Al llegar a este punto les hice público lo que habían escrito y les señalé como los valores que más se repetían o más estaban presentes en ellos, según habían declarado, eran los de Honestidad, Honradez y Sencillez.
Por este camino llegamos a la tercera pregunta ¿Quiénes han sido los que más han servido o han sido fuente o pilares básicos para sembrar esos valores en ustedes? Al igual la respuesta fue unánime, "los padres y la familia". Pero, siempre hubo alguien que señaló otra fuente muy importante, "los maestros".
Tras esta respuesta masiva lancé la cuarta pregunta. Bien señores, si es así podemos preguntarnos ¿por qué esas personas han podido sembrar esos valores en ustedes? Ya aquí la cosa no fue tan entusiasta, requirió de un poco más de meditación y entonces surgió el primer criterio: "porque han convivido con nosotros", después una compañera planteó: "porque con su acción cotidiana nos han servido de ejemplo", otro dijo: "porque hemos tenido confianza en ellos". Y siempre la meditación colectiva estimula la creatividad y surgió un planteamiento bien interesante que expresó: "porque hemos creído en ellos", momento que aproveché para introducir una idea a manera de resumen: "porque han tenido fe en ellos".
Entonces en el calor de las preguntas y respuestas les pregunté inmediatamente: ¿y saben lo que es la fe?, lo que derivo de nuevo una respuesta masiva "Sííííííí" sostenida. Luego la fe es aquello que nos lleva a obrar ciegamente sin exigir demostración, sino simplemente hacemos lo que nos dicen, lo aceptamos y punto, les expresé
Así las cosas hice la quinta pregunta ¿Cuál ha sido la ética que ustedes han tenido al tratar esas personas que les han servido de fuente en la formación de sus valores como persona?
Nuevamente vino una etapa de meditación y algunos criterios fueron "el no invadir los espacios de esas personas, sino respetarlas"; "el buscar no agredirlos ni física ni espiritualmente"; "el darle el amor que se merecen, quererlas": "el tratar de satisfacer sus necesidades y cuidarlas"; "el no hacerles nada que los desagravie". En fin, surgieron muchas y bonitas ideas, siempre positivas, siempre llenas de aquellos que sólo los seres humanos sabemos y podemos dar: amor y mucho amor.
La sexta y última pregunta se caía por su propio peso. Entonces ¿hacemos nosotros lo mismo con los valores que nuestra organización quiere impulsar? ¿Por qué? En este caso lo que fue masivo y sostenido fue el silencio. Es decir, la meditación invadió el espacio y creo fue lo mejor lo que pudo suceder, la reflexión nos demostraba como nuestro desempeño en el trabajo es bien diferente al que tenemos y cultivamos en el ámbito familiar. Con esto demostraba la validez de las palabras de Martí "Si inspiramos hoy fe, es porque hacemos lo que decimos", situación esta que con el silencio y la reflexión nos demostraba que en la práctica laboral no hacemos todo lo que decimos.
Fue este el momento que sirvió de base para introducir los elementos que iba a tratar en la conferencia, por lo que empecé diciéndoles como los valores están presentes en todos los procesos cotidianos y nos sirven de cauce estratégico para alcanzar los resultados que esperamos.
Introduje en este momento la categoría de resultado como expresión de alcanzar ciertas metas que no tienen que ser grandes metas, sino también aquellos pequeños detalles que hacen grande un amor. Por ejemplo, un resultado era que la meta de empezar a las 9:00 no se logró y tuvimos que empezar a las 9:35. De esta forma continué con mi conferencia, que puede terminar a la hora que tenía previsto.
Otro ejemplo podemos verlo en una compañera de trabajo tuvo que participar en un ejercicio para identificar sus principales valores personales. Para ello le dieron una lista de 55 formas de actuar que identifican valores para que seleccionara los tres que para ella son los más importantes.
Al hacer este tipo de valoración mi amiga se encontró ante una situación de conflicto intrapersonal de aproximación evitación. Es decir, le resultaba interesante seleccionar los tres valores que para ella eran más importantes, pero en la práctica se daba cuenta los utilizaba casi todos. ¿Cuál entonces seleccionar?
Después de un buen análisis decidió seleccionar los valores de: comunicación sincera, honradez y responsabilidad porque considera que le gusta compartir información de forma abierta y franca, por otro lado nunca toma nada que no es suyo y, finalmente, le gusta darle cumplimiento a las tareas que tiene que asumir.
