Como elaborar un proyecto: guía para diseñar proyectos sociales y culturales (página 2)

Financieros: sobre la base de los cálculos de ejecución que explicamos a continuación se realiza una estimación de los fondos que se pueden obtener, con indicación de las diferentes fuentes con que se podrá contar: presupuesto ordinario, subvenciones, pago del servicio por los usuarios, ingresos o beneficios, créditos (externos e internos ), etc. Con ello, se podrá establecer la estructura financiera del proyecto (quién o qué financia qué).

Pero ello no basta, para asegurar un buen diseño del proyecto en la parte financiera, es necesario indicar lo que denominamos el calendario financiero. Se trata de establecer en cada actividad y en cada momento o fase del proyecto, cuáles son los recursos financieros necesarios. Esto se puede realizar empleando un cuadro de doble entrada como el siguiente:

Momentos

Actividades

A B C D Etc.

Actividad 1 $ $

Actividad 2 $ $ $

Actividad 3 $

Actividad 4 $ $

Etc. $ $ $

En cada casilla hay que consignar r la cantidad de recursos financieros que son necesarios, de acuerdo a la actividad que tenga que realizarse y al momento temporal en que se ubique. Una vez completado, podrá visualizarse el flujo financiero necesario en cada momento y hacer las previsiones oportunas. En otros casos, habrá que adaptar el calendario financiero a las posibilidades reales de financiación en cada momento. De lo que se trata es de evitar la mayor cantidad de desfases posibles entre el flujo de caja (cash-flow) y los pagos a realizar o gastos a enfrentar.

Hay que precisar, asimismo !a forma en que se irán obteniendo los recursos, asegurando el ritmo de operación del proyecto, de modo que haya una permanente revisión y nivelación entre gastos e ingresos.

Digamos, por último y a modo de síntesis, que un proyecto en el que no hay recursos, no es mucho más que una declaración de buenos propósitos.

7 Cálculo de los costos de ejecución o elaboración del presupuesto

En todos los casos, la realización de un proyecto supone unos costos y la disponibilidad de fuentes de recursos. No basta determinarlo en cifras globales: en en el análisis y cálculo de los costos se deben especificar claramente cada uno de los rubros , enunciando cada uno de los rubros, enunciando la cantidad y cualificación del personal necesario, material, equipo, gastos de funcionamiento, etc., todo ello expresado en términos monetarios.

El presupuesto, en cuanto presentación sistemática del costo y el beneficio de un proyecto en unidades monetarias, comprende los siguientes rubros principales:

Costo de personal: se calcula sobre la base del número de personas que participan en forma remunerada en la realización del proyecto, especificando el tipo de cualificación y la dedicación que se requiere en cada caso. Dado que no todas las tareas tienen igual importancia, a la hora de presupuestar los gastos hay que distinguir entre personal técnico, auxiliares, administrativos, de servicio,etc.

Dietas o viáticos: incluye los gastos por desplazamiento del personal (transporte , alojamiento y alimentación), comunicaciones, etc., necesarios para realizar actividades fuera del lugar habitual de residencia.

Locales: en este rubro la diferenciación principal está entre:

• Construcción de una localización

• Compra y reacondicionamiento de un local

• Alquiler de un local

Material y equipos: costo de material, gastos de transporte e instalación.

Mobiliario de oficina, archivos, máquinas de escribir, calcular, fotocopiadora, etc.

Gastos de funcionamiento: electricidad, agua, gas. Gastos de oficina (papelería, teléfono, comunicaciones, etc.), limpieza y conservación. Seguros, contribuciones e impuestos. Adquisición de libros, revistas, etc.

Imprevistos: en todo proyecto hay que prever una cierta cantidad de dinero para gastos imprevistos. Esta suma se suele calcular sobre la base del 5% del total del presupuesto de gastos.

Beneficios: en algunos proyectos, además de los beneficios sociales pueden obtenerse beneficios monetarios. Esto es, ingresos financieros provenientes del mismo proyecto. En todos los proyectos de índole productiva este rubro debe estar presente en el presupuestó del proyecto. En otros proyectos de diferente modalidad, pueden contemplarse ingresos provenientes de los usuarios. Dichos ingresos, independientemente de que se aporten en dinero o especie (mano de obra, por ejemplo) deberán cuantificarse en unidades monetarias a la hora de elaborar el presupuesto de ingresos.

Lo que hay que hacer siempre es un presupuesto de gastos y de cálculo de recursos, incluyendo la fuente y procedencia de los mismos. Pero en algunos casos, se puede -o debe- hacer un estudio de costos. En esas circunstancias se incluyen los siguientes rubros:

Costos directos: son .aquellos que se relacionan directamente con la presentación del servicio e inciden en forma inmediata para la realización y concreción del mismo.

