Análisis técnico-económico de la sección de reparaciones de la empresa C.V.G. BAUXILUM (página 2)

Figura Nº 4. Proceso Bayer.

Estructura Física de la Planta.

C.V.G. BAUXILUM – Matanzas se encuentra estructurada por dieciséis áreas productivas (inherentes al proceso de extracción de alúmina), veinticuatro áreas de servicio, dos de personal y 1 de control, las cuales están a continuación.

Tabla Nº 1 Áreas de Operativas de C.V.G. BAUXILUM

Operadora de bauxita

El proceso de extracción, almacenamiento, carga y transporte de la bauxita se desarrolla en tres áreas básicas: La Mina, Área de Homogeneización (Pie de Cerro) y el Área de Almacenamiento y embarque (El Jobal).

En general la infraestructura de la Operadora de bauxita fue diseñada para una producción de 6 Millones t/año abarcando: 1) la mina; 2) la estación de trituración; 3) una cinta transportadora (soportada por 2 cables) de 4,5 Km de longitud con una capacidad de 1.600 t/hr, y con una trayectoria descendente de 650 m de altura; 4) una vía férrea de 52 Km; 5) una estación de manejo con una correa transportadora de 1,5 Km y 3.600 t/h de capacidad y un terminal con un cargador de gabarras; 6) una flota de gabarras para la transportación a través del río Orinoco.

La Mina

El proceso de producción de la bauxita se inicia con la explotación por métodos convencionales de las minas a cielo abierto (Stripping mine), después de removida y apilada la capa vegetal para su posterior reforestación.

La bauxita es extraída directamente de los diferentes bloques de la mina, con el objeto de obtener la calidad requerida del mineral. Las operaciones de la mina son controladas y planificadas por intermedio del programa MINTEC "Medsystem". Secuencia de operación en la mina: 1) Remoción de la capa vegetal (<1 metro); 2) Escarificado (rasgado) para romper la capa laterítica dura, 3) Carga sin voladura con palas hidráulicas; 3) Acarreo con camiones roqueros de 45-85 toneladas; 4) Triturado del mineral estación de trituración (capacidad nominal 1.600 t/h).

En la estación de molienda la bauxita es transferida a través de un transportador de placas hasta el molino, que reduce el mineral a una granulometría menor a 100 mm para su transporte y mejor manejo. Una vez que el material es triturado, es transferido al sistema de la correa transportadora de bajada la cual esta soportada por 2 cables de acero (tecnología del tipo teleférico o cable) y posee una longitud de 4,2 Km.

Área de Homogeneización

Después de una trayectoria descendente en una altura de 600 m, el material es apilado en el área de homogeneización (Pie de Cerro), la cual está constituida por cuatro (4) patios de apilado (225.000 t c/u); seis (6) correas transportadoras; dos (2) apiladores (1.600 t/h) ; dos (2) recuperadores (3.600 t/h); un carro de transferencia o cargador de vagones ; cinco (5) locomotoras (2.400 HP) y 115 vagones (90 t carga útil, 30 t por eje).

El apilador permite apilar la bauxita utilizando los métodos convencionales (Chevron; Shell Cone).

Almacenamiento y Embarque

El mineral es transferido por ferrocarril desde el área de homogeneización hasta el puerto El Jobal. Un tren de 50 vagones es automáticamente descargado con un promedio de 40 vagones/hora en un descargador de vagones rotatorio (volcadora).

El área de almacenamiento está constituida por cuatro (4) patios de apilado con una capacidad de 600.000 t (150.000 t c/u); apiladores y recuperadores; una cinta transportadora de 3.600 t/h de capacidad, 1,5 Km de longitud; un cargador de gabarras móvil.

Finalmente el mineral es transportado desde el puerto El Jobal hasta la planta de alúmina en Ciudad Guayana, en un recorrido de 650 Km. El transporte fluvial a través del río Orinoco es hecho a través de convoyes o grupos de 12, 16, 20 y 25 gabarras de 1.500 – 2.000 t cada una con 1 ó 2 empujadores. Hay 149 gabarras en operación.

Operadora de alúmina

La operadora de alúmina de Bauxilum fue constituida en 1977 por la Corporación Venezolana de Guayana y Alusuisse. Comienza sus operaciones en 1983 con una capacidad instalada de 1.000.000 t/año. En la actualidad la planta de alúmina tiene una capacidad instalada de 2.000.000 t/año.

El diseño y construcción de la planta de alúmina fue hecho por ALESA Alusuisse Enginneering LTD.

La operadora de alúmina aplica el proceso Bayer para asegurar una buena producción y eficiencia en la extracción de una alúmina de alto grado partiendo del mineral de bauxita. La bauxita tratada en la operadora de alúmina es del tipo trihidratada.

El diseño original de la planta fue basado en bauxitas provenientes de Surinam, Guyana, Brasil, Sierra Leona y Australia (Gove). Como resultado del descubrimiento de bauxita en Los Pijiguaos, ciertas partes fueron modificadas para que la bauxita de Los Pijiguaos con sus propiedades específicas (alto contenido de arena y cuarzo) pudiera ser utilizada como materia prima stock para la planta.

El objetivo principal para incrementar de 1.000.000 a 2.000.000 t/año fue aumentar la productividad, eficiencia y factor operativo, así como aumentar la capacidad de procesamiento del mineral utilizando bauxita de Los Pijiguaos en un 100%. Esta nueva capacidad, ubica a la Operadora de Alúmina como la tercera planta más grande del mundo

La planta de alúmina aplica el proceso Bayer (Proceso de digestión a baja presión y baja temperatura) a fin de asegurar una buena producción y eficiencia para la extracción de una alúmina de alto grado desde el mineral de bauxita. Este proceso esta dividido en tres grandes áreas: Manejo de materiales, Lado Rojo y Lado Blanco.

La bauxita procesada en la planta de alumina es 100% bauxita trihidratada de los Pijiguaos. Algunas partes de la planta fueron modificadas para que la bauxita de los Pijiguaos con sus propiedades específicas (alto contenido de arena y cuarzo) pudiera ser utilizada como matería prima stock de la planta.

El arreglo de la planta incluye dos etapas, y en forma tal que permite compensar paradas por mantenimiento, reparaciones, limpieza, etc. Este arreglo de planta esta concebido para permitir una expansión posterior.

Materias primas

Bauxita, Soda Cáustica, Cal viva, Floculante, Agua, Gas Natural, Energía eléctrica y cantidades menores de materias primas misceláneas como ácido sulfúrico y ácido clorhídrico.

Manejo de Materiales

El área de manejo de materiales está conformada por los equipos que permiten el manejo de la bauxita y soda cáustica, y la exportación del producto final. La planta de alúmina cuenta con unidades para el apilado y recuperación de la bauxita.