Igual ejercicio pudiéramos hacer cualquiera de nosotros y veríamos que para determinadas situación actuamos según ciertos valores y para otra utilizamos otros. Podemos comprobar inclusive, que para situaciones idénticas personas diferentes pueden actuar según valores diferentes.
¿Cómo se formaron tales valores personales? Pues, por diferentes mecanismos en los cuales influyeron la familia, la escuela, los amigos, la sociedad, las regulaciones estatales y muchos otros más que confluyen en la formación de un sistema de creencias y valores determinados. Proceso que puede ser consciente o inconsciente.
En el caso de mi amiga se formaron tanto los tres valores que ella seleccionó, como otros muchos más, por otros mecanismos diferentes que responden a la realidad concreta donde ella se crió y se formó como ser social, dentro de un país, dentro de un territorio dado, dentro de determinadas regulaciones estatales, dentro de una familia, dentro de un microentorno particular y dentro de muchas otras variables más, que a la vez que le formaron ciertos rasgos de personalidad, le formaron las estructuras de pensamiento, así como formas de actuación que determinan su conducta y sus resultados ante una situación determinada.
No obstante, creo que debo complementar estos criterios expresando que los mismos valores que se pueden utilizar para actuar ante una situación pueden no ser utilizados ante otra similar o diferente. Investigaciones han demostrado que las creencias y valores de una persona cambian ante determinados sucesos que hacen cambiar su vida.
El hecho más evidente que podemos ver en estos casos es cómo una persona ante cambios de su estatus político, económico o social puede variar su forma de actuación. Este cambio de estatus puede pasar de pobre a más virtuoso o viceversa y con él determinadas formas de actuación se ajustan a las condiciones particulares.
Luego los valores personales se pueden formar ante un conjunto de situaciones dadas en el marco de la sociedad, ya que el ser humano es un ser social por naturaleza y sólo puede desarrollar su propia naturaleza ante los problemas sociales que se tiene que enfrentar.
Podemos entonces concluir que factores de desarrollo exógenos pueden determinar y de hecho lo determinan, cambios de tipo endógenos en las personas. Así podemos hablar de que la experiencia práctica puede determinar que determinados resultados alcanzados en la vida de las personas, a favor o en contra, pueden derivar un cambio de conducta por nuevas actitudes ante normas que hacen variar los valores y las creencias.
Son ejemplos clásicos de estos criterios, conocidos por toda comunidad, el caso de aquellas personas del pueblo que asumen posiciones políticas o administrativas y con el poder que estas nuevas relaciones sus conceptos cambian, unas veces para bien, otras veces para mal.
Al igual sucede con personas cuyos talentos los llevan a la fama en alguna manifestación artística o profesional y el nuevo rol asumido los hace ganar en nuevos valores no presente con anterioridad, pero también se adoptan nuevas ideas con los que ya reinaban en ellos desde pequeños.
Los valores grupales
Sin embargo, cuando hablamos de una Estrategia de Valores (EDV) no estamos hablando sólo de desarrollo de valores personales, sino, además, de los valores que son necesarios desarrollar e impulsar en una organización para que sean reconocidos y practicados por todos y crear una cultura alrededor de ellos. Es decir, que en una EDV tenemos que buscar la forma de cómo sembrar valores que sirvan a grupos particulares de trabajo y a la organización en su conjunto.
Esto significa que en una EDV es necesario modelar cuáles son las mejores alternativas para alinear los valores personales, que determinan acciones y comportamientos individuales, con los valores organizacionales, que deben determinar las acciones y comportamientos que respondan a los intereses y objetivos organizacionales. Hay que buscar en este alineamiento la coherencia, la congruencia y la consistencia entre los valores personales y los organizacionales.
¿Y por qué es necesario una EDV? Porque el tener una organización poco saludable y empleados insatisfechos cuesta mucho dinero. Investigaciones realizadas en una empresa de 137 trabajadores, con un ingreso anual de $ 48 millones y salarios por $ 9 millones demostró que tener valores potencialmente limitantes les daba pérdidas por $ 0.7 millones y se estimaban pérdidas acumuladas por $ 18 millones. Esto, según la percepción de los trabajadores, viene acompañado de pérdidas de productividad y oportunidad, así como de una baja moral y falta de motivación. Por eso, esta empresa tuvo que involucrarse en una estrategia de cambio cultural a través de una EDV.
