Técnica de cargas de trabajo

Prólogo

El estudio de las Cargas de trabajo es un tema que toma fuerza en el nuevo milenio conforme el trabajo se vuelve cada vez más administrativo, y cuya medición es muy difícil desarrollar si no se cuenta con una técnica que permita obtener dicha medición. Por otra parte, el tema de cargas de trabajo no cuenta con mucha información bibliográfica y/o virtual que permita desarrollar una metodología practica para su aplicación.

Dentro de mi experiencia como consultor Organizacional he observado y experimentado el crecimiento de las organizaciones, las cuales diversifican sus actividades tratando de satisfacer las necesidades de sus clientes con productos y servicios de manera eficaz, pero el crecimiento desbordado y mal planificado genera confusiones y desequilibrios al interior tales como: errores frecuentes, insuficiencia en controles, aumento de horas extras, trabajo represado, vacaciones acumuladas, quejas, reclamos, etc. que poco a poco se van manifestando en el comportamiento de las personas (Agresividad, desgaste, baja calidad, ausentismo, disminución en su motivación, incapacidades, rotación, etc.) que afectan directamente el clima organizacional y por ende la productividad de la organización.

Por otro lado, también he encontrado empresas que buscan reestructurar al interior, pero se basan en resultados financieros que por lo general aplican en la misma proporción a la planta del personal. Esto es que si la empresa tuvo un decremento en sus finanzas del 20 al 30%, ese mismo decremento aplican a las áreas, generando nuevamente desequilibrios que finalmente van ajustando con nuevo personal pero con costos mayores por la contratación, capacitación, e inducción que hay que realizar con estas nuevas personas. De hecho la mayoría de las estructuras y/u Organigramas de las organizaciones están montadas subjetivamente, ya que no cuentan con una técnica y/o herramienta que les permita calcular el número idóneo de personal que requieren para satisfacer un volumen dado de operación, sin caer en desequilibrios y a base de prueba y error van ajustando sus estructuras al grado de poder satisfacer las necesidades de sus clientes pero con costos muy elevados.

Aunado a esto las empresas se basan en competencias genéricas para todos y difícilmente identifican e integran las competencias y el perfil que las personas requieren para realizar sus actividades y responsabilidades, de tal forma que la curva de aprendizaje para desarrollar y aplicar sus conocimientos y habilidades se vuelve lenta y aletargada, desperdiciando la oportunidad de maximizar la productividad.

Otro aspecto importante que las empresas pasan por alto, es la cuantificación del número de actividades que directamente están relacionadas con los procesos y procedimientos, ya que entre más actividades generen valor agregado, nos aseguramos de trasformar los insumos en menor tiempo y poder proporcionar productos y servicios con mayor eficacia y eficiencia. Además las empresas difícilmente miden los tiempos de ciclo de sus procesos y procedimientos y se conforman con satisfacer a sus clientes sin pensar que pueden agilizar el retorno de la inversión y flujo de dinero, que es la clave de cualquier organización para poder ser sostenible y rentable.

En este sentido, estudiar una carga de trabajo se vuelve un arma esencial para la ventaja competitiva de las organizaciones, cuyo objetivo es optimizar los recursos haciendo cada vez más productivos sus procesos mediante la optimización, alineación, correspondencia y vinculación de las actividades de un cargo con competencias y perfiles adecuados a los procesos direccionales, nucleares y de apoyo de la compañía con la finalidad de retornar la inversión lo más ágilmente posible y obtener así una rentabilidad adecuada, sin caer en desequilibrios.

Esta técnica se desarrolló basada en los modelos de negocio competitivos, donde existen 3 Gestiones importantes que se dan en cualquier organización, pero que las empresas no las integran y alinean a su visión, generando desequilibrios internos que no permiten optimizar los recursos. Todos estos elementos conformaron la idea para desarrollar una herramienta que permita integrar la Gestión Estratégica, la Gestión de Procesos y la Gestión Organizacional, proporcionando así una nueva metodología y técnica que permita optimizar los recursos en armonía con las 3 Gestiones.