Actualmente cuenta con una unidad con sistemas de cangilones que combina tanto el apilado como la recuperación, con una capacidad promedio de 2.400 t/h para el apilado y de 900 t/h para la recuperación. Este último sistema de manejo de material le añade suficiente capacidad de transporte y almacenamiento en el orden de 1.500.000 t para garantizar una alimentación continua de bauxita desde los Pijiguaos. Además cuenta con dos silos adicionales de bauxita (un almacén cubierto de 220.000 t y una pila abierta de 280.000 t) y un silo de alúmina con una capacidad de 150.000 t.

Lado Rojo

El lado rojo permite la reducción del tamaño de las partículas de mineral, la extracción de la alúmina contenida en la bauxita y la separación de las impurezas que acompañan a la alúmina.

En el lado rojo el proceso se realiza en dos etapas. Este comienza en el área de reducción del tamaño, compuesta con 5 trituradores y 5 molinos de bolas. La bauxita debe ajustarse a un tamaño específico de partícula con una distribución adecuada para su tratamiento posterior (80% menor a 0,3 mm). El área de predesilicación esta conformada por 4 tanques calentadores (1.700 m3 c/u) en serire y bombas de transferencia para controlar los niveles de silica (SiO2), en el licor del proceso y en la alúmina. El proceso de predesilicación consiste en incrementar la temperatura del lodo o pulpa de bauxita a 100ºC, manteniéndola durante 8 horas, al tiempo que se agita el material.

De manera de extraer la máxima cantidad de alúmina de la bauxita, el mineral (suspensión de bauxita) y la soda cáustica (licor precalentado) tienen que ser mezclados en una proporción adecuada en los digestores. Los digestores están bien dimensionados para permitir el mayor tiempo de permanencia para mejorar el proceso de desilicación. La suspensión resultante del lodo en digestión es reducida a la presión atmosférica a través de una serie de tanques de expansión, para su posterior bombeo al área de desarenado.

En el área de desarenado los hidrociclones en combinación con el juego de tres (3) clasificadores en espiral son usados para el desarenado de la bauxita (las partículas sólidas en la suspensión -slurry- mayores a 0,1 mm son denominadas como "arena"). Las partículas finas remanentes de la digestión de la bauxita, conocidas como lodo rojo, deben ser separadas de la suspensión de alúmina antes de que la alúmina pueda ser recuperada por precipitación. Esto se consigue por la decantación en los tanques espesadores y lavadores (clasificación y lavado de lodo). Los polímeros son añadidos en las suspensiones de lodo en varios puntos para incrementar la velocidad de asentamiento.

La filtración del lodo es ahora cuando aplica. El rebose proveniente de los tanques espesadores es filtrado a presión en una batería de ocho filtros batch, a fin de eliminar las partículas de lodo rojo que todavía permanezcan en la solución de aluminato de sodio.

Lado Blanco

En el lado blanco, después de haberse filtrado la suspensión de aluminato de sodio, esta pasa a una fase de enfriamiento por expansión que la acondiciona (sobresatura) para la fase de precipitación donde se obtiene el hidrato de alúmina.

La precipitación del hidrato es promovida por la adición de semillas de hidrato, las cuales van a actuar como nucleadores y fomentadores del crecimiento de las partículas de trihidrato de aluminio. Las semillas de hidrato de alúmina pasan por un proceso de lavado y filtrado antes de que sean retornadas a los precipitadores, lo que se traduce en un incremento neto en la productividad en el orden 500 t/día.

Los cristales de alúmina que van precipitando a partir del licor preñado fluyen a la temperatura de 60 a 75ºC a través de la primera serie de 9 precipitadores (1.650 m3), los cuales están provistos de agitación mecánica. El proceso de precipitación es una reacción lenta que requiere de un tiempo de residencia de hasta 40 horas.

Por cada etapa se tienen en el primer paso de precipitación doce precipitadores de 1.650 m3 y para el segundo paso quince precipitadores de 3.000 m3, un tercer paso de diez precipitadores de 4.500 m3 es común para ambas etapas. La preclasificación del hidrato se consigue en los últimos dos precipitadores de 4.500 m3. Del área de precipitación, los cristales del hidrato pasan al área de clasificación.

La clasificación es por rangos de tamaño, separándose las partículas en tres fracciones, la más gruesa se envía a filtración y calcinación, mientras que la intermedia y fina se reciclan para ser empleadas como semillas.Los cristales de hidrato depositados en el fondo de los clasificadores primarios son enviados a el área de filtración del producto, donde el hidrato es lavado y separado del licor cáustico agotado mediante filtración al vacío en filtros horizontales. El hidrato filtrado tiene que alcanzar un bajo contenido de humedad libre, para así minimizar el calor requerido para el secado térmico del mismo en los calcinadores. Con el lavado del trihidrato se desea minimizar el contenido de soda cáustica en el hidrato para reducir aun más las pérdidas de dicha sustancia y evitar que el producto final este contaminado con soda cáustica. El hidrato filtrado es descargado por medio de un tornillo sin fin hacia la tolva de alimentación de los secadores venturi de los calcinadores. El hidrato es calcinado con el propósito de remover la humedad y el agua químicamente ligada. Esto es hecho en un calcinador de lecho fluidizado (dos por etapa) a una temperatura máxima de 1.100 ºC. El agua es removida por intercambio de calor en los ciclones entre el hidrato y los gases de desecho. El material luego entra en el horno de lecho fluidizado. Finalmente la alúmina calcinada es enfriada en ciclones con intercambio de calor en contracorriente con el aire de combustión. Un enfriador de lecho fluidizado provee el enfriamiento final. Para separar los sólidos arrastrados en los ciclones con gases de desechos e incrementar la eficiencia, se instalaron unos precipitadores electrostáticos. El ciclo de producción de la alúmina es un circuito cerrado en lo que respecta al licor cáustico el cual es manejado a diferentes niveles de concentración. Un planta de evaporación instantánea esta instalada para restaurar la concentración original de la cáustica y reducir el consumo específico de vapor.

Lodo Rojo

El lodo rojo es el subproducto de la producción de alúmina y contiene aquellos componentes de la bauxita que no son disueltos en digestión. El mismo está contaminado con silicato de alúmina-sodio formado durante la desilicación, y los componentes de calcio y aluminato de sodio provenientes del arrastre del licor madre. El lodo rojo es diluido en agua y bombeado a las lagunas cuyos diques están especialmente preparados y son continuamente inspeccionados. El licor remanente en las lagunas es recolectado y retornado a planta para ser usado para fluidificar el lodo y facilitar su transporte por las tuberías así como para el lavado del lodo.La arena proveniente del proceso de desarenado es depositado en una forma similar.

Sala de Control Central

La instrumentación y electrónica es usada a lo largo del proceso. Sistemas de control distribuidos son usados como control primario con un sistema de computadoras como respaldo para la supervisión. Pantallas gráficas y controladores programables con interlocks son usados para el control de los motores. La operación entera es supervisada desde un área central y tres salas de control periféricas: estación de vapor, filtración de producto y manejo de materiales.

