Diagnóstico de los costos de no calidad en la actividad de restauración en dos restaurantes

Resumen

La presente investigación se realizó con el objetivo de evaluar la situación actual de los costos de no calidad en el Grupo Empresarial Extrahotelero (GEE, en lo adelante) Palmares S.A. Específicamente en dos de los restaurantes que constituyen los de mayor demanda y prestigio de la capital, y por consiguiente por el elevado número de clientes que atienden a diario.

Para cumplir con el objetivo trazado se analizaron, de forma íntegra todos los documentos que hacían referencia a la calidad en cada uno de los establecimientos (GEE Palmares S.A, Sucursal, Unidad Empresarial de Base (UEB, en lo adelante) y los restaurantes objeto de estudio). Esto permitió elaborar un cuestionario de control y una guía, que facilitarían la evaluación y comportamiento de los costos de no calidad en los principales procesos que intervienen en la restauración: Compra- recepción, almacenamiento–distribución, elaboración y servicio.

Se usaron diferentes métodos como la observación directa, para analizar el nivel de riesgos o actividad de los costos de no calidad; además, se realizaron entrevistas y cuestionarios a especialistas y clientes para recolectar la mayor cantidad de información posible. Con los resultados obtenidos, se elaboró un conjunto de acciones que permitirá realizar actividades correctivas en los procesos de restauración para atenuar los costos de no calidad.

Palabras claves: Costos de no calidad, restauración, procesos.

Abstract This research was conducted to assess the current situation of non-quality costs in Extrahotelero Business Group (GEE , hereinafter ) Palmares S.A. Specifically in two of the restaurants that are the most in demand and prestige of the capital, and therefore the high number of clients they serve daily.

To meet the goal set were analyzed in full all documents referred to the quality in each of the establishments (GEE Palmares SA , Branch , Business Unit Base ( UEB , hereinafter ) and restaurants object study). This allowed control to develop a questionnaire and a guide that would facilitate evaluation and behavior of non-quality costs in the main processes involved in the restoration : Purchaser reception, storage – distribution, processing and service.

Different methods such as direct observation were used to analyze the level of risk or activity of non-quality costs ; in addition , interviews and questionnaires to specialists and customers were conducted to collect as much information as possible . With the results , a set of actions to perform remediation activities on restoration processes to reduce non-quality costs was developed.

Keywords : non-quality costs , restoration, processes.

Introducción

Lograr la rentabilidad de una empresa resulta sumamente difícil, mucho más si parte de sus ganancias se están perdiendo inevitablemente por la vía que en el mundo empresarial es conocida como costos derivados de la no calidad, aunque también suele llamársele "costos ocultos". Su éxito radicará en el cumplimiento de las necesidades y expectativas del cliente del nuevo milenio, el cual está caracterizado por exigir mayor calidad en los productos, mejor oportunidad en las entregas, precios razonables y excelencia en la atención de los servicios.

Con el transcurso del tiempo, la no calidad y los costos que de ella se derivan han sufrido un desarrollo notable, los empresarios se han dado a la tarea de seguirlos de cerca por considerarlos un enemigo potencial para la rentabilidad de la empresa. Por lo que se han propuesto como meta, identificarlos, controlarlos y hallar la vía o fórmula de reducirlos a la menor expresión.

El ascenso alcanzado por el turismo y la importancia que tiene en el progreso de las economías de diferentes destinos, ha propiciado la proyección de muchos territorios hacia esta industria y por ende de cada una de sus instalaciones dedicadas al sector, ampliando los requisitos para captar las cuotas de mercados, razón que hace necesaria la aplicación de medidas para la búsqueda de ventajas competitivas.

Particularmente en la restauración, como otras áreas donde prevalece la prestación de servicios, es necesario, para lograr la fidelidad de los clientes y así aumentar los márgenes de utilidad de la instalación, prestar una delicada atención a la eficacia y eficiencia de sus procesos y operaciones. Pero sobretodo debe tener un exacto control de sus costos, principalmente de aquellos que son derivados de la no calidad.

