Evaluación: su intención es evaluar integralmente el comportamiento laboral en un período determinado y comparar lo existente con las exigencias establecidas, es decir, acreditar la competencia laboral en cada momento.
Promoción y desarrollo: su propósito es posibilitar la plena realización personal de cada trabajador de la organización, según sus potencialidades y expectativas; establecer una línea de promoción y desarrollo para todos los cargos y desarrollar las acciones para su materialización en la práctica.
Retribución y estimulación: su finalidad es determinar las compensaciones al trabajo y a los resultados alcanzados; además, es la vía fundamental para la satisfacción de las necesidades de los empleados.
Seguridad, salud, condiciones de trabajo: las condiciones de trabajo están constituidas por el conjunto de factores que influyen sobre el trabajador en el ambiente de la organización; incluye desde las condiciones higiénico-ambientales hasta cuestiones organizativas, psicofisiológicas y psicosociales.
Comunicación e información: como factor integrador del sistema, su objetivo es proporcionar la información necesaria mediante el sistema o la vía de comunicación adecuada para lograr el mejor desempeño de los trabajadores en las actividades y procesos. Ayuda a la comprensión de los problemas, a la eliminación de tensiones y conflictos, a la creación de una cultura organizacional y a la toma de decisiones con participación amplia en sus procesos.
Estos subsistemas están constituidos en su conjunto por una serie de políticas dirigidas a establecer un tipo de dirección plana, donde es de vital importancia la relación individual frente a la relación colectiva y entre los directivos y los recursos humanos, que posibilita la participación de los recursos humanos en la toma de decisiones y las actividades de la organización.
1.1.1. Tendencias de la GRRHH contemporánea.
El papel cada vez más relevantes desempeñado por los Recursos Humanos (RRHH) en las complejas organizaciones actuales tiene reflejo tanto en su nivel de competitiva como en su capacidad de respuesta.
Al crecer la magnitud y complejidad de las actividades a realizar en el ámbito empresarial se ha evidenciado la necesidad de establecer herramientas de control de los procesos de Recursos Humanos (RRHH) pues estos constituyen una variable básica para lograr calidad de todos los procesos organizacionales. En los últimos años aparecen en la literatura especializada teorías, enfoques y procedimientos para su ejecución, que a pesar de su gran valor, aún no constituyen una práctica frecuente en las organizaciones del país por lo que se hace necesario su divulgación y adaptación a las condiciones específicas de la realidad cubana.
El nuevo enfoque de la gestión de los recursos humanos se basa en romper las viejas concepciones de Taylor que se dedican a la especialización del trabajo y las especificaciones de las tareas.
Cuesta, (1999), define el objeto de la actual GRRHH en los puntos siguientes:
Los recursos humanos constituyen en el siglo XXI el recurso competitivo más importante.
Los recursos humanos y en particular su formación son una inversión y no un costo.
La GRRHH no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la organización, sino como función integral proactiva de toda la organización.
La GRRHH demanda concebirla con carácter científico técnico, y posee sus bases tecnológicas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo) al igual que en los diseños de sistemas logísticos, comprendidos en la denominación de tecnología de las tareas.
La GRRHH eficiente ha superado al taylorismo y demanda el enriquecimiento del trabajo (polivalencia) así como la participación o implicación de los empleados en todas sus actividades.
El soporte informático de la GRRHH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión empresarial.
El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral, vinculados a las condiciones de trabajo son objetivos inmediatos fundamentales de la GRRHH.
Contribuir a la sustentabilidad del desarrollo humano junto al crecimiento económico es imprescindible a las estrategias de GRRHH junto a la preservación ecológica.
El desafío fundamental de la GRRHH es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones.
La doble misión de la GRRHH está encaminada a: Organizar a los trabajadores y relacionarlos socialmente con los esquemas culturales de contribución y compensación marcados por la organización. Esto conlleva a una práctica dirigida a tres elementos, (Cuesta, 1999):
1. A la persona: La persona es un recurso de producción, pero con capacidad para interpretar, decidir y buscar su propia satisfacción.
2. A las condiciones estructurales de trabajo y compensación: La contribución que la persona tiene que ejecutar y la recompensa de su trabajo.
3. A los mismos sistemas de gestión de personal: Misión de asignar e integrar el elemento humano en los esquemas culturales de la división organizativa del trabajo.