ÁREAS OPERATIVAS DE LA EMPRESA

Predesilicación Consta de 4 tanques calentadores de 1.700 m3 y bombas destinados a controlar los niveles de sílica (SiO2), en el licor de proceso y la alúmina. El proceso consiste en elevar la temperatura de 650 m3/h. de pulpa de bauxita a la temperatura de 100 oC, manteniéndola durante 8 horas, al tiempo que se agita el material.

Trituración y molienda

Tiene como función reducir el mineral de bauxita a un tamaño de partículas apropiado para la extracción de alúmina.

DesarenadoSepara los desechos indisolubles de tamaño comprendidos entre 0.1 y 0.5 mm, los cuales se producen en la etapa de disolución de la alúmina en el licor cáustico.

Separación y lavado de lodo

Esta área tiene como función la separación de la mayor parte de los desechos indisolubles, comúnmente llamados Iodos rojos, producto de la disolución de alúmina en el licor cáustico y la recuperación de la mayor cantidad de soda cáustica asociada a estos desechos, empleando para ello una operación de lavado con agua en contracorriente.

Caustificación de carbonatos

Controla los niveles de contaminación del licor de proceso a través del carbonato de sodio (Na2 CO3). Capacidad: 600 m3 de licor/hora, para la conversión de 4 toneladas de carbonato de sodio a carbonato de calcio (CaCO3) por hora, el cual se elimina del proceso.

Apagado de cal

Tiene la función de apagar la cal viva y producir una lechada de hidróxido de calcio que se utiliza en la separación y lavado del Iodo, en la caustificación de carbonatos y la filtración de seguridad.

Filtración de seguridad

Separa las trazas de lodo rojo en el licor madre saturado en alúmina.Enfriamiento por expansión

Opera la reducción de la temperatura del licor madre al valor requerido para el proceso de precipitación de alúmina.

PrecipitaciónEn esta área la alúmina es disuelta en el licor madre y en estado de sobresaturación es inducida a cristalizar en forma de trihidróxido de aluminio sobre una semilla del mismo compuesto.

Clasificación de hidrato

Clasificación por tamaño de partículas del trihidróxido de aluminio, conocido como hidrato, producto que se utiliza para calcinar semilla fina y semilla gruesa.Filtración y calcinación de producto

En estas áreas se convierte el trihidróxido de aluminio (AL2O3.3H2O) en alúmina grado metalúrgico. (AL2O3), con máxima reducción de sodio soluble asociado al hidrato.

Filtración de semilla fina

Filtración y lavado con agua caliente de la semilla fina a ser reciclada en el área de precipitación, a fin de eliminar el oxalato de sodio y otras impurezas precipitadas en ella y así garantizar el control de granulometría del hidrato.

Filtración de semilla gruesa

Filtración de la semilla gruesa con el fin de reducir al máximo el reciclaje de licor agotado, con poca capacidad para precipitar el hidrato.

CAPÍTULO II

EL PROBLEMA

La Gerencia de Ingeniería Industrial, es una Unidad lineo funcional adscrita a la Vicepresidencia de Operaciones y tiene como misión contribuir a la optimización del uso de los recursos, con la utilización de técnicas de Ingeniería Industrial, a fin de facilitar la acertada y oportuna toma de decisiones en que están involucradas las Unidades de la Empresa.

La Gerencia General de Mantenimiento, la cual esta adscrita a la Gerencia General de Operaciones Alúmina en la empresa C.V.G BAUXILUM, se encarga de garantizar la disponibilidad de los equipos e instalaciones de la planta de alúmina en condiciones de operatividad y en concordancia con los parámetros de producción establecidos. Las Superintendencias adscritas a la Gerencia General de Mantenimiento son Planificación y Programación Mantenimiento, Ingeniería de Mantenimiento, Servicio de Mantenimiento, Taller Mecánico, Electricidad, Instrumentación, Mantenimiento Sistemas Industriales, Mantenimiento Lado Blanco, Mantenimiento Lado Rojo I, Mantenimiento Lado Rojo II

La Superintendencia de Taller Mecánico la cual tiene como objetivo asegurar la disponibilidad de los equipos rotativos reparados y ensamblados, así como la construcción y recuperación de piezas, partes y componentes, en términos de calidad y oportunidad, de acuerdo con los requerimientos de las áreas de mantenimiento y producción de la planta de Alúmina, ha manifestado su requerimiento en cuanto a la contratación de personal, alegando retrasos en el tiempo de entrega de los equipos reparados ya que las emergencias y la cantidad de solicitudes de reparación o fabricación tienen un incremento constante, tomando en cuenta el desgaste de la planta en el tiempo, aunado al incremento de equipos instalados, debido a las mejoras que se les esta haciendo a la planta, tanto con el último proyecto de expansión como con el actual proyecto PECHINEY, sin dejar a un lado el aumento de los flujos que ha acelerado la velocidad de deterioro de los equipos; otro de los puntos expuestos por parte de esta Superintendencia es que el personal que actualmente labora en esta área, trabaja con mucha presión, donde sus horas de permanencia muchas veces son mayores a las establecidas, ya que la cantidad de equipos pendientes por reparar ha tenido un aumento de 432,5 %.

Específicamente la Sección de Reparaciones de Taller Mecánico no cuenta con un estudio técnico-económico actualizado que establezca el número de personas requeridas para llevar a cabo de manera eficiente y eficaz cada una de las actividades que se realizan en dicha sección, no permitiendo de esta manera la ejecución de un soporte de carácter económico que ayude a tener una visión clara de lo que es más rentable en cuanto a la determinación de las necesidades reales del Taller.

Por otro lado el incremento constante del número de fallas diarias (la cual se ubica actualmente entre diez y doce equipos a fecha normal, llegando a treinta unidades diarias cuando coinciden dos mantenimientos mayores) y el consecuente incremento de la carga de trabajo individual, aunado a los tiempos de paradas de equipos, retraso de mantenimientos preventivos, etc.; trajo como consecuencia la necesidad de realizar una investigación de tipo Descriptiva-Explicativa-Exploratoria, que permita describir, registrar y analizar la naturaleza actual de las diferentes actividades que se llevan a cabo en la Sección de Reparaciones del Taller Mecánico y así determinar las variables que están afectando dichas labores.

Este estudio es de gran importancia, ya que a través de él, se determinará las variables que están incidiendo de manera negativa en los retrasos en cuanto a las reparaciones de los equipos en el Taller Mecánico. Considerando la carga de trabajo, analizando los resultados obtenidos y evaluando el soporte técnico se podrá determinar la carga laboral necesaria para llegar al cumplimiento satisfactorio de las actividades correspondientes a esta Sección, evaluando a su vez, qué es más rentable para la Bauxilum, partiendo de las ventajas y desventajas de realizar las reparaciones en la Empresa o contratar servicios externos para la reparación de ciertos equipos.