Es obvio que una EDV está asociada a la perspectiva humana de las organizaciones y como tal necesita de un fuerte liderazgo y de una agenda de cambios adaptativos adecuadamente planificados.
El liderazgo y la agenda de cambios requeridos por una EDV es igualmente evidente que deben ser derivados de una necesaria reflexión estratégica, que impliquen un proceso sistemático a todos los niveles.
Sin embargo, la dinámica organizacional deriva un mayor gasto de tiempo por parte de los directivos en problemas de tipo táctico, que en los estratégicos.
Esta falta de tiempo para cuestiones estratégicas, a su vez, deriva en una falta de competencias para atender temas estratégicos y de gestión del cambio, por consiguiente es fácil deducir que una EDV sólo puede darse en una organización adecuadamente dirigida.
¿Por qué esta afirmación, en alguna medida, llega a ser tan absoluta? Porque, en primer lugar, es evidente que ningún cambio es posible si no se cuenta con un fuerte liderazgo capaz de darle legitimidad al mismo y disponer los recursos que sean necesarios para emprender el cambio. Además, porque el cambio requiere participación para determinar qué nuevas creencias y valores son necesarias para darle valor a los propietarios y a los clientes, así como qué nuevos procesos internos, capacidades, sistemas y clima organizacional se requieren para hacer efectiva la visión y la estrategia global de la organización y de esta forma lograr aumentar la posibilidad de alcanzar el éxito.
Nuestra experiencia nos indica que una EDV sólo es posible lograrla en aquellas organizaciones donde sus directivos tengan un alto interés en dirigir por valores y el grado de desarrollo de los valores del grupo sea alto de igual forma. Otras estrategias son posibles, pero dependerán del grado de desarrollo de los valores del grupo y del interés que la dirección tenga en dirigir con el uso de valores.
Las estrategias de valores
En resumen, la aplicación que se derive de una Estrategia de Valores en la dirección de una organización va a depender de la relación existente entre el Interés del Equipo de Dirección y el Grado de Desarrollo de los Valores de los Equipos de Trabajo. En tal sentido soy del criterio que estas estrategias pueden ser cinco, según se observa en la tabla siguiente:
De orientación. La experiencia indica que esta estrategia trata de orientar o conducir a los grupos hacia aquello que ignora para que aprenda a conducirse de una forma previamente determinada. Un grupo con un bajo grado de desarrollo de los valores requiere de conducción, de la mano orientadora del líder que los guíe para alcanzar las metas a través de las mejores formas de actuación.
¿Y cuándo es factible utilizar este tipo de estrategia? Como se hace evidente en la matriz, esta es una estrategia que es más factible cuando el grupo tiene bajo desarrollo de los valores personales y por otro lado es bien alto el interés de la dirección por aplicar una estrategia de valores.
Así lo que esta estrategia hace es orientar, guiar o darle a los grupos una estrategia de valores. Aspecto que implica que previamente debe estar definido el modelo de valores que se quiere imponer, para de esta forma fomentar o sembrar dichos valores en ese grupo por las vías que se entiendan más pertinentes.
La aplicación de esta estrategia la hemos observado fundamentalmente en aquellas organizaciones nuevas, donde el que la va a dirigir ha tenido la oportunidad de seleccionar al personal y orientarlo, junto a su equipo de dirección, hacia los valores que ha entendido son los mejores para el futuro de la empresa.
¿Y es acaso posible orientarle a los grupos un modelo de valores? A diferencia de los padres, cuando las personas llegan a las organizaciones ya tienen formado una masa de valores, si esos valores no han tenido la oportunidad de interactuar en el tiempo dentro del grupo y por lo tanto de desarrollarse, el grupo de trabajo, bajo la dirección de sus líderes, se encuentra en el momento ideal para, a partir de un modelo de valores, poder formarlos alrededor de ellos y por eso nominamos esta estrategia como una estrategia de orientación.
No obstante, otras situaciones pueden requerir de medidas de orientación de ciertos valores para la buena marcha del grupo y la dirección puede crear mecanismos que fomentan el desarrollo de dichos valores en la convivencia social, de manera que puedan apoyar otras estrategias de la organización.
En el tiempo esta estrategia debe evolucionar y dar un salto cualitativo hacia una estrategia de desarrollo, es su tendencia normal si el equipo de dirección en la convivencia social no cambia y es coherente, consecuente y consistente en el desarrollo de la estrategia de orientación. O lo que es lo mismo, no decepciona al grupo, ni el grupo se siente que es manipulado.
