La evaluación del cuadro e influencia en el éxito de gestión directiva

El trabajo con los cuadros forma parte del sistema de dirección de nuestra Sociedad Socialista; su estrategia se fundamenta en elevar la eficiencia de nuestro sistema, preservar y desarrollar los valores políticos y éticos de la Revolución y el Socialismo. El presente trabajo se dirige a analizar la evaluación de los cuadros y su influencia en el éxito de la Gestión Directiva de la Empresa Eléctrica Matanzas. Para llevar a cabo el mismo se emplearon técnicas propias de la investigación social, tales como revisión documental, análisis del Balance de Competencia Individual (BCI), encuestas y entrevistas. Los resultados a que se arriban permitirán a la Empresa Eléctrica Matanzas implementar metodologías para realizar una adecuada Evaluación de los Directivos.

Palabras claves: gestión; conocimientos; organización; información; cuadros.

Introducción

La época que nos toca vivir es desde todo punto de vista apasionante. Sobre todo por la entidad de cuestionamientos que parecen presentarse en todos los ámbitos, muchos de los cuales tienen directa relación con el funcionamiento de las empresas y la tarea directiva.

Los directivos son un eslabón fundamental para cualquier organización, de sus habilidades y conocimientos como guía y como líder dependen en gran medida de la efectividad y el logro de los objetivos de toda la entidad, por lo que la formación constituye una cuestión primordial en su desempeño como cuadro.

"El desarrollo de un cuadro se logra en el quehacer diario; pero debe acometerse la tarea, además; de un modo sistemático en escuelas especiales, donde profesores competentes, ejemplos a la vez de alumnado, favorezcan al más rápido ascenso ideológico". Revista Cuba Socialista, 1962.

No puede suponerse un cuadro que no tenga un alto desarrollo político, pero por desarrollo político no debe considerarse solo el aprendizaje de la teoría marxista; debe también exigirse la responsabilidad del individuo por sus actos, la disciplina y la alta dosis de iniciativa, la preocupación constante por todos los problemas de la Revolución.

Particular importancia reviste en tales circunstancias el desarrollo de una profunda y sistemática Evaluación de los Cuadros; que propicie la determinación de debilidades o nuevas necesidades de formación y desarrollo profesional, redundando así en instrumento eficaz para la prospección y perfeccionamiento de sus competencias como cuadros y el ejercicio consecuente del liderazgo.

El presente trabajo se dirige a la búsqueda de los aspectos perfectibles en el proceso de evaluación de los directivos de la Empresa Eléctrica Matanzas, como vía para la elaboración de un plan de acción que permite su perfeccionamiento a mediano plazo.

Desarrollo.

La actividad directiva competencias necesarias para desarrollarlas con éxito

"El cuadro es un individuo que ha alcanzado el suficiente desarrollo político como para poder interpretar las grandes directivas emanadas del poder central, hacerlas suyas y trasmitirlas como orientación a la masa, percibiendo además las manifestaciones que ésta haga de sus deseos y sus motivaciones más intimas. Es un individuo de disciplina ideológica y administrativa, que conoce y practica el centralismo democrático y sabe valorar las contradicciones existentes en el método para aprovechar al máximo sus múltiples facetas. Es, además, un individuo con capacidad de análisis propio, lo que le permite tomar las decisiones necesarias y practicar la iniciativa creadora de modo que no choque con la disciplina". Cuadro, Columna Vertebral de la Revolución, Che, 1962.

Dirigir implica algo más que la simple supervisión o control de otras personas, incluyendo también el perfeccionamiento de los conocimientos de los subordinados como resultado de la acción gerencial, es conducir el potencial humano para actuar sobre otros recursos, para cumplir las actividades planificada, asegurando su ejecución y continuidad mediante el control necesario.

Si se quiere tener una visión sintética de las funciones de un directivo, resulta útil trabajar con las etapas y recursos que intervienen en el proceso de gestión, estas funciones osn:

• Planificación: Las actividades del sistema respectivo; es decir, formulará los planes en que se responde que se va a hacer cuando y con que.