Específicamente en el GEE Palmares S.A, si bien las utilidades son admirables en algunas entidades, en otras resultan muy deprimidas, y ello se debe fundamentalmente a que no se tiene un control eficiente de los costos derivados de la no calidad. Esta situación trajo como consecuencia que en el año 2007 el GEE Palmares S.A elaborara un procedimiento general para el cálculo de los costos de no calidad con el objetivo de determinar la información necesaria para la detección de las pérdidas ocasionadas por problemas de calidad. Este proceso solo estuvo dirigido a la cuantificación del costo y al tratamiento de la información y no a los aspectos que podían originar costos de no calidad en los procesos de la actividad de restauración. Debido a lo anterior y por interés del GEE Palmares S.A se realizó el siguiente trabajo con el objetivo diagnosticar los costos de no calidad en la actividad de restauración de dos restaurantes pertenecientes a la Sucursal Centro del GEE Palmares S.A.

Desarrollo

Procedimiento de trabajo empleado. Esta investigación se realizó de julio del 2011 a marzo del 2012 con un alcance que oscila entre seis meses y un año para lograr mayor veracidad en los resultados, la misma tuvo lugar, en dos restaurantes pertenecientes al GEE Palmares S.A, los cuales fueron seleccionados por ser estos los más propensos a tener costos elevados de no calidad debido al gran número de visitantes que atienden y por constituir además centros emblemáticos, priorizados y de referencia internacional. Son además restaurantes con niveles de comercialización elevados, están bien posicionados en el mercado con respecto a la competencia, cumplen con su plan de ingreso y son de los pocos que cuentan con un especialista de calidad. El trabajo se diseñó en varias etapas:

Etapa 1.- Caracterización de las instalaciones objeto de estudio. Se realizó una caracterización partiendo del GEE Palmares S.A, Sucursal Centro, UEB y los restaurantes mencionados con el objetivo de conocer su metodología de trabajo, estructura organizativa y otras informaciones generales tomadas como referencia para la investigación. Todo ello, mediante entrevistas a los directivos y al personal de los departamentos de calidad, comercial y recursos humanos de cada uno.

Etapa 2.-Identificacion de los trabajos realizados por la calidad en las instalaciones. En busca de trabajos realizados en los establecimientos mencionados que antecedieran a esta investigación, para tomarlos como cimiento, se realizó una entrevista a los administradores de las instalaciones y a los especialistas de calidad, esta tenía, entre otros fines conocer la estructura del departamento, sus funciones y los trabajos que se llevan a cabo relacionados con la calidad. También mediante la inspección visual se comprobó la existencia y el estado de la documentación vinculada al trabajo por la calidad que ejecuta la instalación. Se revisó el manual de procedimientos de calidad y las herramientas de retroalimentación existentes, que les permiten mejorar su sistema de trabajo tanto para el cliente interno como externo.

Etapa 3.-Evaluación de los procesos que intervienen en la restauración: Compra- recepción, almacenamiento-distribución, elaboración culinaria y servicio gastronómico. Para obtener la información referida estos procesos se empleó la observación directa, revisión de documentos, fichas de costo y otros, además de emplear un cuestionario de control para la evaluación de cada uno de ellos. Se recogieron las informaciones además mediante la inspección visual a cada área. Estas actividades se analizaron en conjunto por ser llevadas a cabo por la misma persona, funciona así luego del proceso de reestructuración al que fue sometido el GEE Palmares S.A. En el período comprendido para esta actividad, en la recepción, verificación, documentación, almacenamiento y distribución de la mercancía, así como en la elaboración de los alimentos, la autora tuvo participación activa, hecho que permitió constatar las actividades realizadas en estas áreas que propiciaran, o no, causas de costos de no calidad. Los cuestionarios de control mencionados anteriormente se realizaron sobre la base de los elaborados por González, (2009). Para procesar los resultados de estos, se calculó el porcentaje de cumplimiento para un período de 15 días en cada uno de los aspectos evaluados, donde se consideró como satisfactorio un valor mínimo de 80% de cumplimiento atendiendo a lo reportado por Espinosa, (2000). En el proceso de elaboración particularmente, se tuvo en cuenta además, realizar una entrevista al jefe de cocina ya que la plaza de maître desapareció con la reestructuración de la que ya se ha hecho referencia. En el caso particular del servicio gastronómico se aunaron las informaciones en este proceso mediante visitas realizadas a cada una de las áreas de servicio por el mismo período de tiempo en que se desarrollaron las otras actividades. También se aplicó el método de la observación directa y revisión de documentos.

