El presupuesto empresarial

Los presupuestos

Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Británico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control. Desde el punto de vista técnico de la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa. Dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el término budget de conocimiento común y que recibe en nuestro idioma la denominación de presupuesto.

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

La palabra Presupuesto, se deriva del verbo presuponer, que significa "dar previamente por sentado una cosa". Se acepta también que presuponer es formar anticipadamente el cómputo de los gastos o ingresos, de unos y otros, de un negocio cualquiera.

  El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable. Aunque el alcance de la "eficiencia razonable" es indeterminado y depende de la interpretación de la política directiva, debe precisarse que un proyecto no debe confundirse con un presupuesto, en tanto no prevea la corrección de ciertas situaciones para obtener el ahorro de desperdicios y costos excesivos.

Gerencia y sistema presupuestario

El presupuesto facilita el equilibrio entre los ingresos y gastos, y define a través del empleo de unos recursos la posibilidad de obtención de unos objetivos concretos.

 - recurso, gastos de producción, tesorería, distribución, etc.

– objetivos, ventas, producción, etc.

El sistema utilizado descansa en una comparación y análisis entre cifras presupuestadas y reales, y permite comunicar al responsable oportuno, cuando la cuantía de la desviación lo justifique, las diferencias detectadas. El seguimiento debe ser permanente si se pretende alcanzar los objetivos básicos.

 El ejercicio de la actividad presupuestaria exige una perfecta jerarquización de funciones y una completa coordinación de todos los órganos empresariales, lo que supone aplicar la denominada pirámide de la información, que se describe a continuación:

 1. Dirección

 Se encargará de fijar la política general a seguir, los informes que periódicamente reciba deberán ir depurados, a fin de que pueda ocuparse tan solo de las desviaciones más significativas, consiguiendo así un ahorro importante de tiempo dentro de la función directiva.

 2. Mandos intermedios

 Su función es instrumentar los medios necesarios para que el objetivo de la política general se alcance. Su existencia permite, por medio de la delegación de funciones, la adopción de rápidas soluciones ante problemas concretos.

 3. Ejecutantes

 Constituyen el último eslabón, su actividad descansa en el empleo de los instrumentos recibidos y el cumplimiento de las órdenes recibidas.

Preparación e instalación de un sistema presupuestario

La ejecución y administración del presupuesto se inicia con la revisión de los recursos a emplearse, se debe establecer la respetabilidad y compromiso de cada miembro del equipo de gerencia respecto a la contribución que se espera de la gestión, se revisarán criterios básicos de administración en general, resaltando el papel de la planificación en la consecución de los objetivos, se verá el proceso de planeamiento estratégico como base del negocio para llegar al propósito del mismo en mediano y corto plazo.

 Los aspectos que deben manejarse por quienes tienen la responsabilidad de planificar en las instituciones tanto públicas como privadas en general pueden ser:

 a. La mecánica de la presupuestacion

 El manejo operativo, numérico y mecánico de los Presupuestos no puede ni debe fallar, pues es la simple recolección, proceso y presentación de los resultados que se esperan en el período presupuestado; que consiste esencialmente en: 

·      Diseñar los formatos e informes

·      Determinar los datos necesarios

·      Estructurar los métodos operativos para completar y desarrollar los procesos 

b. Las técnicas de la presupuestacion

  Son aquellos métodos de desarrollo de la información para uso administrativo en el proceso de toma de decisiones, relacionados con las estimaciones, y que nos sirve para validar y respaldar las proyecciones. Entre estos tenemos:   

·      Métodos para pronosticar ventas

·      Análisis de punto de equilibrio

·      Determinación de costos estándar

·      Presupuestación variable

·      Investigación de operaciones (ventas, producción, inventarios)

·      Determinación de la capacidad de producción

·      Presupuesto base cero

 c. Fundamentos de la presupuestación

 Son aspectos administrativos indispensables para una óptima ejecución de un sistema presupuestario. La participación y el compromiso permiten la viabilidad de las estrategias y acciones que acercarán los objetivos. Cuando se reciben cifras que no tienen el respaldo y sustento de cómo y con qué recursos se lograrán, difícilmente estos tendrán la validez que el presupuesto exige.