Costos indirectos: corresponden a los servicios complementarios que se originan como resultado de la ejecución del proyectó, por ejemplo, alquilar un equipo de amplificación, gastos de impresión de folletos, etc.

Costos fijos: son los costos que no sufren variación a corto plazo cualquiera sea la magnitud de la prestación de los servicios o el nivel de producción, por ejemplo, los sueldos del personal de plantilla, el pago de alquiler de los edificios, etc.

Costos variables: llamados también costos de operación. Varían directamente con el nivel de prestación de servicios o la magnitud de las actividades que se realizan, como por ejemplo, costos para la contratación de personal para tareas específicas; materias primas, energía eléctrica, etc.

Costo de capital: pueden entenderse como los costos de las inversiones realizadas, o como el tipo de rédito que produciría ese capital aplicado a otra inversión.

Costos corrientes: son aquellos que pierden su valor una vez que el gasto se ha efectuado.

De manera general y simplificada puede decirse que para la determinación de los costos, hay que considerar tres elementos:

• los diversos factores que componen el proyecto

• la cantidad usada de cada uno de los factores

• el valor o precio de cada uno de los factores

Resumiendo la clasificación que puede hacerse de los costos, lo esquematizado en el siguiente cuadro:

Características del costo

Tipos de costos

De capital Corrientes Fijos Variables

Costos directos

Costos indirectos

La función del presupuesto es la de "asignar recursos", determinar la fuente u origen de los mismos, y asegurar el desarrollo normal del proyecto y funcionamiento de los servicios. De ahí que exista una notoria interdependencia entre presupuesto y actividades. Quien elabora un proyecto debe articular coherentemente estos dos aspectos, de modo tal que no se llegue nunca a la situación de haber establecido qué cosas hacer y no saber o tener asegurado con qué hacerlo. O de tener recursos y no asignarlos adecuadamente a la realización de las actividades que mejor contribuyen al logro de los objetivos propuestos.

8) Administración del proyecto

En el diseño del proyectos debe quedar claramente presentada la estructura de gestión para la ejecución del mismo. Para ello es necesario enmarcarlo institucionalmente si ello no se hizo en el punto 2, relativo a la naturaleza del proyecto. Si dicha información quedó reflejada en el documento del proyecto con anterioridad, podremos pasar directamente a indicar la estructura de gestión o administración del proyecto propiamente dicho.

Para ello conviene hacer figurar en el diseño del proyecto las siguientes cuestiones:

• organigrama, donde aparezca claramente señalado el proyecto dentro de la organización existente, cómo se inserta en dicha organización.

• funciones del personal del proyecto; esto es: determinar quién es responsable y de qué parte del trabajo.

• Relaciones e interacciones del personal (determinar los niveles de autoridad y jerarquía, relaciones de comunicación e información, relaciones de consulta y asesoría,

• mecanismos de control, coordinación, supervisor.

• sistemas de evaluación interna y seguimiento, en cuanto a responsabilidades y funciones.

• canales de información: a quién hay que enviar informes, qué tipo de informes y con qué objeto.

Si se trata de un proyecto que será ejecutado por varias organizaciones habrá que, especificar además la responsabilidad que asume cada una de ellas, así como el tipo de, relación o vinculación que se establece a los efectos de la ejecución del proyecto (convenio, acuerdo, etc) También será necesario especificar los responsables de las relaciones de coordinación inter-institucional y sus atribuciones.

9 Indicadores de evaluación del proyecto

Los indicadores de evaluación son los instrumentos que permiten medir la progresión hacia las metas propuestas. Si carecemos de ellos, toda evaluación seria que nos propongamos será casi inútil, o poco viable.

Tan importantes como las metas son los indicadores en un proyecto. Ellos nos permiten realizar una evaluación adecuada teniendo en cuenta los objetivos propuestos y las realizaciones concretas. Por otra parte, si los indicadores no se establecen durante la fase de diseño del proyecto habrá que reconstruirlos posteriormente en la evaluación, probablemente con menos fiabilidad.

Para que los indicadores sean concretos y permitan una buena medición de los resultados del proyecto, deben reunir algunas condiciones:

• Independencia, esto es: no conviene usar el mismo indicador para medir diferentes metas y objetivos Cada meta debe tener un indicador propio. Si ello no es posible, habrá que revisar el diseño del proyecto y corregirlo.

• Verificabilidad. Es decir, los indicadores deben establecerse de tal modo que sea posible comprobar o verificar de forma empírica los cambios que se van produciendo con el proyecto. Esto permite que objetivamente el indicador tenga el mismo significado tanto para un defensor como para un oponente del proyecto.

