Análisis factores que intervienen en producción envarillado de ánodos (página 2)

Para familiarizarnos con la producción que mejor que conocer algunos de sus términos básicos:

• Servicio: bien intangible que tiene dos características básicas, la individualización y el ser muy perecederos.

• Producto: bien tangible que resulta de un proceso de fabricación.

• Capacidad: valor teórico de la cantidad por unidad de tiempo que se obtendría al utilizar al máximo todos los recursos disponibles (Ejemplo: 10 relojes/ hora).

• Carga: cantidad de producto por unidad de tiempo que se exige a un proceso en un momento determinado.

• Sobrecarga: cuando la carga es superior a la capacidad y el proceso no puede operar todo lo deseado y aparecen inventarios de productos.

• Cuello de botella: recursos que limitan la capacidad y originan sobrecarga.

• Tiempo de producción: tiempo necesario para realizar una o varias operaciones.  Se descompone en tiempo de espera, de preparación, de operación y de transferencia.

• Tiempo de espera: tiempo que está el producto hasta que comienza la operación

• Tiempo de preparación: tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los recursos que van a efectuar la operación

• Tiempo de operación: tiempo consumido por los recursos en efectuar la operación 

• Tiempo de transferencia: tiempo necesario para transportar una cantidad de producto que ya ha sido sometido a una operación a otra nueva

El único de estos tiempos que agrega valor es el tiempo de operación, la administración debe buscar la forma de hacer que los demás sean mínimos.

• Proceso de flujo continuo: proceso donde el flujo de producto sigue siempre una secuencia de operaciones que viene establecida por las características del producto.  Dentro de ellos se tienen:

• Procesos continuos: aquellos que producen sin pausa alguna y sin transición entre operación y operación, generalmente se usan en productos totalmente estandarizados.

• Procesos en serie: procesos en los que hay una transición entre las operaciones y están diferenciadas por requerir la aplicación de maquinaria o mano de obra distinta en cada operación.

• Procesos de flujo en lotes: en estos procesos cualquier cambio entre productos de la misma familia requiere una preparación previa de la maquinaria.  La preparación supone un tiempo en que la línea de producción estará parada, lo que implica a su vez un coste valorable en términos de producción no hecha que hay que recuperar con la producción de lotes de muchas unidades y así distribuir ese costo entre más unidades.

• Procesos de flujo alternado: producen en lotes pero de cantidades mínimas, incluso unidades.  Se requiere que los tiempos de preparación estén minimizados para que sea rentable .

• Procesos de flujo intermitente: procesos de producción que no tienen una secuencia fija de operaciones, el flujo de operaciones esta determinado por el producto procesado y para ello no hay una máquina específica sino diferentes máquinas capaces de hacer diferentes tareas.

• Procesos sin flujo: procesos donde se disponen las operaciones alrededor del producto.  No existe ningún flujo diseñado a priori, por ello son especialmente útiles para los productos por diseño.

• ENFOQUE DE LA CAPACIDAD

En 1974, Wickham Skinner presentó el concepto de fábrica especializada, donde se establece que una instalación de producción ópera mejor si se centra en un conjunto limitado de objetivos de producción. Esto significa, por ejemplo, que una empresa no debe esperar la excelencia en cada uno de los aspectos del desempeño de la manufactura: costo, calidad, flexibilidad, introducción de nuevos productos, confiabilidad, tiempos de entregar breves y baja inversión. En cambio, debe seleccionar un conjunto limitado de tareas que contribuyan más a los objetivos corporativos. Pero, debido a los avances tecnológicos en la manufactura, los objetivos de la fábrica se centran en hacerlo todo bien.

También se pueda ser operativo el concepto de enfoque de la capacidad con un mecanismo de planta dentro de planta. Una planta especializada puede tener varias subplantas, distintas en suborganización, políticas equipo y procesos, políticas de administración de personal, métodos de control de la producción, etcétera, para productos diferentes, incluso si se fábrica bajo el mismo techo. Con esto se puede determinar el mejor nivel operativo de para cada componente de la organización y, por consiguiente, se lleva el concepto de enfoque al nivel operativo.

• CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

La capacidad es la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Esta característica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo.

La capacidad diseñada es la tasa producción que quisiera tener una empresa en condiciones normales la cual puede o no ser alcanzada; es también la capacidad para la que se diseñó el sistema. En el momento de la construcción de una planta, por ejemplo, se pacta un porcentaje mínimo de la capacidad de diseño con la cual debe quedar terminada (90 o 95%).

La capacidad efectiva es una reducción de la capacidad de diseño, puesto que prevé situaciones como mantenimiento de máquinas, falta de capacitación y demás obstáculos temporales que afectan la capacidad.

La capacidad máxima es la tasa de producción más alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera óptima los recursos productivos. Sin embargo, la utilización de recursos puede ser deficiente en este es máximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la energía, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etcétera).

• IMPORTANCIA DE LAS RAZONES CON RESPECTO A LA CAPACIDAD

La capacidad del sistema de producción define los límites competitivos de la empresa. De manera específica establece la tasa de respuesta de la empresa a un mercado, su estructura de costos, la composición de su personal, y la estratega general de inventarios. Si la capacidad no es adecuada, una compañía puede perder clientes, si su servicio es lento o si permite que entre la competencia al mercado.

Si la capacidad es excesiva, es probable que la compañía tendrá que reducir precios para estimular la demanda, subutilizar su personal, llevar un exceso de inventario o buscar productos adicionales, menos rentables, para seguir en actividad.

• FACTORES QUE AFECTA LA CAPACIDAD

Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros están los reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminación), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores.

Los factores internos más importantes sobre el diseño de productos y servicios, el personal y las tareas (capacitación de trabajadores, motivación, aprendizaje, métodos y contenido del trabajo), la distribución física de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la administración de materiales, uno sistema de control de calidad y las capacidad de dirección.

• CONCEPTOS IMPORTANTES DE LA CAPACIDAD

• Mejor nivel operativo: se entiende el punto de la capacidad donde es menor el costo promedio por unidad.