Neutral. En esta estrategia no existe compromiso alguno por una estrategia de valores, ni por parte de los trabajadores, ni por el equipo de dirección. En ella se elude cualquier responsabilidad con respecto a una estrategia de valores.
¿Y es esto posible, si por definición en cualquier grupo humano siempre habrá un sistema de creencias y valores?. La respuesta a esta pregunta es sí, inequívocamente.
Esta es una estrategia que en la práctica básicamente la hemos observado en aquellas organizaciones que empiezan y el grado de desarrollo de los valores de los equipos de trabajo aún no es fuerte y la dirección está centrada en la creación de la empresa y mantiene poco o ningún interés de trabajar por valores.
En el tiempo esta estrategia debe cambiar en la misma manera de cómo evolucionen las condiciones de la organización y las experiencias que comiencen a vivir los grupos de trabajo, así como en función de qué evolucione más rápido, si el interés por parte de la dirección o el grado de desarrollo de los valores en el grupo.
Si la dirección toma rápidamente conciencia en el interés de trabajar con una estrategia de valores y el grupo aún no se ha nucleado alrededor de los valores que perfilen su cultura, el cambio de estrategia puede darse hacia una estrategia de orientación o, en última instancia, a una estrategia negociable si las condiciones lo permiten. De todas formas, cualquiera de los dos caminos debe hacer marchar a la organización hacia una estrategia de desarrollo, si la dirección en su convivencia social demuestra su coherencia, consistencia y congruencia.
Por el contrario, si son los grupos de trabajo los que evolucionan más rápido en el tiempo y comienzan a interactuar y vivir determinadas experiencias en ciertas condiciones de trabajo, pues al ser más alto su grado de desarrollo grupal pueden pasar de la estrategia de desarrollo neutral a una estrategia aleatoria, aspecto este que hará se requiera de mucho más tiempo para cambiar hacia otra estrategia de mayores beneficios.
Negociables. Según las bases de esta estrategia ella es válida si esta latente o existe la posibilidad de diálogo y aprendizaje para desarrollar una estrategia de valores. Es una estrategia extraña, pero no imposible.
¿Cuándo se hace presente la funcionalidad de este tipo de estrategia?. Pues es una estrategia que está presente cuando los miembros de un grupo van interactuando entre ellos, van teniendo nuevas experiencias, se van formando proyectos nuevos como grupo y van ganando en conciencia en cuanto a sus intereses.
Por otro lado, el equipo de dirección también va conociendo las oportunidades que tiene en trabajar por valores para marcar una diferencia en el mercado y ser sostenible en el tiempo. De esta forma establece el dialogo con los grupos y va negociando una estrategia de valores, que trata de ir introduciéndola de a poco y entre ambos, tanto el grupo de trabajo como el equipo de dirección, van aprendiendo a medida que el interés aumenta y la cultura alrededor de un sistema de valores se consolida.
En el tiempo esta estrategia debe evolucionar y dar un salto cualitativo hacia una estrategia de desarrollo, es su tendencia normal si el equipo de dirección no cambia y en la convivencia social demuestra que es coherente, consecuente y consistente en el desarrollo de la estrategia negociada. O lo que es lo mismo, no decepciona al grupo, ni el grupo se siente que es manipulado.
Aleatoria. Esta es una estrategia donde los valores evolucionan ajenos a cualquier estrategia de valores previamente modelada o determinada.
En la práctica esta es la estrategia más observada, tanto en Cuba como en muchos países de América y de Europa. La fuerte vigencia aún en nuestros tiempos de las estructuras jerárquicas piramidales crea una cultura predominante que no permite que los directivos vean la necesidad de mantener un alto interés en una estrategia basada en valores.
Los métodos de dirección propios de la conocida "dirección científica" predominan, por lo que prevalecen los métodos formales sobre los informales, así como sobre los de mayor democratización de la dirección.
Por otro lado, los grupos de trabajo, a fin de adaptarse al entorno e integrarse internamente, van aumentando su interacción a través de métodos más informales de comunicación y van formando así una cultura que va a responder a las creencias y valores que el grupo se forma como resultado de las experiencias que vive y las condiciones de trabajo con que cuentan a partir de los mecanismos administrativos desarrollados.
De esta forma los equipos de trabajos o grupos van conformando un sistema de creencias y valores ajeno a los Intereses de la dirección y su comportamiento es aleatorio, porque depende de aquellas creencias y valores que el grupo sea capaz de desarrollar y reconocer como válidos y por tanto se conviertan en predominantes en virtud de las experiencias que generen en la convivencia social.