Modelos de GRRHH
A la GRRHH competen todas las actividades en las que influyen o son influidos los hombres relacionados con la empresa, por eso es función integral de la empresa u organización y no de un departamento o área específica. Además tiene un carácter multidisciplinario, pues necesariamente intervienen diferentes disciplinas científicas para su desarrollo efectivo y eficiente. (Cuesta, 1999).
Para la especificación e identificación de cada una de las actividades que tienen lugar en la gestión, diferentes autores han diseñado modelos expresando el objeto de la GRRHH.
El modelo de GRRHH es un procedimiento o tecnología para el diagnóstico de la situación actual y la proyección deseada del sistema de administración de personal.
En términos de Beer y Colaboradores (1992): La GRRHH comprende todas las decisiones y acciones directivas que afectan la relación entre los empleados y la organización. (González, 2004).
En el Anexo ? 1, se representa el modelo referido.
En este modelo se concentran cuatro políticas que comprenden cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas, las cuales abarcan todas las actividades claves de GRRHH. La influencia de los empleados (participación, implicación), es considerada central y actúa sobre las restantes áreas o políticas de recursos humanos.
En el caso del modelo funcional de Harper y Lynch (1992), se expresa que las actividades habrán de diseñarse en plena armonía con la dirección estratégica empresarial, la filosofía o cultura organizacional y las políticas u objetos consecuentes, como se muestra en el Anexo ? 2.
En el modelo modificado de Beer y colaboradores (1992), respecto a otros se comprueba una importante conducción metodológica. Admitir a los factores de situación como base determinante es muy acertado; expresan que el ser social determina la conciencia y también a las políticas de Recursos Humanos a definir y ofrecen en un sentido similar que la base determina la superestructura. (Anexo ? 3)
El Centro de Investigación y Documentación sobre problemas de la Economía, el Empleo y las Calificaciones profesionales (CIDEC), refuerza la idea de integración y considera el sistema como un simple medio para obtener la productividad y los objetivos deseados. Enfatiza además en la necesidad de la comunicación como eje fundamental que une a los gestores del sistema y a este con los RRHH de la empresa. (Anexo ? 4).
Evaluación del desempeño laboral
Uno de los aspectos más importantes a medir, acerca de la contribución de los RRHH, es identificar mediciones apropiadas que reflejen con cierta precisión la gestión de dichos Recursos Humanos. Estas mediciones ayudarán a los Gerentes y Directivos a entender y apreciar de qué modo el lado "humano" de la organización interactúa y afecta al lado "financiero".
Si el área de RRHH va a tener un futuro dentro de las organizaciones del mañana, no será haciendo de policías y reforzando leyes y políticas. Por el contrario, necesitará actuar como proveedor de información sobre la gente y ayudar a entender la conexión entre el personal y las ganancias.
Muchas razones pueden ser enumeradas para explicar la falta de objetividad en la
GRRHH. Probablemente la más prevalente es que la gente de RRHH simplemente no sabe como medir cuantitativamente su actividad. Nunca existió en el área de los RRHH un camino definido que ofreciera entrenamiento y capacitación en métodos cuantitativos.
La mayoría de los actuales GRRHH se han formado desde adentro de las empresas, desde puestos administrativos o de analistas, y teniendo en cuenta que sus predecesores en esas mismas empresas no necesitaron o no tuvieron la oportunidad de trabajar con un sistema de medición cuantitativo, es lógico suponer que los actuales Gerentes de RRHH no han estado expuestos a ningún tipo de metodología de medición. Lo que agrava aún más la situación es que sus juicios se fundamentan, mayoritariamente, en la subjetividad de su experiencia e intuición.
Medir es esencial para determinar el éxito de la gestión. Para alcanzar el éxito en una organización, los empleados deben alcanzar la excelencia en sus trabajos y sus energías deben estar enfocadas en las áreas que harán una diferencia sobre los resultados económicos-financieros de la organización. El éxito también depende de la habilidad en medir el desempeño y usar estas mediciones persuasivamente en diferentes niveles, como fundamento para obtener recursos.
En síntesis, la medición es parte vital de un Sistema efectivo de RRHH que une a las actividades de recursos humanos con la gestión y los resultados de la organización como un todo.
Desde el punto de vista de un posible empleado, el proceso lógico a desarrollarse respecto a esta medición, muy bien podría ser como sigue:
SELECCIÓN ( DESEMPEÑO ( COMPENSACIÓN, y si no se simplifica en exceso esa percepción bien puede significarse según figura 1.1:
Fig. 1.1. Percepción del flujo de Recursos Humanos por un empleado, (Cuesta, 1999).
