EVA (herramienta para toma de decisiones gerenciales) (página 4)

Ahora se realiza el calculo del EVA:

No se desarrollaron ajustes.

RESULTADOS DEL EJERCICIO

La siguiente tabla recoge lo que se halló en el análisis de ScreenPrint.

Se puede apreciar cómo al observar un indicador tradicional, como el margen bruto de utilidades, puede llevar a tomar decisiones equivocadas. Según este índice, las seis líneas de producto eran rentables, unas más que otras pero todas rentables. Al hacer el análisis ABC, se puede apreciar que las líneas 4, 5 y 6 no son rentables, por el contrario, arrojan pérdidas. Este análisis permite apreciar una gran reducción de las utilidades, pasan de $705.000 en primera instancia (tradicionalmente) a $182.000 (ABC).

Por último, al hacer el análisis integrado ABC-EVA, se evidencia el mal desempeño de las líneas 4, 5 y 6, que mostraban ya esta tendencia con el análisis ABC. Pero además permite ver que la línea 2, que había arrojado resultados positivos tanto por la vía tradicional como la del ABC, no está generando valor, por el contrario, lo está destruyendo. En suma, las líneas 1 y 3 crean valor, pero las demás lo destruyen, por lo cual la generación de valor o el beneficio económico de ScreenPrint es negativo, destruye valor por $90.800.

La conclusión del ejercicio es que cuando una empresa se rige por medidas tradicionales, probablemente obtendrá buenos resultados tradicionales, pero, cuando se le miran con lupa sus estados financieros y se aplican herramientas no tradicionales en su análisis, probablemente sus resultados no reflejen el mismo buen desempeño.

El análisis hecho a través del sistema ABC-EVA permite identificar inductores de valor, por lo cual esta nueva herramienta debe ser utilizada no como un sistema de gerencia, sino como una más dentro de la Gerencia Basada en Valor. A partir de los resultados que se obtienen al aplicar el sistema ABC-EVA, se debe iniciar la búsqueda de las nuevas estrategias (ver capítulo 2 y 5) tendientes a crear valor. Si la organización no está inmersa en la Generación de Valor, deberá entonces, involucrase en ella.

Resultados de la exploración bibliográfica

El Valor Económico Agregado, EVA, es un concepto que se ha trabajado en la teoría financiera y económica desde hace muchas décadas, pero que ha sido registrado bajo una marca hace pocos años lo cual le ha dado popularidad. Sirve como herramienta de apoyo para la toma de decisiones, además de ser utilizado como una medida del desempeño corporativo que se basa en el valor, dicho valor se refiere a la valorización de la empresa a través del tiempo (creación o destrucción del valor). El EVA incorpora el costo de capital y el factor riesgo en su cálculo, razón por la cual, permite apreciar la real ejecutoria de las empresas y pone en evidencia las limitaciones de las medidas tradicionales, con las cuales se evalúa la mayoría de firmas a nivel nacional.

Paralelo al EVA, surge otro concepto, el Valor de Mercado Agregado, MVA, el cual según diferentes investigaciones está muy correlacionado con el EVA. Este MVA es la diferencia absoluta en pesos (dinero) entre el valor de mercado de una empresa y su capital, pero a la vez es el valor presente de todos los EVAs futuros. Por consiguiente, lograr el objetivo interno de aumentar y maximizar el EVA, tiene como consecuencia la obtención de una prima en el valor de la empresa (MVA), en otras palabras, una creación de valor medida a través del EVA, conduce a una valorización de la empresa.

El EVA como medida de desempeño presenta algunas ventajas sobre otros indicadores financieros básicos y tradicionales como la Utilidad por Acción, el rendimiento sobre los activos, sobre las ventas o sobre el patrimonio, ya que incorpora en su cálculo, el costo del capital que utiliza la empresa para operar y generar las utilidades y un componente de riesgo, cosa que los básicos no hacen. Estas adiciones permiten a la administración no tomar decisiones cortoplacistas y equivocadas, basándose en indicadores erróneos, que no tienen en cuenta el costo de uno de los recursos más importantes para cualquier empresa, el capital. Además permiten a los mercados la correcta observación y calificación de las empresas, ya que en muchos casos, firmas con grandes utilidades contables, son a su vez grandes destructoras de valor.