• Validez. Los indicadores deben medir lo que se pretende medir. No se trata de un jugo de palabras. Tomados en conjunto, todos los indicadores deben reflejar los efectos del proyecto.

• Accesibilidad. Que implica el establecimiento de indicadores cuya información necesaria (datos) se puedan obtener fácilmente. No tiene mucho sentido emplear indicadores para los cuales hay que utilizar mucho tiempo y esfuerzo en recabar los datos necesarios que permitan la medición. Lo ideal es usar indicadores que requieran datos ya existentes o que se puedan obtener mediante el sistema de seguimiento normal del proyecto.

Por último, señalar que no siempre podemos encontrar indicadores directamente cuantificables de lo que queremos medir. En esos casos, hay que utilizar indicadores de sustitución o indirectos. Pero tenemos que saber que cuanto más indirecto es el indicador, más peligro hay de que influyan factores extraños.

Por ejemplo, en un programa de nutrición infantil, es mejor utilizar un buen indicador sustitutivo de una mejora en la situación nutricional de los niños (como por ejemplo las mediciones antropométricas, el peso o la talla, según la edad) que el valor nutricional de la ingestión alimentaria. Muchas veces se utilizan indicadores de sustitución (como por ejemplo: calidad de los materiales de la vivienda, compras de bienes de consumo o de capital, etc.) para estimar cambios en los ingresos, ya que la gente está poco predispuesta a dar información sobre sus ingresos económicos.

10 Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto del proyecto.

Lo que aquí denominamos pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto del proyecto, son los factores externos significativos, sobre los cuáles la administración o dirección del proyecto puede no tener ningún tipo de control, pero que resultan esenciales para el éxito del Proyecto. Si bien la gerencia del proyecto tiene el control sobre los recursos o insumos, las actividades y la obtención de productos, ello no es suficiente para el logro de los efectos (objetivos y metas) e impacto (finalidad última) del proyecto. Estas últimas cuestiones, suelen depender en gran parte de factores externos más que de los productos generados en el proyecto. Dicho en otras palabras, estos factores están fuera del control del proyecto, pero deben producirse para que el proyecto tenga éxito y logre el efecto e impacto propuesto. Por ello es necesario que en el diseño del proyecto se especifiquen claramente cuáles son esos factores externos de los que depende significativaqmente el éxito del proyecto.

Un buen diseño del proyecto no deberá incluir factores externos poco realistas (el proyecto sería inviable), ni tampoco elementos que puedan ser aclarados en la fase de diseño. Podrán referirse "a decisiones de política, mecanismos de coordinación interna del gobierno o de organismos externos, insumos y productos de otros proyectos y programas, insumos materiales y financieros para actividades consecutivas, etc." Por otra parte "la identificación de estos elementos que no forman parte del diseño del proyecto puede clarificar al proyecto y mejorar su probabilidad de éxito, señalando la necesidad de estos requisitos externos y su coordinación para lograr los efectos e impacto del proyecto.

Este procedimiento reduce también la incertidumbre en que opera el proyecto y establece los límites de la responsabilidad gerencial"6.

De ordinario, estos factores juegan un papel muy importante en las relaciones causales de los distintos niveles del proyecto. Por ejemplo, si se obtienen los productos se podrán lograr las metas y objetivos, pero ese logro no depende sólo de la obtención de los productos. Siguendo con el caso que tomamos para ejemplificar esta guía: los productos son "400 maestros formados como educadores de adultos " el efecto u objetivo es mejorar para desarrollar el servicio. Es decir, la meta de aumentar en un 50% el servicio de educación de adultos se puede lograr si existen los maestros necesarios formados (productos) y si el gobierno de la región X los contrata en el plazo establecido para el servicio de educación de adultos (factor externo condicionante para pasar del nivel de productos al nivel de metas y objetivos). Y si seguimos con este ejemplo, suponiendo que este factor se ha dado y se ha logrado contratar a los maestros (efecto u objetivo), ello no es suficiente para que se logre el impacto o finalidad (disminuir el analfabetismo). Hay un factor externo que condiciona el objetivo logrado y es la buena predisposición de la gente para participar en el programa de educación de adultos. Si ese factor externo se da, entonces se podrá pasar del nivel de efectos (objetivo) al nivel de impacto (finalidad última).

Para determinar correctamente estos factores externos condicionantes del proyecto o pre-requisito para el logro de efectos e impactos , es necesario que sean

• realistas y bien fundamentados, ya que de lo contrario el proyecto sería poco viable. Además, es preciso que no solamente se expongan los factores, sino que se muestren e indiquen las razones de por qué tiene posibilidades de acontecer ( si no tiene bastantes posibilidades de ocurrir, se estará proponiendo un proyecto en el aire).