• Economías de escala: se trata del concepto conocido; al aumentar el tamaño de una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada unidad absorbe parte de los costos fijos. Esta reducción en el costo promedio por unidad continúa hasta que la planta es tan grande que aumenta el costo de coordinar el manejo de personal y flujo de materiales; entonces se llega a que a un punto donde hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad. Es posible relaciones de concepto con el mejor nivel operativo que si se compara el corto promedio por unidad de planta de tamaño diferente. Se obtiene economías de escala si a producción se aproxima al mejor nivel operativo de la instalación: si rebasa este nivel, hay deseconomías.

• Utilización: Reducción de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna máquina o persona puede trabajar continuamente sin presentar errores y además los productos suelen presentar una inferencia entre sí.

• Rendimiento: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso de producción, en comparación con la cantidad de materiales que entraron. Éste concepto incluye las pérdidas naturales, los desperdicios, los cuales son evitables porque son causados por derrames, pérdidas en muestras, residuos dejados durante el proceso en tuberías o tanques, y por último las mermas que sí son inevitables, por ejemplo cuando se corta una masa extendida para hacer galletas.

• Input: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la obtención de los diferentes productos o servicios y hace que la conversión de los planes de producción en necesidades de estos recursos por período sea más exacta y fiable, haciendo, en efecto, que la comparación sea la más adecuada.

• Output: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos del proceso.

• La tasa de uso de la capacidad: define el grado en que una empresa utiliza su capacidad, y se calcula la siguiente manera:

La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades y períodos similares (hora máquina / día, barriles de petróleo / día, pacientes / día, gastos de producción / mes).

• Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada. Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalación sea de un millón de pesos en productos y la capacidad de diseño es de 1.2 millones al mes, la holgura de capacidad es de 20%. Una holgura que de capacidad del 20% equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%).

• FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD

Es la aptitud para entregar lo que el cliente desea en un tiempo menor que el de los competidores. Esta flexibilidad se obtiene a través de plantas, procesos y trabajadores flexibles, así como de estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.

• PLANTAS FLEXIBLES

Quizá lo máximo en flexibilidad de plantas se dará planta de tiempo de cambio cero. Al usar equipo móvil, paredes desmontables y utilería relocalizable y de fácil acceso, una planta de este tipo puede adaptarse para cambiar en tiempo real. Para apreciar concepto, se puede usar una analogía con una empresa de servicio, una planta "fácil de instalar y fácil de quitar y mover", como un circo.

• PROCESOS FLEXIBLES

Los procesos comprenden sistemas flexibles de manufactura y equipo de fácil instalación. Ambos enfoques tecnológicos permiten cambiar de una línea de productos a otra rápidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene algo que en ocasiones se domina economía de alcance (se da cuando la producción conjunta de varios productos que tiene menor costo que la producción por separado).

• TRABAJADORES FLEXIBLES

Los trabajadores flexibles tienen diversas debilidades y cuentan con la capacidad para cambiar rápidamente de un tipo de tarea a otro. Requieren mayor capacitación que los trabajadores especializados y además necesitan el apoyo de la gerencia y el personal para realizar los rápidos cambios en sus tareas.

• UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD EXTERNA

La subcontratación y el compartimiento de capacidad son dos estrategias de un común para crear flexibilidad por medio de la capacidad de otras organizaciones. Un ejemplo de la subcontratación que todos bancos japoneses en California que tratan en servicio de aprobación de cheques de First Interstate Bank of California.

• EQUILIBRO DE LA CAPACIDAD

En una planta con equilibró perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa de 2 es exactamente lo que requiere como entrada la etapa 3, etcétera. No obstante, en la práctica siempre es imposible, en deseable, tener un diseño perfecto.

Uno de las razones es que, por lo general, los niveles operativos óptimos para cada etapa son diferentes, por ejemplo, el departamento 1 puede ser más eficiente si produce de 90 a 110 unidades por mes, mientras que el departamento 2,1 siguiente etapa del proceso, tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85 unidades mensuales, y el departamento de la tercera etapa, opere mejor con una producción de 150 a 200 unidades.

Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del producto y los procesos ocasionan desequilibrios, excepto en las líneas de producción automatizadas que en esencia, no son más que una gran máquina. Hay varias formas de tratar los desequilibrios. En una, se añade capacidad a las etapas que representan cuellos de botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales como la programación de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtención de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones. Otra manera es inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro método implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro.

• DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa es un método gráfico que refleja la relación entre una característica de calidad (muchas veces un área problemática) y los factores que posiblemente contribuyen a que exista. En otras palabras, es una gráfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales.

El diagrama de Ishikawa (DI) es una gráfica en la cual, en el lado derecho, se anota el problema, y en el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus causas potenciales, de tal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo con sus similitudes en ramas y subramas. Por ejemplo, una clasificación típica de las causas potenciales de los problemas en manufactura son: mano de obra, materiales, métodos de trabajo, maquinaria, medición y medio ambiente. En ella, cada posible causa se agrega en alguna de las ramas principales. Si alguna causa está constituida a su vez por subcausas, éstas se agregan como se muestra en la figura.

El DI es una herramienta muy útil para localizar las causas de los problemas, y será de mayor efectividad en la medida en que dichos problemas estén mejor localizados y delimitados.

El diagrama de Ishikawa es una manera de identificar las fuentes de variabilidad. Para confirmar si una posible causa es una causa real se recurre a la obtención de datos o al conocimiento que se tiene sobre el proceso

• ESQUEMA BÁSICO DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA.

• Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el diagrama.

• Un DI muestra el nivel de conocimientos técnicos que se han logrado sobre el proceso.

• Un DI sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre sí, con Io cual la solución de del problema se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la calidad.

• VENTAJAS ADICIONALES QUE TIENE EL USO DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

• Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el diagrama.

• Un DI muestra el nivel de conocimientos técnicos que se han logrado sobre el proceso.

• Un DI sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre sí, con Io cual la solución de del problema se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la calidad.

• DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades

Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves.

Por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. Mediante una gráfica podemos observar que la minoría vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la derecha.

La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.

Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían:

• La minoría de devoluciones que representa la mayoría de quejas de la clientela

• La minoría de compradores que representen la mayoría de las ventas.

• La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reproceso.

• La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de partes impugnadas.

• La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.

• La minoría de productos ó servicios que representan la mayoría de las ganancias obtenidas.

• La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un inventario.

Se recomienda su uso:

• Para identificar oportunidades para mejorar

• Para identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.

• Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática.

• Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.

• Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones para evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y después)

• Cuando los datos puedan clasificarse en categorías

• Cuando el rango de cada categoría es importante

Los propósitos generales del diagrama de Pareto:

• Analizar las causas

• Estudiar los resultados

• Planear una mejora continua

• Las Gráficas de Pareto son como fotos de "antes y después" para demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.

Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con:

• Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)

• Check List de Revisión

• Check List de reunión de datos

• Matriz para la Planeación de Acciones

Algoritmo de uso:

1. Selecciona las categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de tiempo).

2. Reúne los datos.

3. Ordena los datos de la mayor categoría a la menor.

4. Totaliza los datos para todas las categorías.

5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa.

6. Traza los ejes horizontales (x) y verticales (y primario – y secundario).

7. Traza la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, según se calculó anteriormente).

8. De izquierda a derecha traza las barras para cada categoría en orden descendente. Si existe una categoría "otros", debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías.

9. Traza la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100%.

10. Traza el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera categoría (la mas alta).11. Da un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos.

12. Analizar la gráfica para determinar los "pocos vitales".

CAPÍTULO IV

Marco metodológico

• TIPO DE INVESTIGACIÓN

El actual estudio se desarrolló con la aplicación de un diseño no experimental, dentro de la modalidad de investigación de tipo descriptiva-evaluativa.

La tipología a emplear permitió describir procesos y factores presentes en la producción de Línea 1, en la Sala de Envarillado, así como analizarlos e interpretarlos. La investigación se sustenta en observaciones que se realizaron a través de un estudio de campo. De acuerdo a Hernández Sampieri y otros (1996:60) dice: "El propósito del investigador es describir situaciones y eventos. Esto es, decir cómo es y se manifiesta determinado fenómeno."

• POBLACIÓN Y MUESTRA

A fin de obtener información o datos que facilitaron la evaluación y análisis de la capacidad de producción, se toma como población La Sala de Envarillado conformada por dos (2) líneas de producción y la muestra estuvo representada por la Línea 1 de Envarillado de Ánodos de CVG VENALUM, dentro de la cual se analizó todos los equipos, operarios y procesos; que, fue asignada por la División de Ingeniería Económica.

• INSTRUMENTOS Y TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS

• Visita al área de trabajo: estas se realizaron en la Línea 1 de producción de sala de envarillado, la cual es objeto de estudio.

• Observación directa del proceso de producción y las variables que intervienen.

• Entrevistas informales: se efectuaron entrevistas no estructurales al personal operario a fin de obtener información, opiniones, referencias y conocimientos técnicos del área de estudio.

MATERIALES Y EQUIPOS A USAR

• RECURSO HUMANO

• Tutor Industrial.

• Tutor Académico.

• Analistas de la Gerencia Ingeniería Industrial

• Supervisores de área y operadores integrales de Envarillado de ánodos.

• Personal bibliotecario.

• EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONAL

• Botas de Seguridad

• Lentes de Seguridad

• Casco

• Protector Respiratorio

• Camisa

• Chaqueta (tela de jeans)

• Pantalón (tela de jeans)

• RECURSOS FÍSICOS

• Papel tamaño carta.

• Lapiceros y lápices.

• Calculadora.

• Computadora.

PROCEDIMIENTO

El procedimiento seguido para la adecuada realización de la presente investigación es el que se refleja a continuación:

• Recorrido al área de Envarillado de ánodos con el fin de estar al tanto el proceso productivo y cada una de las actividades que realizan los operarios.

• Detección de los cuellos de botella presentes en el proceso de producción así como los factores problemáticos del mismo.

• Cálculo y comparación de la capacidad real de producción de los equipos operativos de la Línea 1 con la capacidad de diseño.

• Representación mediante un diagrama causa-efecto, de los factores que intervienen en la producción.

• Estudio y análisis de las posibles causas de cada uno de los factores detectados en la Línea de Producción 1.

• Finalmente y en función de los resultados obtenidos se formularon las conclusiones y recomendaciones.

CAPÍTULO V

Situación actual

• SALA DE ENVARILLADO

La etapa final en la fabricación de un ánodo es la Sala de Envarillado. Allí los carbones son ensamblados a una estructura que tiene dos propósitos específicos: permitir al ánodo estar en posición adecuada en la celda y servir como medio de transmisión de la energía eléctrica.

La Sala de Envarillado de CVG VENALUM se encuentra adscrita a la Superintendencia de Envarillado. El área tiene un ancho de 40x150m y posee 2 naves de 20m de longitud cada una. En la parte norte del edificio existe un área de 5x25m la cual permite la circulación da vagones para la carga y descarga de ánodos y cabo limpios, 2 grúas puentes ocupan la nave norte (10 y 15 toneladas de capacidad) y una tercera grúa (5 toneladas de capacidad) ocupa la nave sur destinada al área de mantenimiento.

Existen dos líneas de producción en esta área, Línea 1 y Línea 2. En Línea 2 se acoplan varillas, con ánodos de carbón de 1400 mm y por la Línea 1, aunque la misma se encuentra despreciada, puesto su que cumplió su vida útil teórica, se ensamblan actualmente ánodos de 1500 mm de longitud, colados en el Turno 1. Se tiene programado mantenimiento preventivo de 1 Turno/semana para cada Línea de producción.

• DESCRIPCIÓN DE PROCESO PRODUCTIVO

En la Sala de Envarillado se colocan varillas de aluminio y acero suave a los bloques de ánodos de carbón precocidos y se procesan los ánodos gastados (cabos de ánodos), provenientes de las celdas de reducción, para recuperar el carbón (ver Anexo C).