Etapa 4.-Identificación de factores que originan costos de no calidad en los procesos de incidencia directa en el producto de restauración. La identificación de los costos de no calidad en los procesos de compra- recepción, almacenamiento-distribución, elaboración culinaria y servicio se realizó a través de la observación directa, como la revisión de documentos, conjuntamente con un minucioso análisis en cada una de las áreas correspondientes a través de una guía de elaboración propia. Con toda la información recopilada se procedió a realizar un análisis de los resultados para identificar los factores que originaron costos de no calidad en cada uno de los procesos.

Etapa 5.-Elaboración de un conjunto de acciones que atenúen los costos de no calidad de acuerdo con las deficiencias detectadas. Tomando como referencia los resultados obtenidos en los pasos anteriores, se confeccionó un conjunto de acciones, los cuales permitieron motivar a los clientes internos, disminuir en gran medida los costos de no calidad y por consiguiente elevar las utilidades de la empresa.

Resultados y Discusión

Caracterización de las instalaciones objeto de estudio

Como resultado de las entrevistas referente a los datos generales de las instalaciones, se encontró primeramente, el hecho de que ambas pertenecen a Unidades Empresariales de Base (UEB) de la Sucursal Centro del GEE Palmares S.A.

El primer restaurante es típico de La Habana y uno de los más famosos lugares turísticos de la ciudad. Puede disfrutarse allí del ambiente típico cubano con su gastronomía, sus habanos y su música que recogen toda la esencia de la tradición cubana. El menú es auténticamente criollo. Este restaurante se caracteriza por tener una estructura organizativa plana luego del proceso de reestructuración al que fue sometido el pasado año, de modo que cuentan con un único jefe, la administradora, a la que todas las áreas se subordinan directamente con sus 51 trabajadores. Cuenta además con un gran número de competidores y proveedores incluidos organopónicos y cooperativas.

No tiene elevados gastos con respecto a la promoción ni a la publicidad, cuenta con un sitio Web, al que se puede acceder libremente desde cualquier parte del mundo, asimismo tienen un sistema de reservas on-line, llamado CITMATEL, y un sistema de franquicias que los da a conocer en varios países del orbe. Como principal ventaja competitiva tiene que es el único restaurante que se vende en todos los burós de venta de turismo de la capital.

El segundo restaurante es un complejo gastronómico que se caracteriza por la variedad y calidad de la oferta de la cocina cubana e internacional. No obstante ofrecen otros servicios como: el alquiler de sala de fiestas y espectáculos para la realización de bodas, quince, banquetes y otros eventos a clientes extranjeros y nacionales que pagan en CUC. Este es un complejo que goza de un gran interés por parte de las Agencias de Viajes (AA.VV en lo adelante) nacionales y extranjeras, hecho que les favorece, por lo que la atención a grupos constituye hoy día su principal fuente de ingreso. Con respecto a la competencia puede decirse que sus principales competidores no son fijos y varían según sea el servicio o producto a ofertar. Con respecto a los proveedores son los mismos que en el restaurante anterior por pertenecer al mismo GEE Palmares S.A.