 Entre los fundamentos que facilitan la consecución de los presupuestos tenemos: 

·      Compromiso de la administración

·      Sistema de comunicación efectiva

·      Sistema participativo

·      Estructura organizacional definida

·      Expectativas realistas (objetivos y metas)

·      Asignación de recursos

·      Horizontes de los presupuestos

·      Referencias históricas (tendencias y comportamientos)

·      Flexibilidad de los presupuestos

·      Seguimiento y control

·      Contabilidad por responsabilidades

 Los principales elementos del presupuesto son:

Es un plan, esto significa que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar.

Integrador. Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.

Coordinador. Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía.

En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.

Operaciones: uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.

Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya:

• Presupuesto de Efectivo.

• Presupuesto de adiciones de activos. 

Dentro de un periodo futuro determinado.

Importancia de los presupuestos

• Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas

• Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

• Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.

• Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

• Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

• Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

• Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria

• Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

• Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

 Objetivos de los presupuestos

• Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

• Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.

• Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

Finalidades de los presupuestos

• 1. Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

• 2. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

• 3. Coordinar y relacionar las actividades de la organización.

• 4. Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

Clasificación de los presupuestos

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1) Según la flexibilidad, 2) Según el periodo de tiempo que cubren, 3) Según el campo de aplicabilidad de la empresa, 4) Según el sector en el cual se utilicen.

• 1) Según la flexibilidad

• Rígidos, estáticos, fijos o asignados

Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.

• Flexibles o variables

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos. 

• 2) Según el periodo de tiempo

• A corto plazo

Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

• A largo plazo

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupuéstales están bajo las normas constitucionales de cada país. Los lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, etc.

Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, integración de intereses accionarios y expansión de los mercados. También ocurre cuando se utiliza el método uno + cuatro es decir se planifica el primer año y se les va sumando los restantes.

Ambos tipos de presupuestos son útiles; es importante para los directivos tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para una período suficientemente largo, y no se concibe ésta sin la formulación de presupuestos para períodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato siguiente.

• 3) Según el campo de aplicación en la empresa

• De operación o económicos

Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:

Presupuesto de ventas

La organización deberá determinar el comportamiento de su demanda, es decir, conocer qué se espera que haga el mercado, al concluir con esto, podrá elaborar un presupuesto propio de producción.

Normalmente se realiza este procedimiento en la mayoría de las empresas, ya que cuentan con una capacidad ociosa, es decir que la demanda es menor que la capacidad instalada para producir.

Existen casos en que las empresas elaboran el presupuesto de producción como primer paso.

También están las empresas del sector público que presupuestan primeramente sus gastos o necesidades y con base en ello determinan los ingresos que habrán de recaudar por vía impositiva (impuestos, derechos, etc.).

Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:

1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo.

2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria, análisis de la economía, etc.

3. Basándose en los datos deseados para el futuro que generó el pronóstico y en el juicio profesional de los ejecutivos de ventas, elaborar el presupuesto de éstas tratando de dividirlo por zonas, divisiones, líneas, etcétera, de tal forma que se facilite su ejecución.

Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas de la organización para que se planifique el presupuesto de insumos.

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.

Componentes:

• Productos que comercializa la empresa.

• Servicios que prestará.

• Los ingresos que percibirá.

• Los precios unitarios de cada producto o servicio.

• El nivel de venta de cada producto.

• El nivel de venta de cada servicio.

Observaciones:La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo: Él pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

• Producción

• Compras

• Gastos de ventas

• Gastos administrativos

Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad.

Elaboración de un presupuesto de venta se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.

El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. El hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha incertidumbre Existe una multitud de factores que afectan las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia ínter e intraindustrial, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc.