En tal sentido se requiere lograr una organización, basada en el conocimiento de las necesidades de los individuos, que de lugar a un equilibrio de acciones (con períodos de: adaptación – involucramiento –motivación – compromiso) y que permita viabilizar la aceptación de los objetivos por las personas, como paso previo a su concreción.
Lo anterior consigue expresar una Organización con una Productividad actual de la siguiente manera:
Conocimientos x Habilidades = Capacidad Global.
Actitud x Entorno ó Ambiente Laboral = Motivación.
Capacidad Global x Motivación = Desempeño de los RRHH.
Desempeño de los RRHH X Recursos = Productividad actual de la organización.
De manera que lo anterior expresa la evaluación del desempeño como un elemento primordial del flujo de RRHH, puesto que define el rendimiento y los logros en la estructura organizacional. Es una especial manera de valorar las tareas realizadas, tal que su ejecución signifique el logro de los objetivos que se esperaban obtener. Se mide por el logro de los objetivos propuestos (que han sido acordados en forma previa y consensuada con los Jefes).
Para Chiavenato, (1999), la evaluación del desempeño, es la técnica de dirección mediante la cual se pueden encontrar problemas de supervisión del personal, de integración del empleado a la empresa o al cargo, el no aprovechamiento de empleados con un potencial más elevado que aquel que es exigido para el cargo, motivación, colabora en la determinación y desarrollo de las necesidades de la empresa.
Según Cuesta, (1999), la evaluación del desempeño, o evaluación del rendimiento, o evaluación de la actuación, es la actividad clave de GRRHH consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados en la organización.
Werther, Willian, (2005), define que la evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
La evaluación del rendimiento se realiza en consecuencia con lo dispuesto en el diagrama de relación secuencial del análisis y diseño de puestos de trabajo con las actividades claves de los RRHH, (Anexo ? 5). Se realiza sobre la base de: el trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y las características personales. Cualquiera sea el método de evaluación que se asuma, el sistema (procedimiento) habrá de comprender esos elementos esenciales.
Es necesario destacar aquí la relación de complemento y retroalimentación que posee el análisis y diseño de puestos y su profesiograma, con la evaluación del desempeño. Ambas actividades claves de la GRRHH interactúan con especial dinamismo.
El diagrama, marca un hito trascendente de conexión técnico organizativa entre las actividades claves de GRRHH. En el mismo se condensan los objetivos del factor esencial, los cuales guiarán la expresión del factor humano en la producción o servicio, tomando a todo lo demás superfluo si no se alcanza esta expresión y, sobre todo, si no se alcanza bien. La figura refleja en una linealidad pretendiendo didáctica, la relación secuencial técnico organizativa fundamental en el conjunto de actividades que se materializan en los objetivos específicos del sistema de GRRHH.
La Evaluación del Desempeño es el procedimiento para evaluar el personal, su desempeño en el cargo y su potencial de desarrollo. A través de ella se pueden encontrar problemas de (Kresler, 2000):
Supervisión de personal.
No aprovechamiento de empleados con potencial más alto que el exigido para el cargo.
Motivación.
Integración del empleado a la empresa o al cargo que ocupa.
Debe basarse en:
Misión u objetivos fijados.
Cantidad y calidad del trabajo desarrollado.
Las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo.
Características personales.
Es responsabilidad de:
Personal del área de RRHH.
Comisión de Evaluación del desempeño (evaluadores de diversas áreas).
Empleado (auto-evaluación).
Jefe inmediato Superior.
Usos de la Evaluación del Desempeño.
Vinculación del individuo al cargo.
Entrenamiento.
Promociones.
Incentivo salarial por el buen desempeño.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
Auto-perfeccionamiento del empleado.
Informaciones básicas para la investigación de RRHH.
Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
Estímulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre la empresa.
Retroalimentación de información al propio individuo evaluado.
Beneficios de La Evaluación del Desempeño.
Para el jefe:
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los subordinados.
Comunicar a sus subordinados como se está desarrollando su desempeño.
Para el subordinado:
Conoce las reglas del juego (aspectos de comportamiento y desempeño que más valora la empresa).
Conoce cuales son las expectativas de su jefe respecto de su desempeño.