Los ánodos cocidos a ser ensamblados son suministrados por el Departamento Hornos de Cocción a través del Sistema "B" o Alterno y el Sistema PC-47 desde donde son transportados hasta la Estación de Trabajo Mesa de Colada para ser posteriormente ensamblados con la varilla por medio de la Fundición Gris la cual es producida en tres (3) Hornos de Inducción que posee el Departamento.

Los ánodos una vez envarillados son luego rociados con aluminio líquido y enviados finalmente a las Celdas de Reducción. Luego de éstas Celdas se reciben los ánodos consumidos (cabos), los cuales son llevados al Departamento Recuperación de Baño Electrolítico para su posterior procesamiento y una vez procesados son incorporados al sistema de la Estación Carga y Descarga del Departamento Envarillado de Ánodos.

Los cabos y los ánodos envarillados son transportados entre el área de Envarillado y la Sala de Celdas en un tren de tres (3) vagones remolcados por un tractor. Cada vagón transporta dos (2) ánodos, por lo que cada tren puede transportar doce (12) ánodos por viaje.

En la Figura 5 se puede apreciar la secuencia del proceso de envarillado de ánodos, descrito a través de un Flujograma.

Figura 5

Flujograma de procesos Envarillado de Ánodos

• INSUMOS

• a. Ánodo cocido de carbón: es un compuesto heterogéneo, cocido, constituido por partículas de agregado seco las cuales se mantienen juntas mediante una mezcla de polvo fino de coque de petróleo calcinado y brea de alquitrán.

• b. Fundición gris: es usada para el envarillado de ánodo, es una fundición laminar de matriz férrica y debe reunir las condiciones físicas y químicas necesarias para que se produzca una buena unión, entre el yugo y el ánodo.

• c. Varilla: barra de aluminio de forma transversal cuadrada que va unida al yugo a través de una junta bimetálica.

• d. Yugo: parte inferior que va unida a la varilla, para ser introducida n los ánodos, consta de 3 puntas equidistantes de un mismo diámetro.

• e. Desecho verde: todo material que resulta del proceso de producción del ánodo.

• f. Arrabio sólido: hierro alto en carbono que se obtiene en los hornos eléctricos de reducción.

• g. Chatarra ferroza: material metálico de desecho usado como aporte del hierro en la fundición.

• h. Grafito: carbono elemental que cristaliza el sistema hexagonal.

• PRODUCTO TERMINADO

Los ánodos son bloques de carbón que constituye el polo positivo en las celdas de reducción electrolítica y es por medio de ellos que se transmite la corriente. Estos son un agregado de Coque de Petróleo, Brea de Alquitrán, Cabos (desechos de ánodos consumidos en celdas) y desecho verde (ánodos no cocidos que han sido rechazados) en algunos casos.

El producto final de la Sala de Envarillado (ver Figura 6) esta formado por los siguientes elementos:

• Varilla de aluminio de aleación 6063, la cual se emplea como medio conductor de la corriente eléctrica en las celdas.

• Yugo de tres (3) puntas de hierro fundido, donde va sujeto el bloque de carbón por medio de la fundición gris.

• Bloque de carbón que sirve de electrodo positivo o elemento reductor en el proceso oxidación-reducción.

• Dispositivo bimetalito que permite la unión de la varilla con el yugo de hierro fundido.

Figura 6

Ánodo Envarillado

Los ánodos usados en la planta son del tipo precocido y denominados Ánodos 1400, esto debido a sus dimensiones: largo 1400±3 mm, ancho 790±3 mm y alto 560±3 mm y los Ánodos 1500 con dimensiones: largo 1500±3 mm, ancho 790±3 mm y alto 560±3 mm.

En VENALUM por políticas y estrategias de la empresa, son fabricados los Ánodos 1400, mientras que los Ánodos 1500 son adquiridos a CARBONORCA, a la cual se les provee de toda la materia prima para que sean ensamblados.

Los Ánodos 1500 pasan a ser envarillados en la Línea 1 de la Sala de Envarillado en el Turno 1, con un máximo de 72 ánodos / turno, esto debido a las características físicas de los mismos y a las condiciones actuales de la Línea de producción.

• INSTALACIONES Y EQUIPOS DE LÍNEA 1

Estación de Carga y Descarga: En esta estación se realiza la descarga del ánodo para ser enviado a celdas y la incorporación de los cabos provenientes de las mismas. Cada ciclo de operación efectuada, permite descargar un total de 4 ánodos e incorporar la misma cantidad de cabos por vagón. Los cabos consumidos y ánodos envarillados entran y salen de la Sala en una especie de tren de tres vagones los cuales contienen dos Baskest porta-ánodos con una capacidad de dos ánodos cada uno.

Carro portavarilla: Consiste en una estructura metálica que transporta al ánodo o cabo a través de las cadenas aéreas, sujetas a la varillas por la parte superior.

Transportador de piso: Su función es el traslado de las carretas que llegan al puente de Carga y Descarga.

Sistema B: Mecanismo cuya función es recibir bloques anódicos que provienen del Departamento de Hornos de Cocción y transportarlos a las mesas de coladas.

Calentador de orificios de ánodos: Los orificios de los bloques cocidos se calientan mediante mecheros para eliminar la humedad de los mismos.

Rompecabo: Su función es desprender los cabos de sus respectivas varillas. El cabo es transportado a Molienda y Compactación para formar un ánodo verde y la varilla a la estación de Rompecolada.

Transportador C3: Mecanismo para el traslado de los cabos desprendidos por la Rompecabo al patio de almacenamiento de desechos cocidos del Departamento de Molienda y Compactación.

Rompecolada: Su función es desprender el hierro colado adherido a los yugos. La fundición gris que es desprendida se le llama guardacabo y es reutilizado en los hornos de inducción para preparar nuevamente fundición gris. La varilla pasa a la estación de selección de varillas anódicas.

Grafitadora: Consiste en recubrir las puntas de los yugos, con una solución de grafito coloidal a temperatura ambiente en suspensión a fin de facilitar el desmolde de la fundición gris y el de mejorar la conductividad eléctrica

Sistema de calentamiento de puntas de yugo: En esta sección se precalientan las puntas de los yugos con una cámara de calentamiento de puntas (llama directa), con el fin de eliminar la humedad y no existe choque térmico al entrar en contacto la fundición gris con el anillo formado entre el ánodo cocido y la varilla.