 Sin embargo, muchas compañías grandes han desarrollado técnicas muy refinadas para efectuar sus pronósticos y pueden lograr regularmente una realización de ventas de 97% o 98%. La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas.

 Tanto en este como en los demás presupuestos, el análisis debe realizarse contemplando las tres fases fundamentales: previsión, presupuesto y control.

 Previsión de ventas

 Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto integral, ya que constituye la definición del nivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse. La determinación de que productos se van a vender, que cantidades, y a que precios; son algunos de los objetivos prioritarios.

 Su correcto cálculo facilita a largo plazo la elaboración de un programa de inversiones y financiación; a corto plazo permite la ejecución de un presupuesto de producción en función de una política de inventarios, y la obtención de un presupuesto de compras y de gastos comerciales, así como de gastos financieros.

  Presupuesto de ventas, presupongo la cuantificación de los objetivos a alcanzar, como base se adopta el presupuesto anual, aunque su seguimiento obliga a dividirlo mensualmente. La estacionalidad de las ventas influye en el reparto realizado.

 El reparto se realizará por áreas geográficas y por vendedores, para lo cual habrá que desarrollar una distribución por nivel porcentual de ocupación de cada área o agente. La presupuestación final que se haga debe efectuarse por productos o líneas de productos.

 El conjunto de variables analizadas dará una mezcla de productos heterogéneos con distintos márgenes unitarios, lo que puede ocasionar distorsiones en el margen total aunque se alcance la previsión en términos absolutos de ventas.

 Control de ventas, el control efectivo puede realizarse mediante el cálculo de desviaciones entre lo presupuestado y lo real, por períodos, por áreas y vendedores, y por producto.

 El presupuesto de ventas se puede resumir así:

 Presupuesto de Ventas = volumen de ventas estimado x precio unitario esperado

 Ventajas del presupuesto de ventas 

·      Mejorar la penetración en el mercado

·      Elevar la efectividad en ventas

·      Anticipar las peticiones del consumidor

·      Conocer la necesidad de nuevos productos

·      Saber de las estrategias de la competencia

·      Evaluar los canales de distribución

·      Anticipar pedidos a subcontratistas

·      Fijar el nivel de actividad del negocio

·      Dimensionar el equipo de ventas

Presupuesto de gastos relacionados con las ventas (PGV)

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero.Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

Características:

Comprende todo el Marketing.

• Es base para calcular el Margen de Utilidad.

• Es permanente y costoso.

• Asegura la colocación de un producto.

• Amplia mercado de consumidores.

• Se realiza a todo costo.

Desventajas:

• No genera rentabilidad.

• Puede ser mal utilizado.

Este presupuesto englobará todos los gastos que por promoción, administración comercial, venta directa o costos de la sección de expediciones se produzcan en la distribución de los productos.

 Será imprescindible realizar una separación de los gastos por naturalezas y con carácter departamental.

 1. Promoción: publicidad y material de promoción

2. Red de ventas: sueldos y comisiones de la red de venta, y demás gastos varios que los vendedores produzcan.

3. Administración comercial: sueldos, gastos de oficina, suscripciones, etc., es decir todos los gastos comerciales de carácter administrativo y de apoyo a la venta directa.

4. Expediciones: sueldos, transporte sobre ventas, embalajes y demás material auxiliar

  Las cuatro categorías de gastos descritas pueden o no considerarse repercutibles a los productos y estimarse como costos del período.

  Su división permite dar a cada responsable los medios necesarios para el ejercicio de su actividad. El problema se presenta cuando quiere medirse la actividad de cada sección, ya que su determinación posibilitará el reparto.

  1. Promoción: en función del costo de los medios utilizados, dividiéndolo por el producto o líneas de producto que lo originan.

2. Red de ventas: volumen de ventas por agente o área geográfica

3. Administración comercial: no es posible medir su actividad por ninguna variable homogénea, debido a la diversificación de tareas que realiza.