Cabe señalar que dicha técnica llevo más de 10 años consolidarla y sus bases están montadas bajo un formato manual desarrollado en México, en donde se tenía mucha la subjetividad de las respuestas proporcionadas por la gente evaluada, esto debido a la falta de sistematización de la información.

La construcción de la métrica ya sistematizada se inició al final de un Proyecto realizado en México aproximadamente en el año 2003 (Banamex-Aegon). Esto como resultado a una serie de requerimientos que el cliente solicitaba para entender tanto los resultados como la metodología aplicada en base a preguntas, y como la mayoría de la técnica era muy subjetiva en la forma de recolectar la información, carecía de veracidad. Esto llevo a realizar un nuevo paradigma en el que los resultados fueran llevados matemáticamente para obtener credibilidad y mayor veracidad. Se construyó el formato en Excel, el cual se analizaron las variables que deben ser contempladas para obtener una información matemática que explicara con lógica y números el tiempo que las personas dedican a sus actividades y posterior sumarlas para saber cuánto tiempo le consumen realizarlas todas en un día.

En cada proyecto que se ha aplicado esta técnica, se han encontrado nuevas variables y análisis que han ayudado a mejorar la herramienta proporcionando mayor información para la toma de decisión de los cargos. En ese sentido quiero agradecer profundamente a todas aquellas empresas que de alguna manera creyeron y me dieron la oportunidad de aplicar esta técnica cuyos beneficios han generado productividad al interior de sus organizaciones, poniéndolos en la vanguardia y modelo a seguir de gestión organizacional empresarial.

Objetivo General:

Proporcionar una técnica que permita optimizar y generar productividad al interior de las organizaciones por medio de su aplicación en el modelo de integración de las 3 Gestiones desarrollada en conjunto con dicha técnica.

Objetivos particulares:

• 1. Dotar a las empresas de técnicas que permitan alinear las actividades a la estrategia de sus negocios.

• 2. Proporcionar información de las actividades involucradas en sus procesos y procedimientos

• 3. Generar análisis de competencias, tipo de trabajo, ergonomía y riesgos psicosociales que pueden afectar la productividad y salud del empleado.

• 4. Clasificar actividades dentro del ciclo Deming que permita corroborar los niveles adecuados y % de tiempo que le dedican los empleados al P.V.H.A.

• 5. Cuantificar los costos ABC de las actividades mediante la relación salario Vs Tiempo dedicado a la actividad.

• 6. Desarrollar análisis de tiempo de ciclo, valor agregado y correlación que permita equilibrar y optimizar los tiempos y cargas de trabajo de las personas

• 7. Identificar los Indicadores clave de Volumen (I.C.V.) de los procesos para dimensionar personal

• 8. Generar estructuras mediante una relación matemática entre la información de la métrica y el I.C.V.

Alcance de la Técnica:

El alcance de esta técnica puede ser aplicada en cualquier tipo de empresa en la que se tengan actividades que se permita obtener una medición en cantidad, tiempo y frecuencia. Asimismo puede llegar al detalle que se requiera para obtener información en segundos, minutos, horas, etc.

Esta técnica ha sido aplicada en empresas de servicios (Aseguradoras de Vehículos, Aseguradoras de vida, Hospitales, Concesiones de Carreteras, Concesionarios de Vehículos, Seguridad Industrial, Servicios Postales y envío, Telecomunicaciones, Comercializadoras de Productos). A nivel empresas de Producción (Productoras de Aceite y Margarina, Leche y Derivados). En empresas de Educación: Universidades.

Metodología

Esta técnica está basada en los modelos de negocio competitivo donde la tesis principal de cualquier empresa conlleva 3 grandes gestiones (Gestión Estratégica, Gestión Organizacional y la Gestión por Procesos)

Toda empresa por muy informal que se tenga siempre habrá una estrategia de negocio documentada o sin documentar, en la cual busca ofrecer un producto y servicio que contenga una rentabilidad y para ello requiere capital Humano y de Trabajo (mano de obra y recursos) que permitan desarrollar el producto y/o servicio. En este sentido la Gestión Estratégica responde al ¿QUÉ?: ¿Qué se desea ofrecer?; ¿Qué queremos como empresa?; ¿Qué dirección tomamos?, etc. La Gestión por Procesos responde al ¿CÓMO?: ¿Cómo lo vamos hacer?, ¿Cómo lo organizamos?, ¿Cómo lo ofrecemos?, etc., y la Gestión Organizacional responde al ¿QUIÉN?: ¿Quién lo hará?, ¿Quién lo organizará?, ¿Quién lo ofrecerá?, etc.