Hornos de inducción: Sirven para la preparación de la fundición gris usada para la unión del ánodo con la varilla.

Carrito porta crisol: Su función es transportar el crisol contenido con la fundición gris provenientes de los hornos de inducción hacia la mesa de colada.

Grúas Whiting 181: Sirven para montar y desmontar los crisoles de las rociadoras de aluminio y trasladar los insumos para el preparativo de los hornos de inducción.

Grúa Whiting 180: Su función es trasladar el crisolito con fundición gris a las mesas de colada.

Estación de colada: Su función consiste en verter la fundición gris dentro de los orificios de los bloques anódicos una vez que los yugos de las varillas están posicionadas en ellos. Para realizar esta operación se utiliza un crisol.

Estación de rociado: Proporciona un recubrimiento de aluminio, parcialmente oxidado sobre la superficie del ánodo. Con esta operación se logra disminuir el efecto de combustión espontánea en el ánodo a nivel de celda.

Transportador aéreo: Su función es transportar los ánodos por todo el sistema para la realización del ensamblaje de ánodo-varilla.

En la Línea 1 de la Sala de Envarillado existen equipos y maquinarias destinadas a realizar los trabajos productivos. Por causa del tiempo, consumo de la vida útil, fallas técnicas, entre otras, no todo el equipo del cual se dispone en planta esta actualmente operativo, o en caso de estar operando, no siempre están disponibles.

El Inventario de equipos presentes en la Línea y su calidad de operativos o no operativos se muestra a continuación (ver Cuadro 4):

Cuadro 4

Inventario de Equipos en la Línea 1 de la Sala de Envarillado

Fuente: Propia

A continuación se muestra en el Cuadro 5 un resumen de las fallas que han presentados los equipos asociados a la línea 1 de la Sala de Envarillado así como el factor de servicio que han tenido los últimos 3 meses.

Cuadro 5

Disponibilidad de los equipos de Línea 1 de Sala de Envarillado

Leyenda:

CADAER1L1: Cadena aérea 1 Línea 1.

CADAER2L1: Cadena aérea 2 Línea 1.

CARGDESL1: Carga y descarga Línea 1.

HORNOIND1: Horno inducción 1.

MESACOLL1: Mesa de colada Línea 1.

ROCIAFOR2: Rociadora 2

ROMPCAB2L1: Rompecabo 2 Línea 1.

TRANSPC3: Transportador C3

Fuente: Informe Semanal de la Gestión de Mantenimiento y comportamiento de los equipos de la Sala de Envarillado

• FUERZA LABORAL

Para la producción de ánodos envarillados se cuenta con el personal directo e indirecto del Departamento de Envarillado de Ánodos encargado del proceso productivo; y según la estructura organizativa se encuentran distribuidos de la siguiente manera:

• Un (1) Jefe de Departamento.

• Cuatro (4) Supervisores de Turno.

• Cuatro (4) Supervisores de Envarillado.

• Setenta y nueve (79) Operadores integrales.

• Cuatro (4) Operadores de Equipo Móvil Industrial.

• CONDICIONES DEL AMBIENTE DE TRABAJO

Por la naturaleza del proceso que se lleva a cabo en la Sala de Envarillado, los trabajadores están expuestos a cierta cantidad de factores que, si no se hace uso correcto de los implementos de seguridad, pueden llegar a causar algún daño físico o sobre la salud de los individuos.

Uno de los factores que más se puede evidenciar en el área es el calor producido por diferentes estaciones de trabajo, al igual que el polvo generado. En el Cuadro 6 se muestra las condiciones a las que están sujetos los trabajadores y el grado de estos.

Cuadro 6

Condiciones presentes en Sala de Envarillado

Fuente: Propia.

• 7 PRODUCCIÓN ACTUAL

La producción total neta de la Sala de Envarillado actualmente cumple con las necesidades de materia prima de las celdas de reducción. A continuación se muestra en el Cuadro 7 el resumen de la producción real de la Línea 1 del mes de Junio hasta Agosto del 2006.

Cuadro 7

Producción real Línea 1

Fuente: Departamento de Envarillado de Ánodos.

CAPÍTULO VI

Análisis y resultados

• ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Todas las actividades del proceso productivo llevado a cabo en la Sala de Envarillado de ánodos sostienen un comportamiento de procedencia, una operación no se realiza hasta que haya terminado la anterior, hecho que se refleja en el diagrama de flujo de proceso. Se presenta una producción en la línea de flujo continuo, en caso de los Ánodos 1500 se trata de flujo por lotes.En segundo lugar, los sistemas que integran el proceso productivo están establecidos de acuerdo al principio de división de trabajo, donde cada estación realiza la misma cantidad de actividades, cada operador en su estación realiza la tarea correspondiente y la lleva a cabo una y otra vez en cada unidad de producción, mientras pasa frente a su estación.Los traslados reflejados son necesarios y forman parte importante del proceso, estos se realizan antes de cada actividad, y en la mayoría de los casos consume más tiempo que la operación en si.Se nota la presencia de un cuello de botella, el cual esta representada por la operación de la Mesa de Colada, esta tiene la capacidad efectiva más baja y limita la salida oportuna del producto final del sistema ya que dicha operación es donde se realiza la unión del cabo con la varilla, y existen demoras inevitables como el proceso de calentamiento de la Fundición gris, aunado a esto se tiene que el vaciado se realiza de manera manual. En consecuencia el proceso se mueve a la velocidad de dicha operación produciendo una caída considerable en la eficiencia.Sin embargo, en el área existen otra serie de factores problemáticos y limitantes que inciden en el desarrollo normal del proceso, por consiguiente también en la producción de los ánodos envarillados

• DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE LOS FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PRODUCCIÓN

La manera más práctica para organizar y visualizar el origen de los problemas, es la representación de los mismos en un diagrama Causa-Efecto.