Trabajos por la calidad realizados en las instalaciones

El GEE Palmares S.A trabaja bajo el régimen de un SGC, aunque oficialmente este sistema no está implementado aún. Para tener implementado un SGC se requiere de un documento oficial, el cual no posee, que sirve como evidencia física y a la vez como paradigma para el resto de las instalaciones, este documento es elaborado y aprobado por el MINTUR, no obstante ellos están trabajando con las normas y exigencias del SGC.

La implementación del SGC se realiza por etapas, y dichas etapas están constituidas de la siguiente forma: La primera es el diagnóstico y diseño, conformado por la estructura y documentación del departamento de gestión de la calidad, la segunda es la implementación propiamente dicha, luego le sucede la etapa de auditoría, control y monitoreo y por último la capacitación del personal. El GEE está en la cuarta etapa, mientras que la sucursal, la UEB y los restaurantes se encuentran aún en la tercera, segunda y primera etapa respectivamente.

Uno de los trabajos por la calidad realizados por el GEE Palmares S.A fue la elaboración, hasta marzo de 2010, de un procedimiento general para el cálculo de los costos de no calidad con el objetivo de obtener la información necesaria para la detección de las pérdidas ocasionadas por problemas de calidad, el cual estuvo dirigido a la cuantificación del costo y al tratamiento de la información y no a los aspectos que podían originar costos de no calidad en los procesos de la actividad de restauración.

En todas las instalaciones del país pertenecientes al GEE Palmares S.A se trabaja indistintamente en la implementación del SGC. Los establecimientos se encuentran en diversas etapas debido a la complejidad que conlleva implementar un sistema de esta magnitud. En la mayoría de las sucursales e instalaciones el SGC se encuentra implementado a un 80%.

En el caso específico de la Sucursal Centro, al igual que el GEE Palmares S.A, el SGC no está implementado oficialmente, esta sucursal cumple asesoramiento metodológico para ello a las UEB y también definen estrategias, políticas y objetivos para su implementación.

Esta sucursal, como otra de las actividades que realiza, establece medidas para el control del trabajo por la calidad, como: Inspecciones de calidad, dirigidas en específico a las construcciones, equipamientos, al departamento de Procedimiento e Instrucciones y por último a la higiene, de las UEB y establecimientos. Con estas medidas pueden encontrarse en un tiempo inmediato problemas reales que pueden causar costos de no calidad, pero que son originados por fallas internas, mientras que las fallas externas se recopilan mediante la aplicación de encuestas a los clientes externos, para medir a su vez la satisfacción de estos.

Otra de las actividades que realizaban en la sucursal era que, contaban con un procedimiento general para el cálculo de los costos de no calidad con el objetivo de obtener la información necesaria para la detección de las pérdidas ocasionadas por problemas de calidad, así mismo se orientaba trimestralmente una evaluación o cuantificación de los costos de no calidad a los respectivos restaurantes. Esta tenía una gran importancia porque determinaba así dónde hacía falta operar, qué acciones realizar y cuánto había sido el monto que se había dejado de ganar por esa situación. Es necesario destacar que luego del proceso de reestructuración llevado a cabo en la sucursal esta tradición se ha perdido, se ha dejado de ejecutar, por no constituir ya la calidad un departamento, y por consiguiente por no contar con personal calificado que se dedique específicamente a ello.

En las UEB que son objeto de esta investigación como único cargo directivo cuentan con un administrador general y dentro de las funciones que realizan están aquellas orientadas a la calidad y lo que de ella se deriva. Esta actividad la atiende ahora el Departamento Comercial y dentro de sus principales tareas tienen dar apoyo técnico y asesoramiento metodológico a todos los especialistas de los establecimientos bajo su cargo, y como pequeña empresa también definen políticas, estrategias y objetivos para la implementación del SGC y las actividades que lo componen.