• precisos, esto es: que se expresen en términos concretos y no como expresión de buenos propósitos. Dicho en otras palabras, habrá que indicar con exactitud en base a qué fuente se determina el factor. Hay que huir de formulas vagas tales como "según datos disponibles", etc.

• completos, lo que implica señalar todos los factores externos que condicionan el éxito del proyecto a todos los niveles (impacto, efectos, productos, actividades, etc.). En cualquier caso, nunca deben señalarse factores que conciernan a las partes implicadas en el proyecto (ya sea en cuanto a insumos, obligaciones, etc.) ya que ello no queda fuera del control del proyecto.

Por último, mencionar que puede resultar sumamente útil presentar un cuadro sintético de los distintos niveles de resultados que se esperan obtener, junto con los indicadores de cada uno de ellos y los factores externos que condicionan el paso o salto de un nivel a otro. Si tomamos el ejemplo con que ilustramos esta guía, dicho cuadro quedaría del siguente modo:

El objetivo de este cuadro, que es presentar sintéticamente la relación entre fines, medios y condiciones, puede lograrse de una manera más completa, elaborando lo que se denomina "matriz del marco lógico" del proyecto. Este instrumento puede utilizarse para probar, además, la coherencia del diseño del proyecto (una presentación más detallada de este instrumento, se indica en el anexo 4).

Bibliografía citada

1. ILPESGuía para la elaboración de proyectos. (mimeo), Santiago, 1966

2. FAO Pautas para la elaboración de proyectos de cooperación técnica. (mimeo),

Roma, 1984

3. idem.

4. Idem.

5. Idem.

6. Idem.

A continuación presentamos un esquema general a modo de síntesis, de la guía para diseñar proyectos, junto con un diagrama donde se puede apreciar la interrelación entre los distintos componentes del proyecto en función del flujo de causalidad.

ESQUEMA GENERAL PARA EL DISEÑO DE UN PROYECTO

1. Denominación del proyecto

2. Naturaleza del proyecto:

1. Descripción del proyecto

2. Fundamentación o justificación

3. Marco institucional

4. Finalidad del proyecto

5. Objetivos

6. Metas

7. Beneficiarios

8. Productos

9. Localización física y cobertura espacial

3. Especificación operacional de las actividades y tareas a realizar

4. Métodos y técnicas a utilizar

5. Determinación de los plazos o calendario de actividades

6. Determinación de los recursos necesarios:

• Humanos

• Materiales

• Técnicas

• Fincnacieros:

• estructura financiera

• calendario financiero

7. Cálculo de costos de ejecución y elaboración del presupuesto

8. Administración del proyecto

9. Indicadores de evaluación del proyecto

10. Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto del proyecto

Anexos

Anexo 1

GUÍA PARA DIAGRAMAR ACTIVIDADES

No siempre la exigencia del trabajo demanda elaborar un proyecto. Sin embargo, siempre es necesario programar actividades. Esto puede hacerse de maneras muy variadas, pero en general, es

conveniente utilizar "guías" que permitan ordenar y articular coherentemente las diferentes fases del trabajo a los efectos de su ejecución.

Aquí proponemos una guía que puede prestar algún servicio en este sentido y que, además, puede adaptarse a cualquier tipo de programación de carácter social o cultural.

No hay mucho que explicar acerca del uso de esta guía, porque cada columna indica lo que hay que hacer y el conjunto de ellas (consideradas de izquierda a derecha) explican su secuencia lógica. Una

recomendación práctica nos parece oportuna: habida cuenta de los ajustes que se deben ir haciendo mientras se elabora (es decir, mientras se va llenando la guía-cuadro), es recomendable que se haga el

trabajo utilizando un lápiz, de tal manera que se pueda borrar y reformular con facilidad. Posteriormente, mientras se desarrolla el proyecto, habrá que seguir haciendo nuevos reajustes.

Anexo 2

EL DIAGRAMA DE GANTT O CRONOGRAMA DE AVANCE

Explicamos a continuación el modo de confección del cronograma de avance o diagrama Gantt, por ser el más sencillo y fácil dé comprender de todos los métodos gráficos de programación y control.

Consiste en una matriz de doble entrada, en la que se anotan, en las líneas, las distintas actividades que componen un proyecto y en las columnas, el tiempo durante el cual se desarrollarán esas actividades.

Una barra horizontal frente a cada actividad representa el período de duración de la misma. La longitud de la barra indica las unidades de tiempo, señalando la fecha de inicio y la fecha de terminación de la actividad.