Asimismo sus puntos débiles y fuertes.
Conoce las medidas que el jefe va a tomar para mejorar su desempeño y las que el subordinado deberá tomar por iniciativa propia.
Tiene condiciones para hacer auto-evaluación y auto-crítica para su auto-desarrollo.
Para la empresa:
Tiene condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la contribución de cada empleado.
Puede identificar a los empleados que necesitan perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los empleados que tienen condiciones de promoción.
Puede dinamizar su política de RRHH, ofreciendo oportunidades a los empleados (promoción, crecimiento), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
En la GRRHH constituye una actividad fundamental, puesto que juega un papel muy importante para el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Tiene como fines:
1. La promoción y el desarrollo.
2. La información y la comunicación.
3. La formación.
4. La identificación del personal.
5. El clima laboral.
6. Validación de los procesos de selección.
7. Sistema de compensación.
8. Mejora de la actuación.
La evaluación del desempeño humano permite:
Conocer como desempeña cada empleado su trabajo.
Dar a conocer a cada empleado la opinión que se tiene sobre su trabajo.
Conocer los puntos fuertes y débiles de cada empleado.
Disponer de criterios de selección y permanencia en el puesto.
Motivar a los trabajadores.
Diferenciar a cada empleado reconociendo e identificando su individualidad.
Seguir la evaluación de cada empleado.
Detectar necesidades formativas, y por lo tanto ajustar y/o organizar planes de formación.
Establecer planes de carrera, promociones y traslados.
Optimizar las relaciones hombre-puesto de trabajo.
Disponer de un indicador claro del funcionamiento de un área.
Valorar el estilo de mando de los evaluadores.
Principios de la evaluación del desempeño.
El departamento de RRHH debe velar por la buena marcha del proceso y por la correcta aplicación de los instrumentos de medida. Para ello deberá prestar el necesario asesoramiento y la capacitación requerida.
Todo trabajador debe conocer los objetivos de su área, lo que se espera de él y los indicadores por los que va ser evaluado.
El jefe directivo es el responsable de realizar la evaluación de sus colaboradores.
La evaluación debe ser un proceso continuo y sistemático.
1.3.1. La Evaluación del Desempeño vista en la Legislación Laboral del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social (MTSS).
En el Capitulo X. de la Legislación Laboral se recogen los siguientes artículos referentes a la Evaluación del Desempeño de los RRHH:
Articulo 99: La evaluación tiene como objetivo medir el desempeño del trabajador y permite a la dirección contar con la información para decidir sobre su permanencia como promoción en el empleo como su envío a cursos de capacitación profesional.
Artículo 100: Cada Organización Empresarial elabora las reglas por las que se regirá para la organización del sistema de evaluación del desempeño en todas las categorías de trabajadores excepto dirigentes que se rigen por la legislación específica.
Articulo 101: Dichas reglas tendrán en cuenta entre otros los aspectos siguientes:
a) Los objetivos, planes o tareas de la organización empresarial y de cada una de las unidades organizativas y, dentro de ellos, los que se deriven individualmente para sus trabajadores de acuerdo a la ocupación o cargos que desempeñan.
b) Los indicadores sustentados en el papel y las funciones que corresponden a cada unidad organizativa para garantizar la parte del proceso productivo o de servicio de que se ocupan.
c) La periodicidad que tendrán las evaluaciones.
d) Las personas facultadas para ejecutar la evaluación.
Articulo 102: Corresponderán a los jefes llevar a cabo la evaluación del personal con que trabajan. Los resultados de la evaluación serán analizados con el trabajador con la periodicidad establecida para ello.
Métodos de Evaluación del Desempeño
El Sistema de Evaluación del desempeño comprende los datos de identificación del empleado y su puesto, el período evaluativo, quien o quienes realizan la evaluación, los indicadores o parámetros a valorar y el método utilizado. (Cuesta, 1999)
Los métodos de evaluación del desempeño parten para su aplicación de los indicadores u objetos a medir o valorar, y la existencia de indicadores tangibles e intangibles hace que estos métodos sean divididos en dos grupos.
A. Métodos relacionados con los indicadores tangibles.
Índices: cantidad de producción, calidad de la producción, ausentismo, accidentes, salario, ascenso, etc. Los métodos aquí recurridos se vinculan a la observación directa (observación continúa o discontinua por muestreo) que permiten los registros contables.