Además con los resultados obtenidos de este estudio, se espera no sólo la elaboración presupuestaria y contratación de personal (en caso necesario) para el mejor aprovechamiento de los recursos de la Empresa, sino que: la empresa logre disminuir de manera notable el número de equipos que están a la espera de ser reparados; reducir a valores mínimos el sobre tiempo generado en el Taller; influir positivamente en los niveles de producción, ya que se mantendrá la disponibilidad de los equipos reparados, logrando responder a las exigencias de la planta; asimismo, aun cuando continúen generándose emergencias de la planta hacia el Taller, solicitando reparaciones inmediatas, se espera mantener la confianza de responder a tiempo ya que se contará con mano de obra suficiente y bien calificada. Se espera que el personal no trabaje de manera agotada, y así estar en la capacidad de mantener ordenado el área de taller, tanto en el aspecto físico como el técnico, logrando mejorar los índices de accidentes.

La investigación esta dirigida a evaluar las actividades que realiza el personal durante la ejecución de la rutina en el turno diurno puesto que éste es en donde se realiza la mayor parte de las actividades de reparación (sin embargo el estudio estimará los tiempos de las actividades en el turno restante), tomando en cuenta la secuencia que se lleva a cabo, verificando si existen demoras y sus causas, considerando las distintas condiciones, como la falta de herramientas, falta de material, ocurrencia de accidentes, o si el personal que labora actualmente esta lo suficientemente capacitado.

OBJETIVOS

Con el desarrollo de este estudio se lograrán los siguientes objetivos:

General

Realizar una evaluación técnico-económica en la Sección de Reparaciones de la Superintendencia de Taller Mecánico de la Empresa C.V.G. BAUXILUM operadora Alúmina.

Específicos:

• 1. Obtener información detallada acerca de cada una de las actividades que se realizan en el Taller Central, propiamente la Sección de Reparaciones, detectando anomalías y puntos de oportunidad.

• 2. Adquirir información precisa sobre los antecedentes de la presente investigación.

• 3. Identificar las actividades básicas realizadas por el personal dentro de la Sección de Reparaciones del Taller Mecánico.

• 4. Describir detalladamente cada uno de los pasos requeridos para llevar a cabo las reparaciones de los distintos equipos y presentar la información en forma ordenada y detallada para su posterior estudio y análisis.

• 5. Generar números aleatorios que indiquen los horarios en que se tomarán las observaciones.

• 6. Establecer el número de observaciones necesarias a realizar en los días de estudio, y así garantizar la confiabilidad del muestreo.

• 7. Diseñar la hoja de observaciones.

• 8. Determinar el tamaño de la muestra.

• 9. Identificar las condiciones físicas del área de trabajo.

• 10. Determinar los tiempos efectivos requeridos para realizar las actividades de mantenimiento mecánico, específicamente en la Sección de Reparaciones del Taller Mecánico, y vaciarlos en el formato.

• 11. Determinar las tolerancias en la ejecución de una tarea.

• 12. Chequear la frecuencia de realización de las actividades que se ejecutan en la Sección de Reparaciones del Taller Mecánico, estimando el porcentaje de ocurrencia en que el personal labora de manera eficiente.

• 13. Establecer la calificación de velocidad de ejecución de las operaciones a partir de sistema Westinghouse.

• 14. Generar ideas con vistas a proponer mejoras en los procedimientos y nuevas alternativas para la ejecución de las actividades implicadas en el proceso de reparación.

• 15. Establecer la carga de trabajo y la fuerza laboral de la Sección de Reparaciones del Taller Mecánico.

• 16. Realizar un gráfico de control que permita visualizar las observaciones que se encuentren fuera de los límites de control y determinar las causas.

• 17. Evaluar la importancia del trabajo a la hora de la contratación del personal.

• 18. Comparar las ventajas y desventajas entre la contratación de servicios externos y la contratación fija del personal, tomando en cuenta lo que es más rentable para la Empresa.

• 19. Calcular la exactitud final del estudio.

• 20. Presentar las conclusiones pertinentes.

• 21. Proponer recomendaciones.

CAPÍTULO III

DISEÑO METODOLÓGICO

TIPO DE ESTUDIO

El presente estudio es una "investigación por muestras con diseño no experimental". Según la finalidad, el tipo de investigación realizada es Activa, ya que se pretende resolver el problema expuesto, en términos de aplicabilidad local y emplear de manera inmediata el resultado; a su vez, según el nivel de profundidad y amplitud de las variables estudiadas, la investigación es Descriptiva-Explicativa-Exploratoria, debido a que se describe, registra y analiza la naturaleza actual de las diferentes actividades que se llevan a cabo en la Sección de Reparaciones del Taller Mecánico, asimismo se miden y establecen relaciones de influencia entre las variables que están afectando las actividades realizadas por cada uno de los trabajadores involucrados en el proceso de reparación de los equipos que ingresan al Taller; por otro lado la investigación es de Campo ya que se realizó observando y evaluando cada una de las actividades en su ambiente natural. Y por último según la evaluación del objeto que se estudia, la presente investigación es de Valoración de Necesidades, ya que proporcionará a quien deba tomar la decisión información necesaria para emprender acciones.

POBLACIÓN Y MUESTRA

En la presente investigación, la población está conformada por las veintidós personas que laboran en la Sección de Reparaciones y la muestra viene siendo veinte trabajadores, conformados por Mecánicos de Mantenimiento de planta, Pintores Industriales y Técnicos Mecánicos, debido a que aun cuando el estudio será realizado al turno diurno, dicho turno es rotativo, por lo tanto un grupo de trabajo (grupo A) labora una semana en el turno diurno y la semana siguiente en el turno mixto; igualmente ocurre con el "grupo B". Es importante destacar que en la Sección de Reparaciones existe un técnico mecánico que le reporta al Supervisor de labores de Apoyo Técnico y Control de Calidad, pero este cago no se tomará en cuenta para el estudio debido a que dicho técnico sólo se encarga de realizar revisiones.

A continuación se detalla como está repartida la carga en la Sección de Reparaciones del Taller Mecánico (Ver Tabla Nº 2):

Tabla Nº 2. Cargos en la Sección de Reparaciones del Taller Mecánico

FUENTES DE INFORMACIÓN

La fuente de información utilizada en la presente investigación fue básicamente de tipo primario, debido a que aún cuando existen fuentes secundarias, las mismas no están actualizadas, sin embargo fueron consultadas. Para la obtención de los datos primarios se usó el método de la observación y la entrevista, la cual fue realizada al Superintendente del Taller Mecánico, Supervisor General de la Sección de Reparaciones y cada uno de los trabajadores que laboran en esa área.

INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Durante el estudio técnico-económico en la Sección de Reparaciones del Taller Mecánico se utilizaron los siguientes materiales e instrumentos:

Lápiz y Papel: Utilizados en las entrevistas debido a su facilidad de manejo y bajo costo.

Grabadora de audio y cámara fotográfica: Utilizados por su precisión al momento de captar el mensaje o cualquier dato o información importante.