Este modelo de negocio competitivo siempre ha existido, pero la innovación a este paradigma se proporciona al desarrollar una metodología de integración que permita alinear las tres grandes gestiones que ayuden a generar ventaja competitiva mediante la productividad y rentabilidad que se desarrolla al aplicar esta técnica

La razón de existir de cualquier empresa está basada en su rentabilidad, ya que de lo contrario esta tendería a desaparecer y nadie está dispuesto a invertir para perder, por ello las empresas invierten en sistemas de información que les permiten obtener análisis y balances para su toma de decisión rápida y efectiva que los direccione siempre al cumplimiento de sus objetivos, que en este caso es la Rentabilidad en la mayoría de las empresas.

Se dice que todo lo que no se mide, no se controla y todo lo que no se controla, no se puede manejar. En ese sentido una empresa que no mida su operación, no sabrá con exactitud si está ganando o perdiendo tanto rentabilidad como productividad. Es por ello que es de suma importancia incorporar la cultura de la medición dentro de las organizaciones, con la finalidad de estar siempre ubicados en el mejor camino o dentro de los parámetros de la rentabilidad, productividad y competitividad y esta técnica permite medir a las organizaciones de una manera integral.

La Medición se entiende como un proceso básico de la ciencia que consiste en comparar un patrón seleccionado con el objeto o fenómeno cuya magnitud física se desea medir para ver cuántas veces el patrón está contenido en esa magnitud.[1]

Así, esta técnica pretende ofrecer una herramienta de medición y análisis, que ayude a las empresas a organizar mejor sus recursos, procesos y estructuras basados en una estrategia de negocio acorde a los niveles y volúmenes de operación que se requiere, de tal forma que exista un equilibrio entre el tiempo y número de actividades que un individuo debe tener para desarrollar sus funciones con un nivel óptimo de productividad que los beneficie y que corresponda a una retribución económica, sin mermar la calidad de vida del empleado o funcionario

La técnica conceptualiza la carga de trabajo como el resultado sistemático cuantitativo y cualitativo de todas las actividades o labores que se desarrollan al interior de una organización, pertenecientes a una red de procesos documentada o sin documentar, cuya finalidad es proporcionar información para optimizar la gestión organizacional y la consecución de un fin.

Se parte de levantar todas las actividades que realiza el cargo mediante una entrevista personalizada, telefónicamente o vía teleconferencia de aproximadamente 2 horas, colocando la descripción inicial del verbo en infinitivo y cuantificándolo por medio de una frecuencia, cantidad y tiempo que se tarda en realizar una vez dicha actividad, para posterior pasar a los análisis.

Esta técnica consta de 11 análisis que permiten optimizar y alinear la Gestión Organizacional de manera Integral, mejorando la productividad

Análisis de actividades vs objetivo misional

Consiste en verificar que cada actividad del cargo este directamente relacionada al objetivo misional por el cual fue creado. Este análisis permite reducir la carga de trabajo, al transferir o eliminar las actividades que no le pertenecen al cargo, equilibrando mejor sus actividades al éxito que se busca del cargo.

Si el cargo no cuenta con un objetivo misional, es necesario construirlo mediante las siguientes premisas:

¿Qué hace?: Colocar de 3 a 5 verbos en infinitivo

¿Dónde lo hace?: Proporcionar información de los procesos donde se involucran las acciones o verbos

¿Bajo qué Directriz?: Escribir las directrices de Jefaturas inmediatas y normatividad interna y/o externa (Direccionamiento estratégico, ISO 9000, de Estado, etc.)

¿Qué resultado que se busca?: Indicar resultados en función de eficacia, eficiencia, productividad, estándares, etc.

Ejemplo:

Análisis de actividades vs procesos y procedimientos

Permite establecer el nivel de detalle con que cuenta la organización y alinea las acciones con las guías, instructivos y protocolos existentes, así como las actividades concatenadas que deben de estar documentadas pertenecientes a la red de procesos y procedimientos.