Incorporar el EVA dentro de una organización sólo es el primer paso dentro de una nueva estrategia de desarrollo organizacional, la Gerencia Basada en Valor (GBV), la cual, ejecutada como es debido, es un enfoque administrativo que le permite a una compañía alinear las aspiraciones salariales, las técnicas analíticas y los procesos administrativos para ayudarle a la administración a concentrarse en los elementos críticos de la creación de valor. Para orientarse claramente en crear valor, las compañías deberían trazarse metas específicas en cuanto al crecimiento del EVA, ya que ésta es la medida más directa de la creación de valor.

La propuesta de integrar el sistema de costeo ABC con el EVA, se convierte en una herramienta que permite manejar exitosamente, tanto los costos como el capital y concede la oportunidad de crear valor mediante el mejoramiento de las estructuras de costo. Este nuevo sistema integrado ayuda a la gerencia a entender que el capital invertido en la empresa es un precioso recurso que tiene que ser usado efectivamente, además, le permite saber que el costo de capital también se asocia al proceso productivo.

Todo lo anterior conduce a una inferencia, se debe cambiar la mentalidad de las organizaciones nacionales. En la actualidad, las empresas se mueven en torno a indicadores financieros que resultan distorsionadores de la realidad, pero esto tiene su origen en la contabilidad anacrónica que emplean. Se evidencia entonces que para gerenciar correctamente, se debe medir lo correcto de manera correcta. Las organizaciones deberían moverse rápidamente hacia contabilidades desagregadas, por producto, por actividades, por sucursal, por empleado o por clientes, ya que cada firma tiene sus dinámicas propias y es una lástima que no se disponga de información financiera por cada una.

El valor económico agregado, el valor de mercado agregado, el sistema ABC-EVA y la gerencia basada en valor son más que herramientas gerenciales, son una filosofía de gestión, que proporciona, a las compañías que la adoptan, una ventaja competitiva, además de volverlas realmente atractivas a los ojos de los inversionistas, tanto nacionales como extranjeros. Pero es importante reconocer que el cambio real lo hacen las personas que trabajan en el dia a dia de las empresas.

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Glosario

CAPITAL: Es una medida de todo el efectivo que ha sido depositado en una empresa, sin importar la fuente de financiación, el nombre contable o propósito del negocio, es como si la compañía fuera simplemente una cuenta de ahorros. No interesa si la inversión es financiada con capitalización o deuda, no interesa si el efectivo es empleado en capital de trabajo o activos fijos. Efectivo es efectivo y lo importante es qué tan bien lo manejan las directivas. (Stewart, p.70)

• Es el monto sobre el cual percibe intereses un depositante o inversionista, o sobre el cual recibe intereses un prestatario.

COSTO DE CAPITAL: Es la tasa de rendimiento que debe obtener una empresa sobre sus inversiones para que su valor en el mercado permanezca sin alteración.

PRIMA DE MERCADO: Es la suma en que el precio en el mercado de un valor convertible excede a su valor nominal, que es a su vez el precio de una valor de riesgo similar sin características de conversión.

RIESGO FINANCIERO: Es el riesgo de no estar en condiciones de cubrir los costos financieros.

RIESGO PAIS: Es medido por agencias calificadoras de riesgo como Moodys y Standard & Poors, se mide mediante la diferencia entre un bono del tesoro americano y un bono de deuda colombiano más el riesgo de no pago. Se puede establecer mediante la diferencia de un bono corporativo calificado AAA y uno de menor calificación.

TASA LIBRE DE RIESGO: Para que una inversión sea libre de riesgo, el retorno obtenido debe ser exactamente el retorno que se estaba esperando. Para que esto ocurra en la práctica, un activo debe estar libre de cualquier riesgo de no pago. ¿Qué tipo de papeles están libres del riesgo de no pago? Generalmente, los emitidos por los gobiernos, entonces, la tasa libre de riesgo es la tasa que un inversionista podría conseguir si compra bonos del tesoro de un gobierno.

Para hallar la tasa libre de riesgo en Colombia es necesario ajustar la tasa libre de riesgo de un bono del tesoro de los Estados Unidos, mediante la suma de una prima adicional que represente el riesgo país.

TASA DE RETORNO DEL CAPITAL: Es la UODI dividida entre el capital. Mide la productividad del capital empleado si tener en cuenta el método de financiamiento.