Computadora: Utilizada al momento de transcribir fielmente la información recabada.

Cronómetro: Utilizado para estudio de tiempos, con pantalla digital (electrónico), para tomar las mediciones del tiempo, bien sea por concepto de demoras o para medir el tiempo de operación.

Tablero de apoyo: Utilizado para sujetar los formatos para el estudio de tiempos.

Para el análisis de los datos se utilizaron los siguientes formatos y tablas:

Formato para el estudio de tiempos que permite apuntar los detalles escritos que deben incluirse en el estudio.

Formato para concesiones por fatiga.

Tabla Método sistemático para asignar tolerancias por fatiga.

Tabla t-student.

Tabla Westinghouse.

Tabla de números aleatorios.

Los equipos utilizados a nivel de protección personal para poder llevar a cabo la investigación fueron los siguientes

Botas de seguridad.

Camisa manga larga.

Pantalón largo de blue Jean.

Lentes de seguridad.

Casco de seguridad.

Monolentes de seguridad.

PROCEDIMIENTO

Para la realización del presente estudio se llevaron a cabo las actividades descritas en el "Cronograma de actividades" (Ver Cronograma de actividades) y a su vez se siguió el procedimiento que se describe a continuación:

• Se realizó una evaluación previa a las fuentes de información y referencia.

• Se conversó con cada uno de los trabajadores que laboran en la Sección de Reparaciones, con el fin de plantearles el tema de tesis asignado, y así poder contribuir con su colaboración.

• Se realizó una entrevista al Supervisor General del área en cuestión, para entender a modo general el procedimiento de trabajo.

• Se evaluó cada uno de los cargos asignados a los trabajadores de la Sección en estudio.

• Se realizó una revisión bibliográfica para esclarecer términos y conceptos necesarios para la realización de esta investigación.

• Se analizó determinó el tiempo de permanencia en la sección a estudiar.

• Se delimitó el tópico de la investigación realizando un análisis general del estudio tanto técnico como económico.

• Se elaboró la formulación del problema.

• Se definieron los objetivos (General y Específicos).

• Se ejecutó el plan de la investigación.

• Se revisó exhaustivamente la literatura para formular el marco teórico de la investigación.

• Se eligieron las técnicas de recolección de datos e información.

• Se realizó el anteproyecto y fue presentado tanto al Tutor Industrial como al Tutor Académico.

• Se observó y analizó cada una de las actividades realizadas en el área respectiva, considerando sus deficiencias.

• Se recolectaron y registraron los tiempos de ejecución de las actividades realizadas en la Sección de Reparación.

• Se calcularon el tiempo estándar.

• Se llevó a cabo el muestreo de trabajo.

• Se procesó toda la información, para luego ser analizada y proceder a realizar el estudio económico.

• Se propuso la alternativa más viable a los intereses de la Empresa, que permitiese disminuir costos y obtener servicios de mantenimiento más confiables y eficientes.

• Se efectuaron comparaciones de las alternativas propuestas mediante el análisis de costos.

• Se presentaron los resultados obtenidos con el respectivo análisis.

• Se agrupó toda la información recabada y se realizó nuevamente una revisión del informe.

• Se realizó un bosquejo o plan para la elaboración del informe final.

• Se procedió a realizar las conclusiones a las que se llegó después de la realización de la investigación.

• Se establecieron las recomendaciones pertinentes planteando mejoras.

CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

Seguimiento del trabajo.

Es un procedimiento de observación continua que permite obtener información de las actividades realizadas por hombre y/o equipos. Su utilización es basada en el conocimiento que se adquiere, por medio de las observaciones realizadas de forma continua, acerca de la relación que existe entre las demoras, los elementos del trabajo y el tiempo total de un proceso.

Para llevar a cabo la técnica de seguimiento del trabajo se debe determinar observando las operaciones y se debe diseñar un formato en el cual se indique las actividades observadas con sus respectivos tiempos de duración.

Los resultados del seguimiento del trabajo sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilización de los equipos.

Ventajas de la técnica de seguimiento del trabajo.

• Proporciona información detallada de cada una de las actividades que realiza el ente estudiado.

• Esta técnica puede ser aplicada en aquellos estudios que en teoría puedan parecer impracticables.

Desventajas de la técnica de seguimiento del trabajo.

• Esta es una de las técnicas más costosas debido a la amplitud que posee.

• Un analista puede estudiar solamente a un (01) operario o equipo a la vez.

• El estudio no puede ser interrumpido una vez que se comience, ya que de seguro, se verán afectados los resultados.

ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

La responsabilidad del analista de tiempos

Todo trabajo entraña diversos grados de habilidad y esfuerzos físicos y mentales para ser ejecutado satisfactoriamente. Además de tales variaciones en el contenido del trabajo, existen diferencias de aptitud, aplicación física y destreza de los trabajadores. El analista no tiene dificultad alguna para medir el tiempo que un trabajador emplea al ejecutar un trabajo. Mucho más difícil resulta la evaluación de todas las variables para determinar el tiempo que el operario "normal" requeriría para ejecutar la misma tarea.

Es esencial que el supervisor, el obrero, el representante sindical y el analista comprendan perfectamente los principios y la práctica de un estudio de tiempos, debido a los numerosos intereses y reacciones humanas relacionadas con tal técnica. Las responsabilidades del analista de tiempos suelen ser:

• 1. Poner a prueba, cuestionar y examinar el método actual, para asegurarse que es correcto en todos aspectos antes de establecer el estándar

• 2. Analizar con el supervisor, el equipo, el método y la destreza del operario antes de estudiar la operación

• 3. Contestar las preguntas relacionadas con la técnica del estudio de tiempos o acerca de algún estudio especifico de tiempos que pudieran hacerle el representante sindical, el operario o el supervisor

• 4. Colaborar siempre con el representante del sindicato y con el trabajador para obtener la máxima ayuda de ellos

• 5. Abstenerse de toda discusión con el operario que interviene en el estudio o con otros operarios, y de lo que pudiera interpretarse como crítica o censura de la persona

• 6. Mostrar información completa y exacta en cada estudio de tiempos realizado para que se identifique el método que se estudia

• 7. Anotar las medidas de tiempos correspondientes a los elementos de la operación que se estudia

• 8. Evaluar con toda honradez y justicia la actuación del operario

• 9. Observar siempre una conducta irreprochable con todos y dondequiera, a fin de atraer y conservar el respeto y la confianza de los representantes laborales y de la empresa

Es indispensable que el trabajo del analista de tiempos sea exacto y fidedigno en grado sumo, ya que influye directamente sobre las percepciones monetarias del personal laborante y el estado de pérdidas y ganancias de la compañía. La falta de exactitud y buen juicio no sólo afectarán al trabajador y a la empresa desde el punto de vista económico, sino que pueden ocasionar también una pérdida completa de confianza por parte del operario y el sindicato, y la destrucción de las buenas relaciones obrero patronales que la dirección de la empresa haya podido fincar al cabo de muchos años.