Proceso que se sigue para la confección del gráfico Gantt

1º. Listado y ordenamiento de actividades

Este primer paso consiste en establecer la lista de actividades ordenadas, según han de ser ejecutadas o realizadas. Se ha de prever una secuencia con el máximo de lógica posible, partiendo de la

actividad más inmediata o inicial, o sea, que antes de ella no hay otra, y terminando con aquella más allá de la cual no existe otra y que, por tanto, llamamos actividad final. Entre la actividad inicial y la actividad final hay que indicar todas las actividades a realizar estableciendo la relación de precedencia que hay entre ellas.

2°. Construcción de barras. Estimación del tiempo de duración de cada actividad

A continuación hay que estimar el período de tiempo que lleva cada actividad para su realización.

Como la duración de actividades y recursos están estrechamente ligados, para la estimación del tiempo, hay que tener presente la real disponibilidad de recursos, tanto humanos como técnicos, materiales y

financieros, de modo que exista una razonable posibilidad de desarrollar la actividad en el tiempo previsto.

En este tipo de gráfico no se puede reflejar la incertidumbre de terminación de una actividad, hay que hacer un cálculo que vaya entre "lo más pronto posible" y "lo más tarde posible".

3º. Confección del gráfico

El tercer paso es la elboración gráfica teniendo presente el calendario operativo que se ha confeccionado en el paso anterior. La tarea principal es la construcción de barras horizontales cuya longitud

representa cada actividad indicada en unidades de tiempo. Por un convencionalismo aceptado universalmente, a cada mes se le atribuyen 4 semanas. La mínima unidad de tiempo en este tipo de gráfico

es la semana.

A continuación mostramos un ejemplo hipotético de diagrama Gantt, utilizado para calendarizar los primeros 16 meses de trabajo, en un proyecto de construcción de viviendas por el sistema de ayuda mutua:

ANEXO 1

ANEXO 2

ANEXO 3

METODO DE PROGRAMACION A B C (ANALYSIS BAR CHARTING)

Como ya señalamos en el texto, para planificar y controlar un proyecto se han elaborado muchos métodos de redes. Estos métodos, a medida que se fueron desarrollando, se hicieron más complejos, hasta

el punto que,muchos de ellos sólo podían elaborarse e interpretarse por un especialista.

El método ABC, tiene por objetivo asegurar que el trabajo se realice de manera correcta y en el tiempo debido u oportuno, pero tratando de evitar las complicaciones innecesarias que tienen otros sistemas

o métodos de redes. Su diseño se basa en la necesidad de ser utilizado en cualquier proyecto, oficina o departamento.

Esta planificación del trabajo consiste en elaborar un calendario de actividades y tareas, que asigna a cada una de ellas una fecha de comienzo y una término. Asegurando paralela y simultáneamente los

medios necesarios para hacer que cada actividad esté realizada cuando sea oportuno. Para lograr este objetivo, el ABC se desarrolla en una serie de pasos:

• Lógica de secuencias. Se trata de ordenar correctamente las actividades que comprende el proyecto (tarea a realizar que tiene un comienzo y un fin, durante la cual la actividad ocurre una sola

vez). En esta fase no se tienen en cuenta ni la duración, nI los recursos (esto se hará después). Con estos datos se construye una red.

• Duración de las actividades. Se estima la duración de cada una de las actividades y se inserta esta información en la representación de cada actividad.

• Ruta crítica y holguras. Hay que determinar fechas de comienzo y de término de cada una de las actividades críticas. La determinación de holguras se realiza respondiendo a cuestiones como las

siguientes:

¿cuál es la fecha más temprana en que una actividad debe comenzar?,

¿cuál es la fecha más tardía en que la actividad puede comenzar?,

¿cuál es la fecha más temprana en que la actividad puede terminar?,

¿cuál es la fecha más tardía en que la actividad puede terminar?.

• Programación. Los recursos se estudian en detalle. Con esa información y toda la precedente, se toman las decisiones sobre las fechas de comienzo y finalización de actividades más críticas, y se

fija el cronograma (calendario de ejecuciones).

ANEXO 4

MATRIZ DEL MARCO LÓGICO (Extractado del documento de la FAO: Pautes para la evaluación de proyectos de cooperación técnica y adaptado por los autores.)

La matriz del marco lógico es el instrumento más apropiado para el análisis "medios-fines".

Originalmente se ideó para la AID (Agencia Internacional de Desarrollo), y su empleo está actualmente muy extendido, inclusive en todo el sistema de las Naciones Unidas.

Esta matriz del marco lógico ofrece una estructura que permite a los encargados de la planificación y de la evaluación de proyectos, especificar con claridad y precisión los distintos componentes del proyecto

y las vinculaciones que existen entre ellos. Ahora bien, el marco lógico no es un conjunto integrado de procedimientos, ni una norma de evaluación. Desde el punto de vista de la programación y desde el punto de vista técnico es neutro y no indica cuáles son los medios más eficaces para lograr el objetivo a largo plazo o finalidad del proyecto. Como decíamos en el texto, la matriz del marco lógico es, fundamentalmente un instrumento que puede utilizarse para probar la coherencia del diseño del proyecto.