Ejemplo:

Esta técnica permite actualizar la documentación al comparar las actividades con los manuales de procedimiento, guías y/o instructivos, proporcionando información detallada del nivel de documentación que se tienen en las memorias institucionales de las empresa, haciendo reducir las ineficiencias al contar con mayor información detallada que permita realizar las actividades para el logro de los objetivos. Además permite que la curva de aprendizaje de las personas nuevas sea más rápida al contener la información necesaria y adecuada para realizar los procedimientos de la organización.

Si la organización no cuenta con Procesos y procedimientos documentados, esta técnica permite identificar todas las actividades que pertenecen a una red de procesos, facilitando su documentación e interacción con otros procedimientos al solicitar dicha información de manera secuencial y concatenada.

Análisis de actividades vs competencias

Se comparan las actividades con las competencias actuales que el cargo o puesto tienen dentro de la organización, identificando aquellas que por su definición ayuden al logro del éxito de las actividades y cambiando por las competencias que no aporten al desarrollo y logro de los objetivos de cada actividad, mediante el establecimiento o cambio de las competencias pertinentes y adecuadas que debe tener el cargo para desarrollar cada una de sus actividades y sus funciones, homologándolo por medio de un Diccionario de competencias de nivel internacional que provee las definiciones y características para desarrollar la Gestión por Competencias de las Organizaciones.

Ejemplo:

Análisis de actividades vs riesgos psicosociales

El Ministerio de la Protección en Colombia por medio de su resolución: 002646 DE 2008. Establecen disposiciones y se definen responsabilidades para la identificación, evaluación, prevención, intervención y monitoreo permanente de la exposición a factores de riesgo psicosocial en el trabajo y para la determinación del origen de las patologías causadas por el estrés ocupacional.

Dentro de la definición del Ministerio de la Protección se estableció que la Carga de trabajo es el resultado de las de la convergencia de las cargas física, mental y emocional

En este sentido este análisis evalúa, identifica y permite desarrollar el monitoreo del tipo de esfuerzo que se ejecuta en el cargo, al seleccionar en cada actividad el tipo de esfuerzo que se realiza, con la finalidad de prevenir los riesgos psicosociales que se traduzcan en el futuro en incapacidades permanentes y degenerativas que generen riesgos y costos indeseados a la organización. La regla que se utiliza en caso de que exista una actividad que involucre a dos o tres tipos de esfuerzo es: Se colocará aquel esfuerzo que se exponga en mayor tiempo en el desarrollo de la actividad

Ejemplo:

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Análisis de actividades vs tipo de trabajo

Este análisis y alineación permite establecer el tiempo y las actividades que pertenecen a los procesos y procedimientos, al seleccionar y clasificar el tipo de trabajo que se realiza (Básico, Alto Impacto, Bajo Impacto y Trabajo Improductivo), que en su mayoría de los cargos operativos deberá estar entre un 70 a 85 %, y un 10 a 25% en los cargos Directivos; lo que significa que en esos niveles, las actividades proporcionan valor agregado y permite obtener los objetivos que se buscan; además busca reducir los tiempos de espera para que los procedimientos fluyan lo más rápido posible obteniendo ventaja competitiva.

Como regla para su clasificación se tiene las siguientes instrucciones:

BASICO: Son actividades que están directamente relacionadas a un proceso y/o procedimiento con tiempo dedicado sin interrupción al trabajo y sin inconveniente alguno, propios del proceso y necesarios para el cumplimiento de los objetivos

ALTO IMPACTO: Son actividades que están directamente relacionadas a un proceso y/o procedimiento, pero cuentan con tiempos de espera producidos por ineficiencias e ineficacias al interior, (Mala planificación del trabajo o producción, procesos ineficientes, re trabajos, sistemas de información, falta de recursos, mal diseño, desechos de materiales, normas de calidad erróneas, etc.)

BAJO IMPACTO: Actividades que no están relacionadas con los procesos y procedimientos, que pueden tener o no tener tiempos de espera pero que son necesarias para el buen funcionamiento y logro de los objetivos del cargo. (Supervisión, capacitación, juntas o reuniones, seguimientos, etc.)