4. Expediciones: el número de unidades, valor o peso de los productos facturados permitirá repartir sus gastos.

  El ejercicio de un análisis de rentabilidad puede aplicarse con objeto de determinar los márgenes por producto, facilitando así su distribución por clientes, canales de distribución, pedidos, áreas geográficas, vendedores y productos.

El control de los gastos de ventas implica el cálculo de desviaciones y análisis de las diferencias más significativas, imputando a cada responsable la justificación de sus gastos.

El costo estándar de las ventas presupuestadas se obtiene mediante la multiplicación del pronóstico de las ventas unitarias por los costos estándar del producto. La diferencia entre las ventas presupuestadas y el costo estándar de ventas representa la utilidad bruta estándar. Esto se ajusta para tomar en cuenta las variaciones anticipadas de los costos estándar, que se dividen en:

• Mayor o menor absorción de los costos fijos.

• Variaciones del precio.

• Variaciones de eficiencia.

Presupuesto de producción e inventarios

Una vez que ya se determinó el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de producción. Éste es importante ya que de él depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo.

Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que se vende en la organización, hay que considerar las siguientes variables:

• Ventas presupuestadas de cada línea.

• Inventarios finales deseados para cada tipo de línea.

• Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.

Presupuesto de Producción por línea

Ventas presupuestadas + Inventario final deseado de Arts. Terminados -Inventario inicial de Arts. Terminados. = Presupuesto de producción por línea

La fórmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos. De no ser así, se deberían considerar dentro del análisis para determinar la producción de cada línea.

Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final del periodo productivo, sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cuál es la política deseada por cada empresa con respecto a la producción.

Las políticas más comunes son:

• Producción estable e inventario variable.

• Producción variable e inventario estable.

• Combinación de las dos anteriores.

El presupuesto de producción son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

Proceso:

• Elaborando un programa de producción.

• Presupuestando las ventas por línea de producción.

Elaboración de un programa de producción consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.

El presupuesto de producción determina el número de unidades por cada producto a fabricarse para satisfacer las ventas planeadas a través de niveles de inventarios apropiados y a los costos que permitan obtener beneficios esperados.

 Debe existir un equilibrio entre ventas, inventarios y producción para que el presupuesto cumpla con el objetivo de proveer los bienes o servicios en condiciones óptimas de cantidades y costos.

El responsable de producción es el Director o Gerente de planta, quien debe conocer y manejar:

 ·      Capacidad de la fábrica

·      Capacidad del personal

·      Disponibilidad de materiales

·      Limitaciones técnicas

·      Limitaciones de inversión

·      Costos de elementos productivos

 Los pasos a seguir en la planificación de la producción pueden ser:

 ·      Determinar el nivel de inventario por producto de acuerdo al plan de ventas y las necesidades de rotación de inventarios.

·      Necesidad de producción total y por producto

·      Análisis de capacidad de producción

·      Determinar la complejidad y duración de los procesos de fabricación

·      Revisar las condiciones de instalaciones de la fábrica

·      Elaborar el presupuesto de materia prima

·      Elaborar el presupuesto de mano de obra

·      Elaborar el presupuesto de Gastos de Fabricación

·      Elaborar el presupuesto de inversiones (compras de maquinaria, respuestos)

 El presupuesto de producción se calcula:

 Presupuesto de producción = Ventas presupuestadas (unidades)

+Inventario final de artículos terminados deseado

– Inventario inicial de artículos terminados

Para la valuación de los presupuestos de producción, inventarios y costo de producción y / o adquisición de los artículos vendidos, la situación ideal sino es que la única mejor alternativa, es la utilización de costos estándar, que constituyen las metas a lograr en el campo de la eficiencia y, dentro de esto, el estándar marginal representa la mejor posibilidad potencialmente aplicable; los costos estimados serían la segunda alternativa, básicamente en entidades de mediana y poca magnitud.

Otras herramientas compatibles y útiles en este campo son la contabilidad por centros de responsabilidad para el control contable de unidades, costos y gastos por unidad productiva y de servicio y, en mayor o menor grado la administración por objetivos, los sistemas de medidores y del equilibrio.