Los requisitos personales siguientes son esenciales para que todo buen analista de tiempos pueda obtener y conservar relaciones humanas exitosas:

• 1. Honradez y honestidad

• 2. Tacto y comprensión

• 3. Gran caudal de recursos

• 4. Confianza en si mismo

• 5. Buen juicio y habilidad analítica

• 6. Personalidad agradable y persuasiva, complementada con un sano optimismo

• 7. Paciencia y autodominio

• 8. Energía en cantidades generosas, moderada con actitudes de cooperación

• 9. Presentación y atuendo personal impecables

• 10. Entusiasmo por su trabajo

En la actualidad el estudio de tiempos es un arte y una ciencia. A fin de asegurarse el éxito en este campo, el analista debe haber desarrollado el arte de ser capaz de inspirar confianza, ejercitar su juicio y desarrollar un trato afable con toda persona con quien se pone en contacto. Además, es esencial que su experiencia y adiestramiento hayan sido tales que entiende cabalmente, y sea capaz de llevar a cabo las funciones relacionadas con cada etapa del estudio. Estos elementos comprenden la selección del operario, el análisis del trabajo y la descomposición del mismo en sus elementos, el registro de los valores elementales transcurridos, la calificación del operario, la asignación de márgenes y la presentación de los resultados finales del estudio.

Selección del operario

El primer paso para la realización de un estudio de tiempos se hace a través del jefe del departamento o del supervisor de línea. Después de revisar el trabajo en operación, tanto el jefe como el analista de tiempos deben estar de acuerdo en que el trabajo está listo para ser estudiado. Si más de un operario está efectuando el trabajo para el cual se van a establecer los estándares, varias consideraciones deberán ser tomadas en cuenta en la selección del operario que se usará para el estudio. En general, el operario de tipo medio o el que está un poco más arriba del promedio, permitirá obtener un estudio más satisfactorio que el efectuado con un operario poco experto. El operario medio normalmente realizará el trabajo consistente y sistemáticamente. Su ritmo tenderá a estar en el intervalo aproximado de lo normal, facilitando así al analista de tiempos el aplicar un factor de actuación correcto.

Análisis de materiales y métodos

Tal vez el error más común que suele cometer el analista de tiempos es el de no hacer análisis y registros suficientes del método que se estudia. Si se hace un esquema, deberá ser dibujado a escala y mostrar todos los detalles que afecte al método. La localización de todas las herramientas que se usan en la operación deberán estar indicadas, ilustrando así el patrón de movimientos utilizado en la ejecución de elementos sucesivos.

Inmediatamente debajo de la presentación gráfica suele dejarse un espacio para un diagrama de proceso de operario. En trabajos de gran actividad se recomienda terminar este diagrama antes de que se empiecen a medir los tiempos. Una vez terminado este diagrama para la mano derecha y la izquierda, el analista podrá identificar el método estudiado y observar las oportunidades de mejorarlo. Se facilitará así la división del estudio en sus elementos básicos, y el analista podrá adquirir una mejor idea de la habilidad con que se ejecuta.

El valor de identificar plenamente el método en estudio es inapreciable. Como la empresa garantiza por lo general un estándar por el tiempo que el método estudiado está vigente, es necesario que tal método sea conocido perfectamente. Cambio mayores de los métodos se hacen frecuentemente sin dar aviso al departamento de estudio de tiempos, como cambiar el trabajo a otra máquina, aumentar o disminuir alimentaciones o velocidades, o utilizar diferentes herramientas de corte. Por supuesto, cambios de esta naturaleza afectan seriamente la validez del estándar original. A menudo, la primera vez que se entera el departamento es cuando ha habido una reclamación en el sentido de que una tasa es muy ajustada o estrecha, o cuando el departamento de costos se queja acerca de un estándar holgado. La investigación revelará que un cambio de método habrá sido la causa de un estándar no equitativo. Con objeto de conocer que porciones del trabajo deberán ser reestudiadas, el analista deberá tener una información del método usado cuando el trabajo fue estudiado originalmente. Si no es posible recabar esta información y la tasa es muy holgada, el único recurso con que cuenta el analista es dejar la tasa tal como está mientras dure este trabajo, o bien, cambiar el método de nuevo y estudiar inmediatamente el trabajo.

Toma de tiempos

Existen dos técnicas para anotar los tiempos elementales durante un estudio. En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En el método continuo se ven las manecillas detenidas cuando se usa un cronómetro de doble acción.

En la técnica de regreso a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento las manecillas parten de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y las manecillas se regresan a cero otra vez. Este procedimiento se sigue durante todo el estudio.

Al comenzar el estudio el analista debe avisar al operario que lo va a hacer, y darle a conocer también la hora exacta del día en que empezará, de modo que el operario pueda verificar el tiempo total. Debe anotarse en la forma impresa la hora en que inició el estudio, inmediatamente antes de poner en marcha el cronómetro.

La técnica de regresos a cero tiene las siguientes desventajas:

• 1. Se pierde tiempo al regresar a cero la manecilla; por lo tanto. Se introduce un error acumulativo en el estudio. Esto puede evitarse usando cronómetros electrónicos.

• 2. Es difícil tomar el tiempo de elementos cortos.

• 3. No se puede verificar el tiempo total sumando los tiempos de las lecturas elementales.

• 4. No siempre se obtiene un registro completo de un estudio en el que no se hayan tenido en cuenta los retrasos y los elementos extraños.

Calificación de la actuación del operario

Antes de que el observador abandone la estación de trabajo, tiene que haber dado una calificación justa de la actuación del operario. Es costumbre aplicar una calificación a todo el estudio cuando se tarta de ciclos cortos de trabajo repetitivo. Sin embargo, cuando los elementos son largos y comprenden movimientos manuales diversos, es más práctico evaluar la ejecución de cada elemento tal como ocurre durante el estudio.

En el sistema de calificación de la actuación, el analista evalúa la eficiencia del trabajador en términos de su concepto de un operario "normal" que ejecuta el mismo elemento. A esta efectividad se la expresa en forma decimal o en por ciento y se asigna al operario observado. Un operario "normal" se define como un obrero calificado y con gran experiencia, que trabaja en las condiciones que suelen prevalecer en la estación de trabajo a una velocidad o ritmo no muy alto ni muy bajo sino uno representativo del promedio. El trabajador normal sólo existe en la mente del analista, y el concepto es el resultado de un exigente entrenamiento y una amplia experiencia en la medición de una gran variedad de trabajos.

Aplicación de tolerancias

Sería imposible que un operario mantuviera un ritmo el mismo ritmo en cada minuto de trabajo del día. Hay tres clases de interrupciones que se presentan ocasionalmente, que hay que compensar con tiempo adicional. La primera clase son las interrupciones personales, como idas al servicio sanitario o a tomar agua; la segunda es la fatiga, que afecta al trabajador más fuerte, aún cuando efectúe el trabajo más ligero. Por último, hay algunos retrasos inevitables para los cuales hay que conceder ciertas tolerancias, como ruptura de las herramientas, interrupciones, etcétera.