Por tal virtud, se presenta el Diagrama Causa –Efecto de los factores que intervienen en los problemas presentes en la Línea 1 de la Sala de Envarillado, basándose para ello en las "5M", de las cuales se analizaron las siguientes:

• Materiales.

• Mano de Obra.

• Materia Prima.

• Maquinaria.

A continuación se expone el diagrama mediante el cual se determinó que la causa que más incide en la producción es el factor maquinaria (ver Figura 7):

Figura 7 Diagrama Causa-Efecto de los factores que intervienen en la producción

Fuente: Propia

• DESCRIPCIÓN DE LAS CAUSAS QUE SE ORIGINARON EN EL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

A continuación se expresan cada una de las causas de los factores objeto de estudios los cuales intervienen en la producción de la Línea 1:

• a. Materiales: Los problemas generados por los materiales en la Sala de Envarillado están representado más que todo por el rechazo que en ocasiones se presenta de las varillas y de los bloques anódicos, componentes principales para el ensamble realizado por la línea de producción. Estos materiales pasan por pruebas a fin de garantizar la calidad de los ánodos envarillados, estos aunque asegura la mejora continua del producto, retrasa en oportunidades el proceso. Otro factor es la falta de fundición gris necesaria en la Mesa de Colada, provenientes de los Hornos de Inducción pues la mezcla debe ser precalentada, lo que ocasiona una demora inevitable pues es parte del proceso.

• b. Mano de obra: Uno de los mayores problemas que se genera a los operarios del área es provocado por los trabajos manuales que deben realizar, esto por la desincorporación de los equipos en varias estaciones. Uno de los trabajos que deben ejecutar es la remoción de la colada adherida a las puntas de los yugos de las varillas, proceso en el cual deben ejercer suficiente esfuerzo físico lo que les genera fatiga, por otra parte pueden llegar a dañar las puntas de los yugos, disminuyendo así el número de varillas buenas que se puedan incorporar a la línea. Las condiciones ambientales presentes en la Sala del mismo modo afecta la manera de realizar el trabajo por el operario. Por la naturaleza de la materia prima y del proceso, existe gran generación de polvos y partículas, del mismo modo en muchas de las estaciones se registra un grado de calor muy elevado, cuestión que se aprecia con mayor ahínco en la Mesa de Colada, pues el trabajador está expuesto directamente a la radiación generada por la fundición gris usada para la unión del ánodo con la varilla. También es importante señalar que los operadores no siempre se encuentran en su lugar de trabajo a la hora de realizarlo, bien sea por que sen encuentra colaborando en otra estación o simplemente no están la estación que le corresponde al momento de realizar la operación, lo que genera demoras las cuales pueden ser evitadas.

• c. Materia prima: La materia prima necesaria para el correcto flujo del proceso se ve afectada, por retrasos en el suministro de cabos limpios por parte del Departamento de Estación de Baño y de bloques anódicos, provenientes del almacén de Hornos Cocción. Esta última demora es consecuencia del carácter no operativo del Sistema B, el cual tenía como función dirigir los bloques de ánodos al Calentador de orificios para luego pasar a la estación de la Mesa de Colada. Actualmente estos bloques están siendo trasladados por un sistema conocido como Alterno, en el cual un operador de equipo móvil mediante un montacargas coloca los ánodos en posición. Este trabajo requiere de precisión por lo que se necesita de tiempo para realizarlo de la manera más eficaz. Por otro lado se han presentado fallas a nivel estructural dadas por el aumento del tamaño y peso de los Ánodos 1500. Cabe destacar que la Línea en un principio fue diseñada para Ánodos 1300, existiendo una diferencia en el peso de los ánodos de ± 200 Kg., razón que afecta a la estructura, en mayor proporción al Transportador Aéreo de Cadenas.

• d. Maquinaria: Como se ha nombrado en ítems anteriores, uno de los mayores inconvenientes presentes en la Sala de Envarillado, es referente a los equipos necesarios, los cuales no se encuentran operativos. Con el fin de visualizar un poco más a fondo esta problemática se realizó un diagrama causa-efecto.

• DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE LOS EQUIPOS PRESENTES EN LA LÍNEA 1 DE LA SALA DE ENVARILLADO.

En este caso, el diagrama Causa-Efecto está dirigido plasmar las causas, en los equipos que más generan efecto sobre la producción de Ánodos Envarillados, estudiando los siguientes equipos, por ser los que representan mayores inconvenientes:

• Carga y Descarga.

• Rompecabo.

• Rompecolada.

• Mesa de Colada.

• Rociadora.

Mediante el Diagrama se estableció que los equipos que mayor incidencia tienen sobre la producción en la Línea 1 de Envarillado, son la Rompedora de colada y la Mesa de Colada, ya que dichos equipos están fueras de servicio (ver Figura 8):

Figura 8 Diagrama Causa-Efecto de los Factores que intervienen en la producción

Fuente: Propia

• DESCRIPCIÓN DE LAS CAUSAS QUE SE ORIGINARON EN EL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

• a. Estación de Carga y Descarga: Uno de los principales equipos asociados a esta estación se encuentra fuera de servicio, el cual es el Transportador de Piso, por lo que el traslado del material se realiza mediante carretas remolcadas por tractores. Por otra parte, existen problemas con respecto al puente de carga y descarga, ya que al bajarlo completamente por el operador, este se tranca, lo que genera una pequeña demora.

• b. Rompecabo: Este equipo presenta fallas mecánicas, una de ellas es la perdida el ciclo automático, por lo que el trabajo de desprender la varilla del cabo se realiza de manera manual. En ocasiones el empujador encargado de manejar los cabos hacia el patio de almacenamiento, se desprende, bien sea por fugas de aceites presentes o por la falta de cambio de piezas que se encuentran gastadas, por consiguiente se presentan demoras.

• c. Rompecolada: En primer lugar cabe destacar que inicialmente existían en esta estación cuatro (4) máquinas Rompecoladas, en virtud de esto, el trabajo de retirar la colada de las puntas de yugos se realiza de manera manual, mediante el uso de mandarrias, lo que representa un trabajo prácticamente inhumano puesto el operario debe hacer un gran esfuerzo para impulsar la mandarria y poder desprender la colada.