TRABAJO IMPRODUCTIVO: Son todas aquellas actividades que no proporcionan valor agregado a los procesos y procedimientos, (Tiempos muertos, celular y llamadas personales, chats, correos personales, baño, ausentismo y retrasos, enfermedades y riesgos de accidente, el cigarrito, el tinto, etc.)

Ejemplo:

Esta técnica permite optimizar los procedimientos y la carga de trabajo al identificar las actividades que cuentan con tiempos de espera, buscando alternativas que ayuden a eliminar dicho tiempo o reducirlo al mínimo posible.

Clasificación y subclasificación P.H.V.A.

Ayuda a verificar el balanceo de actividades Vs Jerarquía o nivel del Cargo, al clasificar cada actividad dentro del ciclo Deming diferenciado los puestos Operativos, Intermedios y los Gerenciales o Directivos, de tal forma que se puede identificar su distribución P.H.V.A y generar alternativas para trasladar actividades de acuerdo a su posición e importancia. Es muy común encontrar a la línea jerárquica 1 y 2 en actividades de ejecución que consumen mucho tiempo y que no se delega por omisión o por pensar que la gente no posee el perfil para dicha responsabilidad, asumiendo ellos toda la responsabilidad y dejando de planear que es lo más importante en estos cargos.

Por otro lado proporciona información más detallada al sub clasificar el P.H.V.A. en una lista de 10 acciones que resume a que se le dedica mayor tiempo, permitiendo generar estrategias para disminuir y equilibrar la carga de trabajo. Dentro de la técnica se cuenta con algunos porcentajes del tiempo que se consideran lo óptimo de acuerdo a la experiencia desarrollada en diferentes proyectos, y que generaron los resultados esperados por la organización.

Ejemplo:

Análisis de costeo ABC

Sirve para costear las actividades ya sea en general o por unidad, con la finalidad de aplicar metodología de Costeo ABC y saber el costo promedio de los procesos, procedimientos que a su vez proporcionan productos y servicios.

Costea las actividades por medio del salario base mensual dividida entre 30 días y lo prorratea por el tiempo que le dedica diariamente a dicha actividad.

Ejemplo:

Análisis de riesgo ergonómico

Este análisis permite establecer los planes de prevención en los trabajadores al realizar una comparación de sus actividades con las influencias del entorno (Temperatura, ruido e iluminación), y sus consecuencias sobre la salud (Lesiones musculo-esqueléticas, alteraciones visuales, alteraciones auditivas, trastornos circulatorios, trastornos respiratorios, etc.)

Se realiza seleccionando el tipo de influencia que se observa en el entorno y la posible consecuencia en la salud que puede adquirir el trabajador, de tal forma que se obtienen resultados para la toma de decisiones en referencia al plan de prevención de los trabajadores.

Ejemplo:

Análisis de tiempo de ciclo y valor agregado

El análisis consiste en aplicar una Matriz de Valor Agregado de Harrington, la cual permite establecer a cada actividad si contiene valor agregado a los procesos y procedimientos, de tal forma que podemos eliminar aquellas actividades que no generen valor agregado y equilibrar así la carga de trabajo. Lo interesante de esta técnica, es que como se parte de lo particular a lo general, en el momento que se optimice la carga del trabajo de las personas, se estará optimizando en automático los procedimientos de la organización, ya que un procedimiento es una serie de actividades concatenadas e interrelacionadas entre sí, que agregan valor y transforman los productos y servicios; y la carga de trabajo es definida como el resultado sistemático cuantitativo y cualitativo de todas las actividades o labores que se desarrollan al interior de una organización, pertenecientes a una red de procesos documentada o sin documentar.

El tiempo de ciclo es definido como el tiempo total del proceso más el tiempo total de las esperas, y como cada actividad está relacionada a un procedimiento y proceso, por ende cada eliminación de actividades que no generen valor, los tiempos de proceso y procedimiento se optimizan, además este análisis nos sirven para ver los tiempos de espera en cada actividad y buscar alternativas de reducción o eliminación para optimizar aún más las cargas de trabajo y los procedimientos.