B. Métodos relacionados con indicadores intangibles.
Índices: Gestión, cooperación, competencia, compromiso, etc. Los métodos aquí recurridos son los que se dedicarán a continuación. Al incluirse en el sistema de evaluación del desempeño no excluyen a los métodos relativos a los indicadores tangibles. Cobrarán mayor auge en tanto las tareas a evaluar vayan dejando de ser sencillas y se acuda a la polivalencia y al trabajo en equipos. Algunos implican las comparaciones ínter individuos, muy convenientes para la visión global y proactiva del desempeño del conjunto de Recursos Humanos.
B1. Método de escalas gráficas.
Consiste en la determinación de una serie de indicadores (I) o rasgos relacionados con el rendimiento en el trabajo. El evaluador deberá decidir en qué grado el empleado cumple con esos indicadores o dimensiones.
Ejemplo: Indicador COOPERACION (I-1): Dispuesto a ayudar a sus compañeros. Acata orientaciones y se muestra colaborador y diligente en la realización del trabajo.
Al final, mediante una gráfica (Anexo ? 6 (*)) de escala, con todos los indicadores utilizados, se obtiene un perfil gráfico de cada uno de los evaluados.
Cada vez está ocurriendo más que no interviene un solo evaluador, sino varios. Esa es la variante que se defiende aquí a partir de la experiencia adquirida. Contando con varios evaluadores se puede llegar a un criterio de consenso de diferentes maneras, sencillamente preguntando si se logró en verdad el consenso, es decir, el consentimiento de todos sobre la esencia de la evaluación, o utilizando la moda sobre las evaluaciones emitidas. O precisando mediante la Concordancia (Cc) antes explicada, o recurriendo a la media aritmética (X) y conociendo la desviación media (DM), lográndola para cada indicador mediante las expresiones:
donde,
Xi: puntaje o valoración dada por el evaluador j al índice i.
n: cantidad de evaluadores.
Vale decir respecto al uso de los estadígrafos anteriores, que pueden parecer exagerados para el análisis, o tendentes a complicar esos análisis. Pero no es así. Cuando se trate especialmente de muchos directivos a evaluar, para determinar el potencial humano en cuanto al plan de sucesiones o la reserva de directivos, las promociones o los planes estratégicos de carreras, las posibilidades de discriminación analítica que ofrecen esos sencillos estadísticos son muy grandes y muy prácticos a la vez.
______________________________________________________________________
(*) Fuente: Cuesta Santos, Armando. Tecnología de gestión de los recursos humanos. Editorial Academia, 1999.
B2. Método de incidentes críticos.
Consiste en la observación y posterior registro por parte del evaluador de aquellos comportamientos (incidentes) del empleado que conducen a situaciones positivas o a la consecución de los objetivos deseados. Este método se basa en la determinación precisa de conductas que conducen al éxito, por lo que previamente es necesario un cuidadoso estudio para tal determinación. En el caso de la evaluación de competencias, esos "incidentes" son precisamente las dimensiones o pautas de conductas.
Ejemplo: "Archiva diariamente todos los documentos, no permitiendo que se acumulen en la mesa de trabajo".
B3. Método de elección forzosa.
Consiste en la presentación de una serie de frases que describen el desempeño de los empleados, presentados preferiblemente en pares, de tal forma que el evaluador escoja aquella que mejor ajuste al empleado. Todas las frases describen rasgos o comportamientos positivos. También podrían hacerse con frases o conductas negativas, pero son preferibles las positivas.
El objetivo que se persigue con esto es evitar los prejuicios o favoritismos. Es importante lo siguiente: quienes hayan diseñado el sistema de frases sí conocen perfectamente las frases más apropiadas para un rendimiento positivo, pues aunque todas parezcan positivas o negativas, unas describen al empleado eficaz y otras no. Los evaluadores tienen que haber participado en ese diseño o conocerlo con precisión.
Ejemplo: a) Colabora con sus compañeros.
b) Es agradable.
B4. Método de clasificación por rangos.
Consiste en la clasificación, por parte del o los evaluadores, de los empleados, de tal forma que se establece una jerarquía en la que cada empleado ocupa una posición, desde el primero al último. La clasificación puede establecerse sobre la base de los diversos indicadores. El resultado final, en definitiva, es una lista en la cual aparecen todos los empleados clasificados por orden de eficiencia.
B5. Método de las comparaciones pareadas.