Cada UEB cuenta con un especialista de calidad, que trabaja o pertenece al Departamento Comercial el cual debe entregar a la sucursal mensualmente un modelo o reporte en el que se expresen las no conformidades detectadas en la instalación, en el cual se recogen los problemas detectados, qué hacer para solucionarlos y quién es el responsable, estas deficiencias, siguiendo los escalones de mando, son recogidas en la sucursal y entregadas a su vez en la Dirección de Inversiones y Mantenimiento de Servicios Técnicos. Entre otras de las actividades que realizan se encuentra el colegio de compras que hacen semanalmente para dar solución a las eventualidades concerniente a las compras y al abastecimiento de productos.

En el caso de los restaurantes ambos realizan similares actividades con respecto a la calidad por la semejanza de las diligencias que realizan. Deben diariamente los administradores, informar al personal de servicio en la reunión de apertura sobre las insatisfacciones, inconformidades o devoluciones de platos así como quejas de los clientes y medidas que se adoptaron. Del mismo modo, interesarse con regularidad con los cocineros sobre la calidad de los productos, su rendimiento y demanda que tienen estos, en aras de mantener los estándares de calidad establecidos por la norma. También, deben realizar pequeñas reuniones o tormentas de ideas en el colectivo que les permita ubicar en tiempo real los posibles costos de no calidad que pueden surgir en cada una de las áreas del establecimientos y tomar medidas correctivas antes que el producto final llegue al cliente. Estas actividades no se realizan cabalmente, por desconocimiento y por no tener un departamento destinado para ello, como lo demuestra los resultados de la entrevista, todos saben lo que hay que hacer, lo importante y necesario para mantener los estándares de calidad, pero no todos lo hacen, no se tiene la calidad como una actividad relevante en ambas instalaciones.

Evaluación de los procesos de incidencia directa en el producto restauración, en cada uno de los restaurantes

Resumiendo los resultados de ambos restaurantes, se tiene que en los procesos de compras-recepción sus principales problemas se deben a situaciones ajenas a sus responsabilidades como es el caso de los proveedores que incumplen con los contratos, por lo que se ven obligados a contactar con terceros, de menor categoría en la mayoría de los casos. En los procesos de almacenamiento-distribución, las condiciones de almacenaje de manera general no son las óptimas, aunque no se tiene registrado pérdidas por esta causa, en el caso del primer restaurante, por un problema de infraestructura y en el segundo, porque el equipamiento no está en perfectas condiciones, tienen dos neveras que aunque proporcionan la temperatura adecuada están deterioradas y no tienen el termómetro que necesitan en la parte de afuera. El proceso de elaboración decae precisamente en ambos restaurantes por el hecho de no hacer radicalmente lo que plantean las fichas técnicas, pues la productividad y rapidez, según justifican, del servicio no les permite centrarse en cada plato sino que por una medida preconcebida por el primer plato hacen el resto. En cuanto al proceso de servicio, ambos restaurantes coinciden los resultados en la mala planificación de los productos vendidos a las AA.VV, pues a pesar de tener conocimiento de lo ofertado no pueden estar seguros de cuándo exactamente se romperá la fábrica o algún equipamiento del local. Por su parte, el primer restaurante debe trabajar para eliminar las inconformidades con respecto a la temperatura del local, al concluir este estudio ya se había aprobado dotarlo de un aire acondicionado central que les permitiría mejorar la prestación de servicio y la estancia a los cliente. Situación que no se ha resuelto por razones gubernamentales.

Factores que originan costos de no calidad en los procesos de incidencia directa en el producto de restauración

La siguientes tablas muestran un resumen de los principales causas y costos de no calidad en ambos restaurantes.

Tabla 1: Restaurante 1.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 2: Restaurante 2.

Fuente: Elaboración propia

Conjunto de acciones para atenuar los costos de no calidad

Para cumplir con el objetivo final de la presente investigación y a partir de los resultados obtenidos se traza el siguiente conjunto de acciones, válido para ambos restaurantes (salvo excepciones) encaminado hacia la mejora de la calidad de los servicios y atenuar los costos de no calidad.