• d. Mesa de colada: Al igual que en las estaciones anteriores, el proceso de verter la colada, se realiza de manera manual, ya que este equipo esta fuera de servicio. Existen 2 operadores en el área, uno encargado de manejar la grúa y otro el crisolito el cual cuenta con un volante para su maniobra.

• e. Rociadora: Para la Línea 1 existen 2 maquinas rociadotas, solo una de ellas esta operativa, este hecho afecta en menor escala a la producción, pues el otro equipo es usado para el precalentamiento del aluminio liquido para ser rociados en los ánodos.

• CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

Entre los factores que influyen directamente sobre la producción real de la Línea 1 de Envarillado, se encuentra la tasa de utilización de los equipos que se encuentran operativos. Uno de los parámetros que mide esta utilización es la capacidad de producción real.

Para el cálculo de las capacidades de producción se tomaron los Tiempos de Ciclo estándar y las Demoras del los informe de pasantía "Determinación de la fuerza laboral estándar de operaciones y limpieza de planta de los departamentos Envarillado de Ánodos y Recuperación de Baño Electrolítico en la empresa CVG VENALUM" por Vásquez, Leomarys, junio 2006 y "Optimización del proceso de Envarillado de Ánodos en la Empresa CVG VENALUM" por Quintero, Lissette, octubre 2001, respectivamente, los cuales se reflejan en el Cuadro 8:

Cuadro 8

Tiempo estándar y demora de los equipos de Línea 1 de la Sala de Envarillado

Fuente: Informe de pasantías de CVG VENALUM.

La capacidad de producción (Cp) de un equipo viene dado por la relación entre el Tiempo Disponible Operativo (TDO) y el Tiempo de Ciclo Estándar (TE).

Fuente: Propia

Para la obtención de la capacidad real de producción en la Estación de Carga y Descarga se tiene lo siguiente:

Para obtener la tasa de uso que se le esta dando actualmente a dicha estación se emplea la siguiente ecuación:

Del mismo modo se obtienen las capacidades de producción y la tasa de uso de los equipos restantes asociados a la línea, los cuales se relejan en el Cuadro 9:

Cuadro 9

Capacidades y Tasa de uso de los equipos de la Línea 1 de la Sala de Envarillado

En el cuadro puede apreciarse que en general, la mayoría de los equipos no están usando su capacidad de diseño. La menor tasa de uso está representada por la Rompecolada, condición que se da ya que es un trabajo manual y la capacidad de diseño esta relacionada con el equipo. Es importante recordar que los equipos asociados de a la Línea 1 están despreciados, puesto han cumplido su vida útil, por lo que están trabajando con la escasa capacidad que les queda.

También se evidencia que la Mesa de Colada, como se había mencionado con anterioridad, constituye un cuello de botella en el proceso, pues atrasa las demás operaciones y es la operación que controla el proceso de obtención del ánodo envarillado.

• CAUSAS DE FALLAS EN LA PRODUCCIÓN DE LA SALA DE ENVARILLADO

En resumen las fallas que existen en la Línea 1 de producción de la Sala de Envarillado puede ser debido a:

• a. La Calidad de ejecución.

• b. La Calidad de la rutina.

• c. La mala operación de los equipos.

• d. Vida útil de los equipos y maquinarias.

• e. Otras razones que no entran en las categorías antes mencionadas.

Con el fin de conocer con que frecuencia ocurren cada una de estas fallas, el Departamento de Mantenimiento realiza un seguimiento a estas causas, de donde se obtuvieron los siguientes resultados, de la semana 27 a la 38 del presente año (ver Cuadro 10):

Cuadro 10

Causas de las Fallas en la Sala de Envarillado

Fuente: Informe Semanal de la Gestión de Mantenimiento y comportamiento

de los equipos de la Sala de Envarillado.

La Causa que tiene mayor número de repeticiones durante el tiempo estudiado es la Calidad de Rutina, de manera visual se plasma la gráfica de frecuencias de las causas de las fallas (ver Gráfica 1):

Gráfica 1

Frecuencia de Causas de Fallas en la Sala de Envarillado

Fuente: Cuadro 10

Entre las causas de las fallas generadas en la Línea 1 de la Sala de Envarillado, la que presenta mayor frecuencia es la Calidad de rutina, esto debido a que no se esta siguiendo el procedimiento más adecuado, puesto en 3 estaciones se esta realizando un trabajo meramente manual, como es el caso de la estaciones de Rompecolada, la Mesa de Colada y el Recubrimiento de yugo.

A esta causa le precede, la categoría otros, en este caso las fallas son debidas a situaciones que no pueden ser clasificadas en las demás categorías estudiadas, como puede ser el caso de fallas mecánicas, desprendimiento o desgaste de piezas asociadas a algún equipo, fallas en el sistema eléctrico, paradas por mantenimiento preventivo y/o correctivo, entre otras.

• PARETO DE FALLAS EN LA PRODUCCIÓN DE LA SALA DE ENVARILLADO

Con la finalidad de representar el grado de importancia que tienen estos factores, en el proceso que se lleva a cabo en la Línea 1 de la Sala de Envarillado, se usó el diagrama de Pareto, usando para ello, los datos que se reflejan en el Cuadro 11:

Cuadro 11

Datos para Diagrama de Pareto

Fuente: Cuadro10

La causa que mas tiene porcentaje de ocurrencia es la Calidad de rutina, seguida de la Vida útil y la Calidad de Operación, hecho que se observa en el Diagrama de Pareto (ver Gráfica 2).

Existen 5 categorías contribuyentes relacionadas con las fallas que se dan en

la Sala de Envarillado generando problemas en la producción. La mayor parte de las fallas son debidas a la Calidad de Rutina, la categoría Otros y la Vida Útil de los equipos.

La Categoría Otros, también refleja un alto porcentaje de ocurrencia y por lo tanto de incidencia en las fallas generadas en la Sala de Envarillado, en esta categoría se clasifican aquellas fallas que por su naturaleza no pueden ser clasificadas en las demás.