Es también un sistema de clasificación jerárquica de los empleados (o directivos). Consiste en la comparación de cada empleado con todos los demás. Se comparan de dos en dos, eligiéndose al empleado más eficiente de cada par. Con respecto al método anterior introduce una lógica en el proceder que propicia mayor objetividad y sistemática en el análisis. En el Anexo ? 7, se refleja el proceso comparativo de cuatro directivos evaluados. La Rj es la frecuencia total de elecciones recibidas. Nótese en la tabla cómo al compararse cada directivo con otro es significado con el valor 1 quien resulta superior en la comparación; ahí se refleja en orden jerárquico de desempeño como el mejor al directivo B, le sigue el D, y el de menor desempeño de los cuatro aparece el directivo C.
Resulta de mucha utilidad parearlos, indicar los nombres con numeraciones y pedir que se subraye al más eficiente de cada par, utilizando la moda obtenida para cada uno como criterio de jerarquización. Tal proceder, muy sencillo por demás, ayuda mucho al análisis de un conjunto relativamente grande de personas. Es de gran utilidad en la determinación de los planes de sucesiones o reservas de directivos, así como en las consecuentes promociones. El uso de este método, además, permite de una manera sencilla, tener actualizada la percepción por parte de los directivos del potencial humano directivo, deviniendo importante medio de retroalimentación. Es la sugerida en trabajos de consultorías respecto a planes de sucesión.
La fórmula de la combinación (C) es la que ofrece la cantidad de pares a establecer, donde resulta el valor 36 para 9 empleados valorados:
B6. Método de frases descriptivas.
Se presenta un listado de frases descriptivas y el evaluador señala las que describan y caracterizan el rendimiento del empleado y aquellas que realmente demuestran lo opuesto de su desempeño. En la evaluación de competencias, las dimensiones definidas constituyen lo esencial de esas frases.
B7. Método de investigación de campo.
Se realiza en base a entrevistas mantenidas entre el empleado y su superior, haciéndose más efectivo con recurrencias periódicas a la observación de terreno o campo por parte de este último. En esas entrevistas, además de valorar la actuación del empleado, se investigan las causas, analizando las situaciones que han llevado a un alto o bajo rendimiento.
B8. Método de la distribución forzosa.
Parte del supuesto no necesariamente cierto, de que el rendimiento de los empleados se distribuye según la curva normal (Anexo ? 8). El evaluador deberá clasificar a los empleados según una distribución previamente elaborada, es decir, en cada categoría propuesta (intervalo) se debe incluir cierto número de empleados según la figura. Experimentalmente, mediante el método de comparación por pares se ha estimulado a prorratear a todos los integrantes de determinado grupo laboral en cada uno de esos intervalos. En procesos de evaluación del potencial humano general, bien puede ofrecer una panorámica interesante, acerca de los más competentes, los menos competentes o los sencillamente incompetentes, y el grupo medio.
Justamente aquí, la ética, para que no se olvide en ninguna otra parte. Es muy necesario advertir -ahora que la distribución "forzosa" recuerda crudeza, aunque también realismo– la fuerza y trascendencia psicológica y social que tiene el conocimiento, por parte de los evaluados en particular, de la evaluación del desempeño conferida. Esas conclusiones, clasificaciones o evaluaciones, pueden devenir certificados o etiquetas muy estimulantes positivamente o sanciones, a la vez muy traumatizantes.
La percepción de equidad y justicia por parte de los evaluados respecto a los evaluadores es condición vital a preservar. La ética aquí, además, es elemental respeto al ser humano y a la humanidad. La ética de la evaluación del desempeño, es decisiva para una organización que pretenda ser sustentablemente competente en esta contemporaneidad, y debe hacerse bien explícita en especial para los directivos. Si la organización viola su eticidad, no hay método o sistema técnico que garantice que la evaluación del desempeño cumpla sus objetivos. Como podrá apreciarse en el tema sobre la compensación laboral, se defiende con gran empuje el predominio del reforzamiento positivo al desempeño, el necesario "elogio oportuno" u "oficio de la alabanza" martiano, pero hay que buscar que se alcance con justicia: de lo contrario el elogio o estimulación será certificado de adulonería o miedo, y la sanción será certificado de prepotencia y abuso, ambos con la nefasta secuela de desmoralización y pérdida de prestigio y autoridad.
B9. Método de la autoevaluación.