La dirección de esta estrategia en el futuro es casi impredecible, si la dirección no toma conciencia e interés de trabajar hacia otra estrategia de valores el grupo puede consolidar sus actuaciones y los resultados pueden ser realmente desastrosos, puede haber una tendencia totalmente negativa o cuando menos pasiva, cosa que no ayuda en nada al desarrollo de la organización
Por tanto, para que esta estrategia evolucione favorablemente en el tiempo no queda más remedio que la dirección aumente su nivel de interés y busque negociar con el grupo una estrategia de valores, para de ahí, en otro lapso de tiempo, pueda evolucionar hacia una estrategia de desarrollo, siempre y cuando demuestre en la convivencia social, como hemos dichos en otras oportunidades, su coherencia, congruencia y consistencia.
De desarrollo. Esta estrategia es la ideal y es donde se proyecta una sólida estrategia de valores en los grupos. Es la que debe trabajarse, pero requiere que la alta dirección de las organizaciones tomen conciencia y se formen estructuras de pensamientos de lo que es dirigir haciendo uso de una estrategia de valores.
Es una estrategia que su desarrollo en cierta forma se hace algo difícil o tal vez menos fácil. En la práctica hemos observado que en ningún grupo a la vez que se forma un alto desarrollo de valores coincida con que el equipo de dirección presente un elevado interés por desarrollar una EDV. Por otro lado, cualquier tipo de interés por parte de la dirección o del desarrollo de los grupos llevaría a alguna de las estrategias anteriormente explicadas.
Sin embargo, en el marco teórico, no se puede decir que sea imposible de desarrollar una estrategia de este tipo. Si las condiciones que requiere están presentes, es perfectamente posible la instrumentación de una estrategia de desarrollo.
Además, esta estrategia es el camino lógico hacia el cual debe tender cualquiera de las estrategias anteriores. En la misma medida que se trabaje con una estrategia esta debe seguir el camino hacia la de desarrollo, ya sea porque aumente el grado de desarrollo de los valores del grupo y/o el interés de la alta dirección.
Caminos posibles
Los posibles caminos en la aplicación de estas estrategias las he desarrollado en la misma medida que explicaba cada una de ellas en la parte superior. No obstante, de manera esquemática los posibles caminos pudieran verse en las hojas de rutas siguientes:
Conclusiones
Durante tantos años trabajando el tema de los valores, he podido observar que los equipos directivos no suelen tener la visión de ver en los valores de las personas la principal fuente de creación de valores en su organización.
La mayor experiencia es que, al no mostrar interés por los valores los equipos gerenciales y al ser invariable que en todo grupo humano se forma una cultura sobre la base de un sistema de creencias y valores, la estrategia más usada aún en las organizaciones, es la aleatoria.
Un gerente cubano que tenía alto interés en trabajar con los valores desarrolló una estrategia de orientación en un organización que fue su fundador. Hoy en día cambió de empresa y llegó a otra ya formada y me contaba que no podía actuar por igual, el grupo ya estaba formado y la estrategia de la gerencia anterior era aleatoria, por lo que ahora estaba negociando su interés por los valores con los grupos y en muchas ocasiones con las personas directamente, siempre con su filosofía de trabajo, "hablar claro, saber escuchar y en privado"
A un director de hospital le pasó lo mismo. Comencé a trabajar con él el tema de los valores pero, era una organización muy grande, la cantidad de trabajadores sobrepasaba los 1 000 y habían muchas subculturas, todas con estrategias aleatorias. Introducir una estrategia de valores negociada, en principio fue una labor de titanes. Primero tuvo que negociar con el equipo gerencial y después de conseguir aliados, entre todos, empezar a negociar con los diferentes grupos. En el tiempo el hospital cambio significativamente sus resultados y recibió diferentes condecoraciones.
Cuando los equipos gerenciales descubren la fuerza de dirigir con una estrategia de valores y aumentan su interés por trabajar con los valores, es necesario que ellos tengan en cuenta la necesidad de alinear los valores personales, con los grupales, con los organizacionales. Por eso es necesario que el equipo gerencial tenga claro y jerarquice cuál es el sistema de valores con el cual va a trabajar.
Autor:
Dr. Carlos Díaz Llorca
Profesor Titular
Centro de Estudios de Técnicas de Dirección
Universidad de La Habana
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