La responsabilidad de este presupuesto debe fijarse directamente en el ejecutivo de más jerarquía en el área de producción, por tratarse de la persona que tiene poder de mando o modo de tomar decisiones a este respecto, quien a su vez puede delegar funciones y autoridad pero no responsabilidad.

Las alternativas en cuanto a la programación mensual detallada del presupuesto de producción se refiere a:

a) formularlo primeramente en forma global sumándole al presupuesto de ventas en unidades el inventario final deseado y restándole el inventario inicial estimado.

b) diseñarlo en relación directa a las ventas, es decir, ligado a las mismas: y

c) prepararlo desligadamente al presupuesto de ventas, lo cual implica dos posibilidades diferentes: como un programa de producción mensual uniforme o estándar y como un programa concentrado.

En todos los casos planteados anteriormente debe preverse la anticipación que requiere el presupuesto de producción en relación al de ventas.

El presupuesto de producción ligado a las ventas involucra la ventaja básica de evitar al máximo incumplimientos y retrasos en las fechas de entrega, siendo esto importante para la entidad; pero tiene como desventaja la inestabilidad de la producción mensual, la posibilidad de tiempos ociosos en unos meses y pago de horas extras en otros.

El presupuesto concentrado tiene su campo de acción en entidades cuya fabricación se refiere a piezas o artículos muy variados, de muchas medidas, pequeños, que requieren del montaje de dados y troqueles en la maquinaria o de instalaciones y equipos especiales que hacen complicada y costosa la manufactura de los mismos si cada mes, semana o diario estuviesen produciéndose. Para evitar esto puede presupuestarse la producción de un artículo por medio de un programa de este tipo que permita desarrollar eficiencia de operación y la erogación de costos reales cercanos al estándar; sus desventajas son que al producir en paquete se congela dinero en inventarios y se elevan considerablemente los costos de almacenaje y seguros.

Parece ser que en términos generales, la mejor alternativa para programar la producción es por medio de un presupuesto desligado del de ventas con base en una cuota mensual estándar. También podría tener como desventaja congelar dinero en mayor o menor grado y encarecer el costo de almacenaje y seguros, pero normalmente este problema no debe ser grave en comparación con la ventaja de estabilizar la producción, evitando altas y bajas en la misma, tiempos ociosos, pago de horas extras, etc.

La aplicación de cualesquiera de las alternativas expuestas estará ligada estrechamente a las circunstancias específicas de cada caso en particular y a las necesidades y conveniencias de la entidad.

Como parte del presupuesto de producción es indispensable preparar los de salarios directos y gastos de fabricación indirectos, sobre las siguientes bases:

Presupuestos de salarios directos

Un primer paso será definir en estrecha coordinación con el departamento de relaciones industriales los requerimientos de personal para la planta en todos sus niveles, categorías y especializaciones, remuneración principal y conexas, políticas de promociones y aumentos de sueldo, época de ingreso de ese personal, planes de vacaciones, programas de adiestramiento, lapso de revisión del contrato colectivo, etc.

También será necesario determinar el total de horas estándar de acuerdo con el presupuesto de producción considerando al efecto el monto de unidades a manufacturar y valuando esto a cuota estándar (o estimada en su caso) según las hojas de costos.

Las bases así establecidas servirán para medir y controlar las erogaciones reales y la determinación de variaciones en cantidad y en precio, así como la relativa justificación en su caso.

Presupuestos de gastos de fabricación indirectos

En la preparación de este presupuesto los principales pasos a seguir son:

• Determinar el presupuesto de producción con base en horas-hombre, tiempo-máquina u otra base similar establecida en el manual del sistema de control presupuestal con objeto de definir la capacidad de la planta y, en su caso, la ociosa potencialmente utilizable.