Generalmente se usa como complemento o fase previa en la evaluación de profesionales y directivos. Es la propia persona la que se evalúa a sí misma, atendiendo a indicadores o parámetros preestablecidos para posibilitar posteriores comparaciones. La autoevaluación concebida como complemento, aplicada a especialistas y directivos, constituye un método de gran valor educativo, de concientización de éxitos y fracasos, y de comprensión por parte de los evaluados acerca de la necesidad e importancia de la evaluación del desempeño. Este método puesto en función de la misión y objetivos organizacionales, buscando la coherencia individuo-organización en el desempeño, recurriendo a la administración por objetivos u otra modalidad de gestión, es muy provechoso en la eficaz GRRHH.
B10. Método de evaluación por objetivos.
Asociado al establecimiento de la administración por objetivos (APO). Este método se basa en el establecimiento previo de los objetivos a cumplir. Se proponen los objetivos,
los períodos de cumplimiento de los mismos y las fechas para la revisión de la consecución de los objetivos propuestos.
Errores más habituales en la evaluación del desempeño.
Por último, sobre la evaluación del desempeño, es necesario conocer acerca de los errores más habituales en su desarrollo. En este proceso entran en juego posibles recelos, simpatías y antipatías, así como la propia falibilidad humana. Además de los errores puntuales y coyunturales, la literatura científica sobre este asunto registra la existencia de tendencias generales o patrones sistemáticos de distorsión en la realización de las evaluaciones. Estas tendencias erradas pueden presentarse en todos los individuos, sin que necesariamente supongan actos voluntarios. Es importante conocerlas para evitarlas, o corregirlas. A continuación las tendencias erradas más habituales.
a) Efecto de halo: hace referencia a la tendencia humana a establecer valoraciones globales sobre una persona sobre la base de un solo rasgo o característica. Así por
ejemplo, si una persona nos cae bien por su marcada sociabilidad, podemos tender a sobrevalorar su actuación positiva en general.
b) Tendencia central: se refiere a la tendencia que presentan algunas personas a emitir calificaciones medias y rara vez extremas. Por ejemplo, si la escala del indicador liderazgo fuera de uno a diez, se tendería a puntear un cinco.
c) Polaridad: en este caso se trata de la tendencia a emitir calificaciones polares o extremas. Por ejemplo, si la puntuación de la escala del indicador fuera de uno a diez, se marcaría el uno o el dos, o por el contrario, el nueve o el diez.
d) Proyección: tendencia a proyectar aspectos positivos de uno mismo en la persona evaluada con la que uno se identifica, o a proyectar aspectos negativos de uno en la persona con la cual no se identifica o se rechaza. Se relaciona con el mecanismo de defensa psicológica de la "proyección", cuya acción es inconsciente.
e) Efecto recencia: consiste en la tendencia a recordar mejor aquello que acaba de ocurrir, olvidando o quedando relegado lo anterior. Este efecto hará que se evalúe positiva o negativamente a una persona por su conducta más reciente y no por su actuación a lo largo de todo el período.
f) Efecto primacía: efecto contrario al anterior, en el sentido en que hace referencia a que se recuerde mejor aquello que ha sucedido en primer lugar. Está relacionado con la fuerte latencia de las primeras impresiones, positivas o negativas. Según ambas tendencias, la evaluación estará sesgada por las últimas actuaciones o por las primeras, sean positivas o negativas.
Conclusiones Parciales
1. La Gestión de los Recursos Humanos (GRRHH), es la esencia de la gestión empresarial, subraya, en tal sentido, la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y los trabajadores de servicio.
2. El modelo GRRHH más completo es el de CIDEC, refuerza la idea de integración y considera el sistema de gestión de los recursos humanos como un simple medio para obtener la productividad y los objetivos deseados. Enfatiza además en la necesidad de la comunicación como eje fundamental que une a los gestores del sistema y a este con los Recursos Humanos de la empresa.
3. La evaluación del desempeño es la actividad clave de gestión de recursos humanos mediante la cual se pueden encontrar problemas de supervisión del personal, de integración del empleado a la empresa o al cargo, el no aprovechamiento de empleados con un potencial más elevado que aquel que es exigido para el cargo, motivación, colabora en la determinación y desarrollo de las necesidades de la empresa.
4. Los sistemas de evaluación del desempeño constituyen un verdadero potenciador de la mejor actuación.
Autor:
Yosbel Fernández
Cuba.
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