El marco lógico consta de una matriz, en la que las columnas (lógica vertical) representan los niveles de los objetivos del proyecto y los medios que se necesitan para lograrlos. Las filas (lógica horizontal) indican cómo pueden verificarse las realizaciones.

Con el uso continuado de esta matriz y el paso del tiempo, se le han introducido modificaciones.

Aquí se ofrece la versión de la OIT (Organización Internacional del Trabajo) porque es más sencilla que la versión original y porque subraya los componentes más importantes del marco lógico, dejando de lado otros menos esenciales. En el gráfico adjunto figura el marco, junto con las preguntas que deben contestarse para completar cada una de las casillas.

La lógica vertical, se basa en el principio de causalidad, en una relación "medios-fines". En otras palabras, las vinculaciones pueden expresarse en términos condicionales, con la conjunción "si"… a la que

sigue la relación. Es decir: si se aportan insumos pueden realizarse actividades; si se realizan actividades se obtendrán productos; si se generan productos se alcanzará la meta y el objetivo propuesto; si se alcanza el objetivo se logrará el impacto, a condición de que se produzcan los acontecimientos complementarios (factores externos).

Otro punto importante que es preciso tener presente es que, a todos los niveles, con excepción del que va del objetivo (efectos) a fines (impacto), la etapa inferior debe ser necesaria y suficiente para alcanzar

la etapa superior. Por ejemplo: el suministro de los insumos o recursos indicados debe ser necesario y suficiente para que se realicen las actividades; la realización de las actividades es necesaria y suficiente

para que se generen los productos; la obtención de los productos y el acontecimiento del (o de los) factor(es) externos(s) es necesario y suficiente para lograr las metas y objetivos propuestos; el logro de los

efectos y el acontecimiento del factor externo es necesario y suficiente para lograr el impacto del proyecto.

ANEXO 5

CRITERIOS PARA EVALUAR, PRIORIZAR Y SELECCIONAR PROYECTOS

Cuando hablamos de evaluación de proyectos en la fase de diseño, estamos haciendo referencia a una clase de evaluación: la evaluación ex-ante. Esta modalidad como su denominación misma indica, se efectúa antes de la ejecución del proyecto, y tiene por objetivo investigar el diseño del proyecto, su coherencia interna, su grado de adaptabilidad al contexto, etc.( Se puede ampliar información sobre este tema en Evaluación de programas de trabajo social, de Ezequiel Ander-Egg, Humanitas, Buenos Aires, 1989.)

No vamos a mencionar aquí todo lo relativo a la evaluación de proyectos, ya que esto sería apartarnos bastante del tema que nos ocupa. Sin embargo, no queremos terminar esta guía, sin antes

indicar algunos criterios que conviene tener en cuenta a la hora de evaluar proyectos, y de cara a su fundamentación posterior. Además, la realización de la evaluación ex-ante, en sus diversas formas, nos

permite ajustar con mayor precisión la matriz del marco lógico, y efectuar las correcciones oportunas en el diseño del proyecto.

Generalmente, la evaluación del diseño del proyecto debe realizarse por más de un sistema, o utilizando más de un procedimiento, ya que al no tratarse de proyectos económicos, la evaluación se hace

más compleja y requiere de criterios específicos. Algunos de estos criterios específicos pueden ser los siguentes:

Análisis de costo-beneficio

Este procedimiento es fundamental cuando se trata de proyectos productivos (granja, taller artesanal, cooperativa, etc.). Consiste en analizar en cada momento o fase del proyecto (y luego en su

conjunto) el nivel de costos y de beneficios, comparando uno y otro a los efectos de determinar la oportunidad económica y de rentabilidad del proyecto.

Este tipo de análisis que podríamos graficar de la siguente forma,

B1 B2 B3 B4 ………………. Bn

Momento cero (MO) M1 ………… M2 …………. M3 ……………. M4 ………………. Mn

Inversión inicial C1 C2 C3 C4 ………………. Cn

se complica cuando se trata de evaluar proyectos sociales o culturales, cuyos rendimientos no pueden ser medidos muchas veces, en términos económicos. En estos casos, una adaptación de la fórmula podría ser la siguente:

fórmula simple: Beneficios

inversión + costos

fórmula adaptada: nversión + costos de funcionamiento

nº de beneficiarios

Así por ejemplo, si existen 4 proyectos alternativos, y de acuerdo a la fórmula nos encontramos que los

proyectos son:

proyecto A = I + CF = 100 = 2

Nº benef. 50

proyecto B = 3 (el proyecto de B es más rentable que A porque cuesta nenos por beneficiario)

Supongamos que A es un proyecto de salud, y sale a 4

que B es un proyecto de educación, y sale a 3

que C es de recreación, y sale a 1

que D es para tercera edad, y sale a 2,

Entonces, desde el punto de vista de la rentabilidad:

C es mejor que D,

D es mejor que B, y

B es mejor que A.