MATRIZ DE HARRINGTON[2]

Ejemplo:

Análisis de correlación

Este análisis consiste en verificar el tipo de dependencia que se tiene entre las variables o actividades y nos permite establecer:

• 1) La delimitación de la actividad a un procedimiento al definir los límites y responsabilidades cuando se encuentra repetida la actividad en otra área o procedimiento.

• 2) Saber la trazabilidad con que cuenta el proceso

• 3) Conocer los controles en el proceso

• 4) Si la actividad se realiza de manera manual con la finalidad de sistematizarla

• 5) La posibilidad de construcción de un Sistema Gerencial de Información.

Ejemplo:

Análisis de equilibrio y dimensionamiento de personal

Con los análisis 1, 5, 6, 9 y 10 se pueden buscar alternativas de equilibrio de la carga de trabajo basado en el siguiente esquema:

Una vez realizado las posibles estrategias de equilibrio para el cargo, se dispone al dimensionamiento del cargo por medio de la identificación del I.C.V. (Indicador Clave de Volumen), que se refiere a aquellos elementos cualitativos y cuantitativos más importantes y representativos del desarrollo de un sistema de trabajo (proceso) y/o de una o varias áreas determinadas; y que influyen en las demás actividades para su realización. Estos indicadores clave de volumen por lo regular expresan los servicios que esta área o proceso proporcionan a la organización. Una vez identificado, se carga el volumen promedio del I.C.V. en otra métrica, que convierte las cantidades y tiempo en unidades por hora (Es número de veces que se puede hacer esa actividad en una hora); asimismo, genera las horas hombres requeridas para realizar las actividades (Es la relación entre el volumen promedio de un periodo base, multiplicado por un coeficiente de I.C.V. y dividido por las unidades por hora.);y por último genera las personas equivalentes para poder realizar dichas actividades (Es la relación entre las horas hombre requeridas, entre los días promedio trabajados durante el periodo base, multiplicado por el número de horas total trabajadas). Al resultado se le aplica el 10% de tiempo muerto recomendado por la Organización Mundial del Trabajo, un coeficiente de vacaciones (Total de días de vacaciones en el año, dividido entre 365 días) y otro coeficiente de ausentismo e incapacidades (promedio de días de ausentismo e incapacidades del personal al año dividido entre 365 días.)

Cabe mencionar que esta métrica solo se aplica a cargos intermedios y operativos donde se tenga definido el I.C.V. (Indicador Clave de Volumen); ya que los cargos de nivel Jerárquico 1 y 2, solo se aplica la primera métrica, debido a que no cuentan con un I.C.V. definido que permita cuantificar el volumen de su operación. Por otro lado, estos niveles contienen actividades de nivel estratégico y su participación dentro de los procesos son muy mínimas, las cuales no permite cuantificar por dimensionamiento su cargo y además difícilmente se encuentran más de 1 Gerente o Director dentro de la misma área realizando las mismas actividades.

Esta segunda métrica, es una herramienta de planeación, del recurso humano para aquellas empresas que cuentan con volúmenes de operación estacionales (Ejemplo: Diciembre aumenta el 35% la Operación), ya que contiene cuadros de control en la parte superior derecha de la métrica que permite aumentar progresivamente el volumen de la operación en porcentajes de 5% para proyectar y dimensionar en automático el número de personas sin afectar la formulación de la métrica. Por otro lado contiene cuadros de control en la parte inferior, para definir el dimensionamiento del personal de acuerdo al número de horas con que se desea realizar dichas actividades, ayudando a planificar los recursos que se requieren por horas sin afectar la formulación de la métrica.

Contiene una columna llamada "unidades por hora observadas" para poder incluir información cronometrada en el caso que se desconozcan los tiempos y/o cuando se considere que los tiempos no están dentro de los estándares promedio del cargo, con la finalidad de obtener información más exacta.

Por último toda la técnica permite generar gráficas, proporcionando información visual para hacer más fácil la comprensión y análisis de las cargas de trabajo. Asimismo ayuda a construir estructuras y actualizar organigramas basados en una medición asertiva, que define el número de personas óptimas para realizar las funciones y actividades de acuerdo al volumen de operación de la organización.