• Organización: Su disposición para abordar el trabajo inherente a la consecución del objetivo en términos de identificación de las diferentes tareas que ello comprende y su estructuración orgánica para ubicar los distintos recursos que concurrirán al logro de los objetivos.

• Dirección: Está referida a la instrucción y transmisión de órdenes, providencias necesarias para el logro de los objetivos.

• Coordinación: Se proyecta a la armonización y concentración de la actividad de cada una de las partes y recursos que fluyen al sistema, de manera que el resultado sea exactamente el que se requería para efectos del cumplimiento del plan.

• Control: Esta actividad corresponde a la verificación final del cumplimiento de cada una de las especificaciones que fueron dadas al sistema, ya sea las trasmitidas desde la dirección superior o por las dispuestas por la dirección del propio sistema.

Siempre que se está en un proceso de dirección, estas funciones deben estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter puramente analítico y metodológico, ya que todos se producen de forma simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta subdivisión la conforman solamente la planificación, organización y control, pues se considera que en cualquiera de los restantes, la coordinación es parte de ellas.

Corresponde al directivo el cumplimiento de las siguientes tareas:

• Componer la visión respecto a la tarea organizacional que se desea someter a una estrategia.

• En caso de un jefe inmediato, determinar la misión de la unidad que dirige, velando por el estricto cumplimiento de los marcos de inserción con que deba operar. Si es un sujeto de estrategia precisar aquellos marcos de tareas y competencias que se asigna a los directores dependientes para el cumplimiento de la misión.

La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización:

• Adoptar todas las medidas y decisiones que corresponden al desarrollo de las tareas de la estrategia, velando porque se operen las estructuras de delegación y descentralización.

• Informar de la estrategia que se adopte a los miembros de la organización en especial a quienes asumen tareas de dirección subalterna dentro del cumplimiento de la estrategia.

• Determinar los logros que las distintas partes de la organización dependiente deben alcanzar, precisando si es el caso de los hitos, metas o resultados intermedios y finales que se requieren.

• Supervisar la ejecución de la estrategia por parte de los subalternos.

• Coordinar el avance y la ejecución de la estrategia por parte de las unidades que le corresponda dirigir.

• Controlar y evaluar el logro de los objetivos y metas que se hayan establecido, defendiendo para el efecto, indicadores de resultado.

El gerente es por naturaleza, sujeto y detector e impulsor del proceso de estrategia organizacional. Se entiende que al hablar de estrategia organizacional se alude al mismo quehacer que en el ámbito privado se denomina estrategia empresarial. La intención de su traslación al marco público es la reproducción del raciocinio que subyace en el proceso y el aprovechamiento que de el se puede hacer en término de actividad direccional, pública y privada.

Los gerentes tradicionales pueden hacer uso de a lo sumo dos tipos de poderes;

• Formal (dimana del propio cargo).

• Real (aquel que se gana por si mismo en el desempeño de sus funciones).

Los poderes de los líderes son:

• 1. Político: Consiste en la habilidad para trabajar con las personas y tiene lugar en todas las organizaciones.

• 2. De expertos: Deviene de aprendizaje especializado y de un sistemático afán de auto preparación.

• 3. Legítimo: Viene de una autoridad elevada y representa el poder de controlar los recursos (poder formal).

• 4. Personal: surge de la gran fuerza que tiene la personalidad de los líderes (poder real) llevado a su más alta expresión.

En el ejercicio de estos poderes no todos los líderes se conducen de la misma manera por lo que posible hablar de diferentes estilos:

• Estilo autocrático: Centraliza el poder y la toma de decisiones, determina todas las normas, las tareas de los miembros del grupo y forma los grupos de trabajo, alaba o critica los miembros del grupo, pero no interviene en el, ni siquiera para aclarar cosas. Se muestra más bien amistoso e impersonal que enemigo, ofrece seguridad a los empleados, permite las decisiones rápidas. Le desagrada a los empleados si llega al extremo de crear temor y frustración.