Esta clase de análisis, nos permite ir evaluando la rentabilidad de los proyectos, aún cuando no generen beneficios económicos. Sin embargo, el hecho de que la evaluación deba realizarse siempre en

función de los objetivos estratégicos [E = f (0E) ], y que la mayoría de los proyectos sociales y culturales tengan costos y beneficios no económicos, hace necesario en algunas oportundiades, emplear fórmulas más complejas, tales como:

beneficio económico + beneficios no económicos

_______________________________________

costos económicos + costos no económicos

De esta fórmula se desprenden otras que quizás puedan ser más útiles según la índole del proyecto:

ventajas

_______ = (Cost/benefit analysis)

desventajas

eficiencia

________ = (cost/efectiveness analysis)

costes

En cualquier caso, el problema es simple cuando lo cualitativo (que siempre existe) sólo "matiza" lo cuantitativo. El problema se hace más complejo a la hora de evaluar, cuando lo cualitativo excede a lo

cuantitativo.

Balance social

Además del análisis de costo-beneficio, o de costo-oportunidad, en el caso de proyectos de tipo social, suele ser conveniente realizar también el denominado "balance social". Este procedimiento para

evaluar la relación medios-fines y su nivel de cumplimiento, puede emplearse en todo tipo de proyectos (empresas, organizaciones no competitivas, organizaciones no lucrativas, etc.). En el caso de proyectos de bienestar social y de animación, realizar el balance social comporta:

• definir los actores sociales (interesados)

• definir sus exigencias sociales

• determinar los indicadores sociales que corresponden a ellas

• medir el grado de cumplimiento (antes, durante y después)

Estos componentes básicos de lo que podríamos llamar auditoría social (social audit), pueden ser muy útiles en la evaluación previa del proyecto. Sin embargo, este instrumento de evaluación ex-ante, tiene

una dificultad que es preciso resolver para su buena utilización: se trata de los conflictos que pueden generar las exigencias contrapuestas de los diversos interesados. Por ejemplo, en un proyecto o servicio de tipo social como puede ser una resicencia de ancianos, los interesados son varios: los usuarios atendidos, los usuarios en lista de espera, el personal que atiende la residencia (de todos los niveles), las asociaciones ciudadanas de tercera edad existentes en la comunidad, los competidores (otras residencias existentes en la comunidad y que dependen de otra organización distinta a la que nos ocupa), los proveedores del centro, los poderes públicos, los medios de comunicación social, las familias de los ancianos, la comunidad local del área de influencia de la residencia.

Es obvio que, en este ejemplo, los fines o exigencias de cada clase de interesados (o actores sociales) son muy distintos, y pueden entrar en conflicto entre sí, y entre ellos y los fines de los responsables de tomar las decisiones. En estos casos, hay que ponderar a los interesados en función de criterios políticos y técnicos. Para decirlo con mayor exactitud, primero hay que jerarquizar los interesados (lo que es una decisión fundamentalmente política) y en segundo lugar, una vez jerarquizados, hay que ponderarlos (lo que se puede resolver técnicamente). Para hacer esta ponderación, se utiliza el mismo sistema que para la ponderación de alternativas en la toma de decisiones que examinamos a continuación.

El método de los sistemas de ponderación

Una vez jerarquizados los fines y objetivos del proyecto, o los diferentes proyectos alternativos que se pueden ejecutar (esa jerarquización puede ser realizada en función de objetivos estratégicos, de

objetivos políticos, o por razones de rentabilidad económica), es necesario ponderarlos para asegurar una toma de decisiones o una evaluación coherente de los mismos.

Con el sistema de ponderación, se asigna un valor porcentual a cada alternativa, de tal manera que la suma de todas ellas sea 100. A continuación se determinan las distintas posibilidades de acción en cuanto

a la aplicación de recursos, y se establece el impacto de cada una de dichas alternativas sobre los objetivos o fines propuestos. Por último, se confecciona la tabla de ponderación que permite hallar la decisión o alternativa más adecuada en función de las prioridades.