VALOR EN LIBROS: Es el valor contable de un activo, un pasivo o una participación. (Gitman, p. 747)

Anexo

ANEXO 1. AJUSTES A LA TASA DE RETORNO DESDE LA PERSPECTIVA FINANCIERA.

De acuerdo con Stewart (p. 87-92) hay tres pasos para remover posibles distorsiones en la tasa de retorno (r) y por tanto en el cálculo del EVA, estos son:

Paso 1: El primer ajuste remueve el efecto de engranar la estructura del capital con deuda. Para hacerlo se suma al patrimonio la deuda sobre la cual se pagan intereses y a la NOPAT los intereses de la misma.

r = NOPAT/ capital

NOPAT= Utilidades netas después de impuestos + intereses después de impuestos

Capital = Patrimonio + deuda

Paso 2: En este paso se eliminan otras distorsiones financieras, sumando el capital proveído por accionistas preferentes e inversionistas minoritarios al patrimonio y sumando a la NOPAT los dividendos para acciones preferentes y la provisión para accionistas minoritarios.

r = NOPAT/ capital

NOPAT = Utilidad Neta + dividendos preferentes + provisión para accionistas minoritarios!!

+ intereses después de impuestos

Capital = Patrimonio + Capital Preferente + Capital minoritario + Deuda

Paso 3: el último paso consiste en eliminar las distorsiones contables de la tasa de retorno. Esto se consigue sumando los equivalentes de capital (de patrimonio) al capital y sus cambios periódicos (disminuciones e incrementos) a la NOPAT.

r = NOPAT/capital

NOPAT = Utilidad Neta + Cambio en Equivalentes de Capital + Dividendos Preferentes + Provisión para accionistas minoritarios + Intereses después de impuestos

Capital = Patrimonio + Equivalentes de Capital + Capital Preferente

+ Capital Minoritario + Deuda

Los equivalentes de capital eliminan las distorsiones contables ya que adicionan a la tasa de retorno ítems que generalmente son tratados como gastos pero que en realidad son inversiones(, tales como investigación y desarrollo, valuación y costeo de inventarios, inversiones en publicidad y mercadeo, capacitación al personal, entre otros.

Estos ajustes garantizan que no interesa la estructura de capital de la empresa, ni las fuentes de financiación, lo que importa es simplemente la productividad del capital empleado.

ANEXO 2. COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES, ABC

El Costeo Basado en Actividades, ABC, es un sistema de información que mantiene y procesa las actividades u operaciones y productos de una empresa.

¿Cómo opera el sistema de costeo basado en actividades?

La gerencia tradicional analiza los resultados de la contabilidad financiera o gerencial y toma decisiones sobre reducción de costos, en muchos casos, basándose en el análisis de los rubros de costos y gastos del estado de pérdidas y ganancias de la compañía. Se trata de reducir aquellos rubros más representativos agrupados en forma genérica, sin tomar en consideración cómo afectan el desempeño de las actividades críticas para lograr los objetivos de la empresa. Este enfoque pone énfasis en controlar los insumos, sin prestarle atención a las actividades que están consumiendo estos recursos. Por el contrario, el ABC proporciona a la gerencia información sobre las actividades, lo cual permite saber cuánto cuesta el desempeño o ejecutoria de cada actividad, así como detectar las causas de mayor incidencia en el costo de las actividades. (En: INCAE, Vol. 2, No. 2, Octubre 1998 – Página 2)

Estructura del costeo por actividades

La primera etapa de este procedimiento asigna los costos de los recursos a las actividades desarrolladas en la empresa y la segunda etapa asigna los costos acumulados en las actividades a los productos/servicios.

Términos Básicos

• Actividades: Una actividad es un conjunto de tareas elementales realizadas por un individuo o grupo que utilizan una experiencia específica, homogéneas desde el punto de vista de sus comportamientos de costo y de eficiencia, que suministran una salida (producto o resultado) a un cliente interno o externo y efectuadas a partir de un conjunto de entradas (recursos). Estas pueden ser ligadas a los procesos productivos o a los administrativos.

• Procesos: Las actividades dentro de la empresa siempre están combinadas en cadenas con objetivos comunes, que exigen el cumplimiento secuencial o simultáneo de estas para la consecución de una salida global (producto/servicio o resultado) ya sea material o inmaterial.