Conclusiones

Culminada la investigación referente al análisis de la producción de la Línea 1 de la Sala de Envarillado, se concluye lo siguiente:

• 1. Existen diez (10) estaciones de trabajo en la Línea 1, de las cuales están funcionando solo siete (7), el resto es trabajado de manera manual.

• 2. Por ser el trabajo manual en las estaciones de Rompecolada y la Mesa de Colada, se genera un estado de fatiga y cansancio el los operadores asignados en estas áreas.

• 3. La operación cuello de botella del proceso presente en la Sala de Envarillado, es la representada por el vaciado de la fundición gris para la unión del ánodo con la varilla.

• 4. Se evidenció que la gran mayoría de los equipos tienen bajo porcentaje de tasa de uso, puesto que los mismos han cumplido si vida útil y no se encuentran laborando en su capacidad real.

• 5. El factor que más incidencia tiene sobre los problemas de producción de la Línea 1 de la Sala de envarillado son los equipos asociados a la Rompecolada y la Mesa de Colada puesto se encuentran fuera de servicio.

• 6. La causa más representativa de las fallas generadas en la línea de producción viene dada por la Calidad de la Rutina, esto debido a la realización de algunas tareas manualmente lo que reduce la eficiencia del proceso.

• 7. La categoría Otros dentro de las causas de las Fallas en la Sala de Envarillado, presenta un alto índice de frecuencia, así como también el porcentaje de incidencia de la misma es elevado.

• 8. La Línea 1 de la Sala de Envarillado no es apta para procesar en los tres (3) turnos de trabajo, Ánodos 1500, para cumplir con el requerimiento de la totalidad de las celdas en V Línea.

Recomendaciones

En base a los resultados y conclusiones obtenidas durante la ejecución del estudio se procede a recomendar lo siguiente:

• 1. Disponer de equipos adecuados para los procesos de Rompecolada y el Vaciado de Fundición Gris durante el ensamble del ánodo envarillado.

• 2. Realizar un estudio de factibilidad técnica-económica para la reactivación de la Línea 1 de la Sala de Envarillado.

• 3. Dirigir esfuerzos para eliminar las causas que generan fallas en la Sala de Envarillado.

• 4. Evaluar las sub-cacusas que generan las causas clasificadas en la categoría Otros de las Fallas presentes en la Sala de Envarillado, a fin de ejecutar esfuerzos para eliminarlas.

• 5. Concientizar a los operarios sobre la importancia de su trabajo y la presencia en el puesto de trabajo, con el objetivo de disminuir las demoras evitables.

• 6. Mejorar las condiciones ambientales y ergonómicas del puesto de trabajo para los operarios.

Bibliografía

• 1. Industria Venezolana de Aluminio, C.A. Manual De Inducción CVG VENALUM. Trabajo no publicado, Puerto Ordaz: Autor.

• 2. NIEBEL, B. (1990). Métodos, Tiempos y Movimientos. (10ma Ed). Editorial Alfaomega. Colombia.

• 3. ROJAS DE N., R. (1997). Orientaciones Prácticas para Elaboración de Informes de Investigación. (2da Ed.) UNEXPO. Vice – Rectorado Puerto Ordaz.

• 4. Venezolana de Aluminio, VENALUM. (2006, Septiembre 04). [Página Web en línea]. Disponible: http://www. Venalumi.com [Consulta: 2006, Noviembre 03].

• 5. http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/produccion.htm

• 6. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/capylocplanta.htm#CAPAC

• 7. http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/diagraca.htm

• 8. http://es.wikipedia.org/wiki/Capacidad_de_producci%C3%B3n

Anexos

ANEXO A

ORGANIGRAMA GENERAL DE PLANTA

ANEXO B

ORGANIGRAMA DE LA GERENCIA INGENIERIA INDUSTRIAL

ANEXO C

DIAGRAMA DE PROCESOS DE ENVARILLADO DE ANODOS

DEDICATORIA

Les dedico este trabajo a mis padres, Pablo Jesús Iriarte y Jeanouselie Calderón, por traerme a este mundo, velar por mis necesidades, darme la mejor de las educaciones y enseñanzas de la vida y apoyarme en todo lo que he hecho hasta ahora.

También en resto de mi flia y a mi hermanos Paul y Malessandra…

Esto es por ustedes y para ustedes

María Fernanda Iriarte Calderón

AGRADECIMIENTOS

En primer lugar a Dios por haberme dado la oportunidad de vivir y seguir a mi lado en cada uno de los pasos que voy dando en mi vida. A mi papito y mi mamá por estar al pendiente de mí, apoyarme y ayudarme en todo lo que necesité, por ser los mejores.

A Enrique y Gina por estar al pendiente de mis estudios y de la realización de mi pasantía.

A ti corazón que llegaste en un buen momento, y de alguna forma, aunque no lo creas, me incentivaste a seguir adelante.

A la UNEXPO, que por durante 4 años ha sido mi casa de estudio donde aprendí muchas cosas, de la misma manera a mis amigos y compañeros de clases.

A mi tutora industrial Yorinel Lanz y mi tutor académico Andrés Eloy Blanco por orientarme y darme las herramientas necesarias para la realización de mi trabajo y el informe.

A todo el personal que labora en la Sala de Envarillado, por su apoyo en la realización del estudio. Y por último pero no menos importante, a VENALUM y al Departamento de Entrenamiento y Desarrollo por darme la oportunidad de realizar mí práctica profesional en esta empresa.

A todos ¡muchas gracias!, aportaron granitos de arena

que ayudaron a realización de mi trabajo y quemar una etapa de mi vida…

María Fernanda Iriarte Calderón

Autor:

María Fernanda Iriarte Calderón.

Tutor Académico: Ing. Andrés E. Blanco.

Tutor Industrial: Ing. Yorinel Lanz.

Enviado por:

Iván José Turmero Astros

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE""

VICE-RECTORADO "PUERTO ORDAZ"

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRÁCTICA PROFESIONAL

Fecha: Noviembre 2006