Profesor: Ing. Civil Carlos Diego Cid

Fecha del cursado: Octubre de 2008

Fecha de Presentación: 08/04/ 2009

Nº de folios: 30