Con la definición de estos dos conceptos, es comprensible que la eficiencia se consigue mediante el control de las actividades y su combinación en los procesos que producen resultados.

Fundamento del costeo por actividad

Fuente: Pasachoa (p.24)

Instauración de un sistema de actividades

La metodología requiere: primero, identificar las actividades realizadas; segundo, asignar el costo de los recursos a estas actividades mediante el uso de los inductores de costo (unidades de trabajo), con el fin de reflejar el consumo de recursos y actividades por producto.

• Identificar las actividades: Para realizar esta labor se acude a la información existente como organigramas, manuales de funciones y procedimientos, además se recolecta información con base en entrevistas, encuestas, cuestionarios, observación del servicio, medidas de tiempos, análisis de datos históricos y diagramas de flujo. Este análisis se debe estructurar basándose en los procesos, evidenciando de esta manera la interdependencia entre las actividades, sus objetivos, tiempos de realización y las funciones que agrupan las actividades por especialidades, es recomendable utilizar la ley de Pareto (el 20% de las actividades son el origen del 80% de los gastos). El resultado del análisis es un diccionario de actividades, en el cual se recogen para cada función una lista de actividades genéricas y las unidades de trabajo respectivas.

En resumen una actividad se identifica así: Un nombre, una definición breve, posición en la organización, salida principal, entradas y características, unidad de medida o trabajo, capacidad y parámetros descriptivos de eficiencia.

Es importante definir las actividades directas que son aquellas generadas o consumidas como respuesta directa a la demanda del servicio y las indirectas que son aquellas que funcionan como apoyo de otras. Las actividades pueden agruparse de acuerdo con la lógica económica (costos y eficiencia), o de acuerdo con la salida global de las actividades en general.

• Unidades de trabajo: A diferencia de los sistemas tradicionales de costos, el basado en actividades elige, para cada actividad, unidades de trabajo adecuadas que midan la productividad de estas y la asignación de los costos.

Los siguientes son algunos ejemplos de unidad de trabajo:

Las unidades de trabajo se dividen en:

• Primarias: Asignan los costos de apoyo a los centros de actividades. Estos costos incluyen energía, mantenimiento, aseguramiento de calidad, entre otros. Estas unidades de trabajo representan el consumo de recursos por parte de centros de actividades. Los siguientes son algunos ejemplos:

Número de órdenes de trabajo programadas, número de supervisores, kilovatios de potencia usada.

• Secundarias: son usadas para asignar los costos de los centros de actividades a los productos, reflejan la forma como los costos de un centro de actividades son consumidos por los productos o los clientes.

• Asignar los recursos a las actividades: Cuando una actividad es común a varias salidas, los gastos se administran por la actividad, es decir que las actividades son el principal componente de los gastos. Así, cuando una salida conlleva varias actividades diferentes, se reparten sus gastos actividad por actividad, mediante el uso de las unidades de trabajo (inductores o conductores del costo).

Para determinar el costo unitario de una actividad ya sea real o estándar, se dividen los gastos globales (reales o presupuestados) en un período dado, entre el número de unidades de trabajo (producidas o presupuestadas) en el mismo período. Como consecuencia, el costo de los procesos se obtiene de la suma de los costos de las actividades que lo componen.

¿Cómo Gerenciar con Base en las Actividades (GBA)?

El primer paso hacia una gerencia basada en actividades es el diseño de un sistema de costeo basado en actividades. El sistema de costeo basado en actividades (CBA) proporciona información sobre el costo de los productos, servicios, actividades y el costo de los recursos consumidos por las actividades.

Lo anterior implica que se deben identificar las actividades asociadas con los diferentes productos o servicios, es decir, responder a la pregunta: ¿qué se hace para la elaboración de esos productos ó la prestación de los servicios?. Luego, se determina el costo de esas actividades según los recursos que ellas consuman. Este procedimiento también es válido paraaquellas actividades que no están involucradas directamente en la elaboración del producto ó prestación de los servicios y que sirven de apoyo tanto al proceso de producción como a la organización en su conjunto. (En: INCAE, Vol. 2, No 2, Octubre 1998 – Página 3)

Enviado por:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"

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Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2015.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH POR SIEMPRE"