Para llegar a un estándar justo para un operario normal que labore con un esfuerzo de tipo medio, debe incorporarse cierto margen al tiempo nivelado, ya que el estudio de tiempos se lleva a cabo en un periodo de tiempo relativamente corto y hay que eliminar los elementos extraños al determinar el tiempo normal.

Cálculo del estudio

Una vez que el analista ha registrado en la forma para el estudio de tiempos toda la información necesaria, que ha observado un número adecuado de ciclos y ha evaluado con propiedad la actuación del operario, deberá agradecer su colaboración al mismo y pasar a la siguiente etapa, que es el cálculo del estudio. En algunas fábricas o plantas, se cuenta con ayuda de personal de oficina para hacer los cálculos del estudio, pero en la mayoría de los casos el propio analista tiene que hacer los cálculos.

El primer paso para el cálculo consiste en la verificación de la última lectura del cronómetro, con el tiempo total transcurrido. Estos dos valores deben ser casi iguales, con una diferencia de más o menos medio minuto, y si apareciera una discrepancia considerable, el analista tendría que revisar las lecturas cronométricas en busca de un error.

Después de haber calculado y registrados todos los tiempos transcurridos, se estudiarán en busca de anormalidades. No hay regla para determinar el grado de variación permitida a los valores que se tomarán para los cálculos. Si en un cierto elemento una amplia variación se puede atribuir a alguna influencia demasiado breve para que se considere extraño el elemento y, con todo, suficientemente larga para afectar el tiempo del elemento. Sin embargo, si variaciones notables se deben a la naturaleza del trabajo, entonces no sería prudente descartar ninguno de estos valores.

Después de que el analista haya determinado todos los tiempos elementales transcurridos, deberá hacer una comprobación para asegurarse de que no se han cometido errores aritméticos. Entonces se suma el porcentaje de tolerancia a cada elemento para determinar el tiempo asignado. La naturaleza del trabajo determinará la magnitud aplicable de la tolerancia. Una vez terminado el tiempo asignado para cada elemento, el analista debe resumir estos valores en el espacio proporcionado al efecto. A esto se le llama "estándar" o "tasa" de trabajo.

Concepto de la actuación normal

La definición de normal será tanto mejor cuanto más clara y específica sea. Deberá describir claramente la habilidad y el esfuerzo comprendidos en la actuación, de manera que todos los trabajadores de la fábrica puedan comprender cabalmente el concepto de normalidad. No hay una definición universal de normal, entonces se trabaja con la regularidad con que el operario realice la operación.

Características de un buen sistema de calificación

La primera y la más importante de las características de un sistema de calificación es su exactitud. No se puede esperar consistencia absoluta en el modo de calificar, ya que las técnicas para hacerlo se basan en el juicio personal del analista. Sin embargo, se consideran adecuados los procedimientos que permitan a diferentes analistas, en una misma organización, el estudio de operarios diferentes empleando el mismo método para obtener estándares que no tengan una desviación mayor de un 5% respecto del promedio de los estándares establecidos por el grupo. Se debe mejorar o sustituir el plan de calificación en que haya variaciones en los estándares mayores que la tolerancia de más o menos 5%.

El plan de calificación que dé resultados más consistentes y congruentes será también el más útil, siempre que el resto de los factores sean semejantes. Nada destruirá tanto la confianza de los operarios hacia el procedimiento de estudio de tiempos, como la incongruencia en el modo de calificar.

MÉTODOS DE CALIFICACIÓN

Sistema Westinghouse

Uno de los sistemas de calificación más antiguo y de los utilizados ampliamente, fue desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation. En este método se consideran cuatro factores al evaluar la actuación del operario: habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia.

Habilidad: pericia en seguir un método dado" y se puede explicar más relacionándola con la calidad artesanal, revelada por la apropiada coordinación de la mente y las manos.

Según el sistema Westinghouse, existen seis grados de habilidad asignables a operarios y que representan una evaluación de pericia aceptable. Así, el observador debe evaluar y asignar uno de los seis grados, a la habilidad. La calificación de la habilidad se traduce luego a su valor en porcentaje equivalente, que va desde más 15%, para los individuos superhábiles, hasta menos 22% para los de muy baja habilidad. Este porcentaje se combina luego algebraicamente con las calificaciones de esfuerzo, condiciones y consistencia, para llegar a la nivelación final, o al factor de calificación del operario.

Esfuerzo: demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia.

El empeño es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y puede ser controlado en alto grado por el operario. Cuando se evalúa el esfuerzo manifestado, el observador debe tener cuidado de calificar sólo el empeño efectivo demostrado. Con frecuencia un operario aplicará un esfuerzo mal dirigido empleando un ritmo a fin de aumentar el tiempo del ciclo del estudio, y obtener todavía un factor liberal de calificación. Igual que en el caso de la habilidad, tiene una división de seis grados. Al esfuerzo excesivo se le ha asignado un valor de más 13%, y al esfuerzo deficiente menos 17%.

Condiciones: "son aquellas que afectan al operario y no a la operación"

En más de la mayoría de los casos, las condiciones serán calificadas como normales cuando las condiciones se evalúan en comparación con la forma en la que se hallan generalmente en la estación de trabajo. Se han enumerado 6 clases generales de condiciones con valores desde más 6% hasta menos 7%.

Consistencia: debe evaluarse cuando se preparan los resultados finales del estudio. Los elementos mecánicamente controlados tendrán una consistencia de valores casi perfecta, pero tales elementos no se califican. Hay seis clases de consistencia, consistencia perfecta más 4% y deficiente menos 4%.

No puede darse una regla general en lo referente a la aplicabilidad de la tabla de consistencias. Algunas operaciones de corta duración y que tienden a estar libres de manipulaciones y colocaciones en posición de gran cuidado, darán resultados relativamente consistentes de un ciclo a otro. Por eso, operaciones de esta naturaleza tendrían requisitos más exigentes de consistencia promedio, que trabajos de gran duración que exigen gran habilidad para los elementos de colocación, unión y alineación. La determinación del intervalo de variación justificado para una operación particular debe basarse, en gran parte, en el conocimiento que el analista tenga acerca del trabajo.

Calificación por velocidad

La calificación por velocidad es un método de evaluación de la actuación en el que sólo se considera la rapidez de realización del trabajo (por unidad de tiempo). En este método, el observador mide la efectividad del operario en comparación con el concepto de un operario normal que lleva a cabo el mismo trabajo, y luego asigna un porcentaje para indicar la relación o razón de la actuación observada a la actuación normal. Hay que insistir, particularmente, en que el observador ha de tener un conocimiento perfecto del trabajo antes de estudiarlo. Es evidente que para el principiante, el ritmo de trabajo de los obreros de una fábrica que produce piezas de motores de aviación, parecerá considerablemente más lento que el de los operarlos que fabrican elementos de maquinaria agrícola. La gran precisión que se requiere en la fabricación aeronáutica exige tanto cuidado, que los movimientos de los operarios parecerían desmesuradamente lentos a quien no estuviera bien familiarizado con la clase de trabajo que se ejecuta.