• Elevar la exigencia de los directivos que hagan a sus proveedores cumplir con las cláusulas de contrato.

• Elaborar un método que priorice los servicios a los clientes provenientes de las AA.VV y las reservas on-line.

• Crear un sistema de reservas funcional que permita cero errores.

• Exigir al jefe de cocina que vele por el cumplimiento de lo normado en las fichas técnicas para la elaboración de los productos.

• Incrementar la exigencia por el control de los costos de calidad y de no calidad en cada uno de los procesos de restauración.

• Incentivar y capacitar al personal de cocina para que logren reducir las mermas de cocción, congelación y otras.

• Realizar acciones que estimulen a los trabajadores y le incentiven el sentido de pertenencia, de modo que cada pérdida la sientan suyas.

• Continuar trabajando sobre la base del SGC hasta acreditarlo y así alcanzar elevados niveles de servicio más competitivos de modo que permitan elevar la satisfacción de los clientes.

Conclusiones

• 1. Los costos de no calidad y sus consecuencias no se llevan en las entidades porque no constituyen un elemento de singular importancia.

• 2. Se identificó en ambos restaurantes que los principales costos de calidad están referidos al desabastecimiento de los productos por parte de los proveedores, al rendimiento de estos en el área caliente y a las inconformidades en el servicio.

• 3. Se elaboró un conjunto de acciones que permitirán atenuar los costos de no calidad.

• 4. Se determinó que existen costos de no calidad que no son fácilmente determinables, como los ingresos perdidos por clientes insatisfechos que pueden ser considerables, y que se deben tener en cuenta y reportarlos de alguna manera dentro de los informes financieros sobre costos de calidad.

• 5. La correcta identificación de las fuentes de los costos de no calidad y reconocerlos debidamente, permite trabajar en consecuencia para volverlos eficientes.

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Actividad docente, investigativa o profesional que realiza. La profesora se desempeña como Jefa de Departamento Docente Entidades de Hospitalidad de la Facultad de Turismo. Es profesora principal de las asignaturas: Dirección Integrada y Evaluación de Proyectos Turísticos y Auditoría en Turismo, además imparte Gestión de Alojamientos, Contabilidad y Finanzas y Economía y Turismo. En posgrado es la profesora de Gestión Económica-Financiera, Gestión de Logística Interna Hotelera y Administración Financiera de la Maestría en Gestión Turística aunque también imparte Gestión Económica Financiera. Como investigadora trabaja los temas de innovación tecnológica en el desarrollo y la gestión de entidades y dentro de ella en gestión económica – financiera, calidad en la restauración, técnicas de gestión de alojamientos turísticos y está dirige el proyecto Metodología para la gestión y control de los costos de no calidad en la restauración en la Facultad de Turismo de la Universidad de La Habana

Datos del Maestrante Lic. Jorge Javier Morales Cabrera Licenciado en Turismo. Máster en Gestión Turística. Actividad docente, investigativa o profesional que realiza. El maestrante se graduó en el año 2012 y ya posee 4 años de experiencia laboral. El primer año como Promotor de Ventas, el segundo año como Especialista Comercial de Ventas Internacionales en AAVV y los dos últimos años como Especialista Comercial en Multidestinos también en AAVV. Como investigador trabaja los temas de innovación tecnológica en el desarrollo y la gestión de entidades y dentro de ella calidad en la restauración, técnicas de gestión de Agencias de Viajes y participa en el proyecto Metodología para la gestión y control de los costos de no calidad en la restauración en la Facultad de Turismo de la Universidad de La Habana.

Autor:

Datos del Profesor

MSc. Yusemy González González.

Profesora Auxiliar.

Facultad de Turismo.

Licenciada en Contabilidad y Finanzas. Máster en Gestión Turística.