• Estilo democrático: Descentraliza la autoridad, las decisiones son participativas, todas las normas se determinan en grupo, el líder y el grupo actúan como una unidad social, los miembros del grupo se dividen espontáneamente en subgrupos y autodeterminan las tareas individuales. El líder juzga objetivamente los trabajos individuales, e intenta valer como miembro regular del grupo, sin realizar personalmente demasiadas tareas, los empleados están informados sobre las situaciones que afectan a sus empleados, ofrecen sugerencias.

• Estilo Anárquico: o de política laxa: Evaden el poder y la responsabilidad, dependen del grupo para establecer las metas y solucionarlas, el líder tiene un papel, no es un estilo normalmente predominante, es útil en situaciones que dependen del grupo. Los miembros del grupo toman decisiones libres sin la participación del líder.

Los mejores resultados los obtendrán aquellos que en todos los niveles de la empresa, prestan mayor atención al personal que los rodea, trasmite valores firmes y desarrollan pacientemente las aptitudes que les permitirán aportar una contribución duradera a la organización. En otras palabras: El líder es un entrenador fiel y entusiasta.

• La evaluación de los cuadros.

La evaluación de los cuadros nos brinda información a fin de que se pueda emplear como un elemento de gestión que permita tomar las medidas correspondientes en cuanto al trabajo de los mismos.

El proceso evaluativo nos permitirá la reflexión, estudio y profundización entre el evaluador y el evaluado, acerca del cumplimiento de los preceptos y principios establecidos en el Código de Ética, deben ser reflejados en el análisis de autocrítico de la evaluación presentada por el evaluado y en la ratificación oficial de su compromiso al momento de recibir las conclusiones de su evaluación.

El uso de un sistema de evaluación desarrollado plenamente, implicará el conocimiento, por parte de los evaluados de aquello en lo que se les está evaluando. Cuando se realiza una evaluación y se muestra solamente un resultado cuantitativo, en vez de utilizarlo para propiciar la motivación de mejoras, supone por un lado, una mala utilización del procedimiento, y por otro lado una fuente de insatisfacción en quienes simplemente se ven calificados y no perciben que sirva para nada la evaluación.

La evaluación es un procedimiento que se debe realizar de forma continua y permanente, ligada a la función del mando, que todo responsable tiene la obligación de ejercitar y el subordinado derecho de exigir. Una vez al año es preciso que la evaluación se instrumente mediante un acto forma, en el cual se concrete el reconocimiento del aporte y la contribución individual a los fines de la empresa.

Es por ello que, todos los directivos deben ser adiestrados en el sistema de evaluación, no basta con dar a conocer a toda la empresa el nuevo sistema de evaluación del rendimiento, será preciso que lo implicados, como primeros protagonistas, se formen para realizar un papel digno cuando es llevado a la práctica.

Evaluación del cuadro:

Valoración, estimación o apreciación integrada de:

• Los hechos y resultados concretos del cumplimiento de las funciones del cargo que ocupa.

• La conducta observable ante los problemas o dificultades que se le presentan al cuadro para cumplir los objetivos y tareas que le plantea la organización.

Considerando que en la integración de estos elementos se evidencian las competencias profesionales y los valores, conocimientos y características personales que las sustentan.

Conclusiones

El estudio realizado permite llegar a las conclusiones siguientes:

La Empresa Eléctrica Matanzas tiene una estructura de directivos, que en términos globales, satisface los argumentos y exigencias de la dirección contemporánea, no obstante las diferencias individuales apuntan a la necesidad de buscar las vías para el aumento de las competencias individuales de los directivos en aras de alcanzar su pleno desarrollo. El BCI continúa siendo una herramienta para el análisis individual y colectivo del desempeño del equipo de dirección, así como para el diagnóstico de sus áreas de mejora.

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Autor:

MSc. Ing. Ana Margarita González Hidalgo Gato1

Ing. Atmara Enríquez Ortiz2

1. Empresa Eléctrica Matanzas, Matanzas, Cuba.

2. Empresa Eléctrica Matanzas, Matanzas, Cuba.