Al calificar por velocidad, 100% generalmente se considera normal. De manera que una calificación de 110% indicaría que el operario actúa a una velocidad 10% mayor que la normal, y una calificación de 90% significaría que actúa con una velocidad de 90% de la normal. Algunas empresas que emplean la técnica de la calificación por velocidad han escogido 60% como valor estándar o normal. Lo anterior se basa en el enfoque o método de horas estándares esto es, producir 60 minutos de trabajo en cada hora. Sobre esta base, una calificación de 80 significaría que el operario estaba trabajando a una velocidad de 80/60, que equivale a 133%, o sea, a 33% sobre la normal. Una calificación de 50 indicaría una velocidad de 50/60, o sea, 83 1/3 % del estándar o normal.

Selección del operario

En un intento de eliminar por completo la calificación de la actuación en el cálculo del estándar, algunas empresas seleccionan los operarios a estudiar y luego consideran como tiempo normal el tiempo medio observado. Al utilizar este método suele estudiarse más de un operario, y observar suficientes ciclos para poder calcular un tiempo medio confiable (dentro de ± 5% del promedio de la población). Desde luego, el éxito de este método depende de la selección de los empleados que han de estudiarse, así como de su actuación durante el estudio. Si las actuaciones de los operarios observados son más lentas de lo normal, resultará un estándar demasiado liberal; y recíprocamente, si los operarios observados producen a una rapidez más alta de lo normal, el estándar será demasiado estrecho. Siempre hay la posibilidad de que sólo haya uno o dos operarios disponibles, y la posibilidad de que puedan diferir de lo normal. Si tratando de evitar retrasos para el establecimiento de un estándar, el analista llevara a cabo el estudio en tales condiciones, el resultado será un deficiente estándar de tiempo.

Análisis de las calificaciones

Como es el caso en todos los procedimientos que exigen el ejercicio del criterio, cuanto más simple y conciso sea un plan, tanto más fácil será de emplear y más válidos serán los resultados obtenidos.

El plan o método para calificar la actuación que es más fácil de aplicar, más fácil de explicar y que da los resultados más válidos, es la calificación por velocidad o ritmo aumentada por puntos de referencia sintéticos. Como se ha explicado, en este procedimiento el valor de 100 se considera normal, y las actuaciones superiores a las normales se indican por medio de valores directamente proporcionales a 100. La escala de calificaciones por velocidad abarca generalmente un intervalo desde 0.50 hasta 1.50.

El más importante de estos cuatro criterios es la experiencia en la clase de trabajo que se está ejecutando. Esto no quiere decir que, necesariamente, el analista debió haber sido operario en el trabajo que estudia, aun cuando esto sería deseable.

La calificación de la actuación, como cualquier otra forma de trabajo que implique la aplicación de criterio, debe ser efectuada por personal competente y bien entrenado. Si una persona con estas características y con un gran caudal de experiencia realiza tal trabajo, tiene acceso a valores sintéticos de tiempo confiables y aplica un recto criterio en la selección de los operarios, podrá estar segura de obtener resultados razonablemente precisos.

Márgenes o tolerancias

Después de haber calculado el tiempo normal, llamado algunas veces tiempo "nominal", hay que dar un paso más para llegar a un estándar justo. Este último paso consiste en la adición de un margen o tolerancia al tener en cuenta las numerosas interrupciones, retrasos y disminución del ritmo de trabajo producido por la fatiga inherente a todo trabajo.

Se debe recordar que las lecturas de cronómetro de un estudio de tiempos se toman en un lapso relativamente corto, y que las lecturas anormales, demoras inevitables y tiempo para necesidades personales se eliminan del estudio al determinar el tiempo medio o seleccionado. Por consiguiente, en el tiempo normal no se consideran retrasos inevitables u otras pérdidas legítimas de tiempo, por lo que es natural que se deban realizar algunos ajustes para compensar tales pérdidas.

En general, las tolerancias se aplican para cubrir tres amplias áreas, que son las demoras personales, la fatiga y los retrasos inevitables. La aplicación de las tolerancias es considerablemente más extensa en algunos casos que en otros.

Las tolerancias se aplican con frecuencia descuidadamente debido a que no se han establecido según información sólida de estudios de tiempos. Esto es especialmente cierto en el caso de las tolerancias por fatiga, donde es difícil, si no imposible, fijar valores basados en una teoría racional. Un gran número de organismos sindicales, dándose cuenta cabal de esta situación, han tratado de conseguir mayores tolerancias por fatiga como un beneficio "marginal". Las tolerancias deben determinarse tan exacta y correctamente como sea posible, pues de otra manera, todo el cuidado y la precisión que se hayan aplicado en el estudio hasta este momento, resultarían totalmente inútiles.

Las tolerancias se aplican a tres categorías del estudio, que son: 1) tolerancias aplicables al tiempo total de ciclo, 2) tolerancias aplicables sólo al tiempo de empleo de la máquina y 3) tolerancias aplicables al tiempo de esfuerzo.

Los márgenes aplicables al tiempo total de ciclo generalmente se expresan como un porcentaje del tiempo del ciclo, e incluyen retrasos como los de satisfacción de necesidades personales, limpieza de la estación de trabajo y lubricación del equipo o máquina. Las tolerancias en los tiempos de máquina comprenden el tiempo para el cuidado de las herramientas y variaciones de la potencia, en tanto que los retrasos representativos cubiertos por tolerancias de esfuerzo son los de fatiga y ciertas demoras inevitables.

Existen dos métodos utilizados frecuentemente para el desarrollo de datos de tolerancia estándar. El primero es el que consiste en un estudio de la producción que requiere que un observador estudie dos o quizá tres operaciones durante un largo periodo. El observador registra la duración y el motivo de cada intervalo libre o de tiempo muerto, y después de establecer una muestra razonablemente representativa, resume sus conclusiones para determinar la tolerancia en tanto por ciento para cada característica aplicable. Los datos obtenidos de esta manera deben ajustarse al nivel de actuación normal, al igual que los de cualquier estudio de tiempos.

La segunda técnica para establecer un porcentaje de tolerancia es mediante estudios de muestreo del trabajo . En este método se toma un gran número de observaciones al azar, por lo que sólo requiere por parte del observador servicios de tiempo parcial o, al menos, intermitentes. En este procedimiento no se emplea el cronómetro, ya que el observador camina solamente por el área que se estudia sin horario fijo, y toma breves notas sobre lo que cada operario está haciendo.

El número de retrasos registrados, dividido entre el número total de observaciones durante las cuales el operario efectúa trabajo productivo, tenderá a ser igual a la tolerancia requerida por el operario para incorporar los retrasos normales que se le presenten.

Retrasos personales