• Separar por cada uno de los centros de costos los gastos directos (variables), de período, capacidad instalada y de políticas (fijos), semivariables y semifijos (escalonados), con objeto de considerar sólo los primeros como parte del costo de producción unitario y cargar a resultados de operación el otro tipo de erogaciones, tomando en cuenta lo que al respecto establece la comisión de principios de contabilidad en el párrafo 23 de su boletín C4 Inventarios: La segregación de gasto fijo o variable debe hacerse tomando en consideración todos los aspectos que pueden influir en su determinación, ya que en ocasiones cierto elemento del costo puede tener características fijas por existir capacidades no utilizadas.

Cuando existan partidas semivariables la política recomendable es incluirlas en el costo o en resultados de operación dependiendo de su grado de variabilidad.

Una vez analizados los gastos por centro de costo y en relación con el volumen de producción, el siguiente desglose debe ser por concepto de gasto y por período. La fuente de datos para obtener el presupuesto de gastos de fabricación sobre las bases antes especificadas se refiere a documentación como listas de raya, nóminas, contrato colectivo de trabajo, de mantenimiento, luz, teléfono, seguros, etc., cálculos de depreciación, amortización, información sobre proyectos capitalizables, regímenes legal y fiscal a que está sujeta la entidad, el volumen de producción, estadísticas, etc., todo ello debidamente ponderado, actualizado y proyectado hacia el período del presupuesto.

Su objetivo es servir de base para comparar las cifras presupuestadas con las reales y hacer factible la determinación de variaciones en presupuesto y en capacidad de la planta (aprovechada o no), así como su justificación en su caso.

La responsabilidad de estos dos presupuestos recae directamente en el ejecutivo de máxima jerarquía en el área de producción, asesorado estrechamente por el gerente del departamento de administración de recursos humanos para todo lo referente a personal y sus conexos y por ejecutivos como el Contralor y el contador de costos en todo lo relacionado con otros conceptos de gastos de fabricación indirectos. Estas dos proyecciones son fuente de datos para la formulación del presupuesto de flujo de efectivo.

Presupuestos de inventarios

Se refiere al inventario de artículos terminados para su venta, dado que puede considerarse que el de materias primas y otros materiales son parte del presupuesto de compras de artículos terminados además de que el proceso no es práctico determinarlo sino sólo para su efecto en la proyección del costo de producción de los artículos vendidos.

Por ello son válidas las consideraciones formuladas en el apartado del presupuesto de compras en cuanto al punto de reorden, máximos y mínimos, margen de seguridad o al dar efecto a eventos como vacaciones generales de la planta, suspensión temporal de la producción por incosteabilidad de mantener en operación a la planta todo el año, etc.

Por tratarse de un presupuesto financiero la responsabilidad del mismo debe estar a cargo del Contralor.

Presupuesto de compras y materiales directos

Una vez concluido el presupuesto de producción, se puede diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos.

Bajo condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en función del estándar que se haya determinado para cada tipo de ellas por producto, así como la cantidad presupuestada para producir en cada línea, indicando a la vez el tiempo en que se requerirá.

Materia prima "A" requerida =

Producción presupuestada de una línea * estándar materia prima "A"

El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir, lo cual constituye el costo del material presupuestado.

En este presupuesto se incluye únicamente el material directo, ya que los materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.

La materia prima es un elemento que constituye de mayor incidencia en los costos de los productos fabricados, por esta razón la elaboración del presupuesto de materia prima tiene como objetivo determinar las necesidades de materia prima con un nivel adecuado de inventarios y una razonable compra de la materia prima.

 El momento de determinar la necesidad de materia prima existen casos en los que la calificación de los materiales a utilizarse pueden tener dificultades como:

 ·      La conformación del producto

·      Los nuevos productos

·      Los lotes de producción

·      Los porcentajes de desperdicios

 El presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse, ya que las cantidades por compras y los planes de entrega deben establecerse rápidamente, para que los materiales estén disponibles cuando se necesiten.

 Por lo general se dispone de una hoja de especificaciones o formulación para cada producto que muestre el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de producción.