Veamos el procedimiento con un ejemplo. Supongamos que el problema es determinar la "asignación de recursos en un museo municipal" (*)

1°. Determinación de los objetivos del museo y ponderación de los mismos:

conservación de obras de arte ……………………………………20

formación cultural ……………………………………………………..40

dar una imagen positiva del municipio ………………………… 10

ayuda a artistas locales ……………………………………………..30

100

2°.Determinación de alternativas de aplicación de recursos:

adquisición de una obra extranjera

adquisición de obras locales

mejora de las instalaciones del museo

3°. Establecimiento del impacto de las alternativas sobre los objetivos:

A) Adquisición de una obra extranjera:

conservación …………………………………………………………..0

formación cultural …………………………………………………..50

imagen del municipio ………………………………………………50

ayuda a artistas locales …………………………………………….0

100

B) Adquisición de obras de artistas locales:

conservación ………………………………………………………. .0

formación cultural ………………………………………………………………………………….20

imagen del municipio …………………………………………………………………………10

ayuda artistas locales ……………………………………………70

100

1. Mejora de las instalaciones del museo:

conservación …………………………………………………….70

formación cultural ………………………………………………10

imagen del municipio ………………………………………… 10

ayuda artistas locales………………………………………… 10

100

4°. Ponderación de las alternativas:

(En el cuadro aparece: arriba, junto a cada objetivo, el valor asignado a cada uno en función de las prioridades del museo; en las casillas de de la izquierda de cada objetivo aparece el valor numérico del

impacto de cada alternativa en dicho objetivo; y en la columna de la derecha de cada objetivo, aparece el resultado de multiplicar el número de la casilla izquierda por el de la casilla de arriba (objetivo). Sumando todas las casillas derechas de una fila se obtiene el resultado final de cada alternativa).

Objetivos

Alternativas

Conservacion

(20)

Formación

(40)

Imagen

(10)

Ayuda

(30)

Suma

Adquisición de obras

extranjeras 0 0 50 20 50 5 0 0 25

Adquisición de obras

locales 0 0 20 8 10 1 70 21 30

Mejora de las instalaciones 70 14 10 4 10 1 10 3 22

(Dado que todas las cifras a multiplicar terminan con unidades de cero, se ha operado exclusivamente con las decenas para evitar Cifras de varios numerales).

Según el sistema empleado, la adquisición de obras de los artistas locales es la decisión más coherente con los objetivos ponderados que las otras alternativas.

La evaluación del riesgo cualitativo y los problemas potenciales

Este tipo de evaluación ex-ante, tiene por objetivo mejorar el diseño del proyecto en función de la situación contextual, la previsión de actuaciones contrarias o no compatibles con el objetivo del proyecto por parte de actores sociales externos, e introducir correcciones que permitan establecer factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de resultados en la matriz del marco lógico del proyecto de la manera más realista posible. Además, sirve como instrumento para diseñar medidas contingentes.

Dicho en otras palabras, esta clase o modalidad de evaluación supone -en el lenguaje de la planificación estratégica– la detección de todos los obstáculos posibles al proyecto, la evaluación de

problemas potenciales, la identificaciones de amenazas y riesgos, etc.

De lo que se trata, por tanto, es de establecer anticipadamente todas las contingencias negativas que puedan afectar el proyecto. Otras contingencias aparecerán en el transcurso del proyecto, pero

cualquier previsión que se realice en este sentido ayudará sobremanera al éxito del proyecto.

Para ello, hay que aprovechar el tiempo existente entre el acontecimiento contingente y la aparición de las consecuencias negativas para el responsable de tomar decisiones. Este espacio de tiempo es el que

se denomina tiempo de reacción. Asimismo, hay que estar atento a las "señales de alarma" (weak signals) que se producen antes del acontecimiento contingente, y que pueden servir de indicios o anuncios

anticipados del riesgo o amenaza que se avecina.

Si no se realiza esta evaluación de riesgo cualitativo, parte del tiempo de reacción tendrá que emplearse en planificar nuevas acciones antes esos riesgos e irá disminuyendo la capacidad de maniobra.

De ahí que la evaluación tenga que culminar en la elaboración de plan de acciones para riesgos y contingencias. Ello permitirá aprovechar todo el tiempo de reacción posible en su puesta en marcha en vez

de usarlo en planificar nuevas acciones.

De ahí que todo proyecto, bien elaborado, después de realizada la evaluación ex-ante que ahora proponemos, culmine con la presentación del plan de acción en situaciones de riesgo. Estas acciones

deberán ser de tres tipos:

• preventivas ( que será conveniente aplicar permanentemente dado que reducirán las posibilidades de exitencia de riesgos)

• cautelares (aplicables desde el momento en que aparezcan señales de alarma)

• reactivas (que se emplearán cuando se produzca el hecho contingente negativo o la situación de riesgo y amenaza)

(*)Tomado y adaptado de: FERNANDEZ ROMERO, A. Evaluación de recursos en organizaciones no competitivas, en Curso.

Autor:

Martin H. Ulibarrie