Una consideración importante para los cargos híbridos (Cargos que están inmersos en más de un procedimiento), es la clasificación y separación de las actividades por procedimiento, de tal forma que su dimensionamiento se tendrá que realizar por cada procedimiento y sumar al final los resultados, a menos que el I.C.V. sea el mismo para los diferentes procedimientos. En tal caso se puede dimensionar con todas sus actividades en la misma métrica de I.C.V. sin afectar los resultados.

La técnica se puede llevar al nivel que se desee y se recomienda desarrollarla con el detalle de las actividades (inmersas en los procedimientos) sin llegar a la narración de las acciones, que corresponden a la información de un instructivo.

Ejemplo:

Conclusiones

Es necesario introducir dentro de la Gestión organizacional el tema de estudio de las cargas de trabajo, con la finalidad de construir procesos y estructuras acordes a los niveles y volúmenes de operación de cada empresa, de tal forma que exista un equilibrio entre el tiempo y número de actividades que un individuo debe tener para desarrollar sus funciones, con un nivel óptimo de productividad que beneficie a las organizaciones y que corresponda a una retribución económica, sin mermar la calidad de vida del empleado o funcionario.

La conformación de la estructura bajo esta técnica, permite establecer el número idóneo de personas generando un clima organizacional positivo, acorde a las necesidades de la organización y reduciendo los costos operacionales al pagar una nómina adecuada y equilibrada con altos niveles de productividad al estar completamente alineada con las tres grandes gestiones organizacionales de un negocio competitivo. Además ayuda a generar y proyectar las nuevas estructuras por restructuración o crecimiento al ingresar información del volumen de operación, las nuevas actividades, frecuencia, cantidad y tiempo de manera fácil y rápida.

Esta técnica incorporada a la metodología de Gestión Integral, proporciona soluciones a los desequilibrios que se presentan al interior de cualquier organización, optimizando los recursos y alineando las personas a los procesos y a la estrategia de negocio de las organizaciones. Su aplicación es sencilla y contribuye al mejoramiento del clima organizacional, beneficiando no solo a los empleados, sino a la misma organización al incrementar la productividad y generar ventaja competitiva mediante este gran diferenciador, otorgando la capacidad de alcanzar unos rendimientos superiores a la competencia, de manera sostenible en el tiempo.

Anexos

METRICA DE CARGOS

GRAFICOS DE LA METRICA

MATRIZ DE ANÁLISIS DE LA CARGA

METRICA DE I.C.V. (DIMENSIONAMIENTO)

INSTRUCTIVO DEL SOFTWARE PARA APLICAR TECNICA DE MEDICIÓN DE CARGAS DE TRABAJO

ENERO, 2012

INSTRUCTIVO DEL SOFTWARE PARA APLICAR TÉCNICA DE MEDICÓN DE CARGAS DE TRABAJO

OBJETIVO:

Proporcionar información y explicación para la aplicación de las métricas de carga de trabajo dentro de las empresas y organizaciones.

ALCANCE:

Este instructivo puede ser aplicado por cualquier nivel técnico y profesional que tenga conocimientos básicos en manejo de Excel y Desarrollo Organizacional.

GLOSARIO DE TERMINOS:

Misión del Cargo: Se refiere al objetivo por el cual el cargo fue creado al interior de la organización y conlleva las acciones generales, alineadas a unos procesos, directriz y proporcionan un resultado.

Procedimiento: Conjunto de actividades concatenadas que agregan valor para transformar un producto o servicio que satisfacen y cumpla unos objetivos.

Competencia: Conjunto de habilidades, experiencia y conocimientos de las personas que permite ejecutar con mayor facilidad sus labores y actividades para conseguir un fin.

Tipo de Esfuerzo: Clasificación de los factores de riesgo psicosocial en el trabajo que determinan el origen de las patologías causadas por el estrés ocupacional.

Tipo de trabajo: Clasificación de las actividades dedicadas a los procedimientos y fuera de los procedimientos.

Trabajo Básico: Son actividades que están directamente relacionadas a un proceso y/o procedimiento con tiempo dedicado sin interrupción al trabajo y sin inconveniente alguno, propios del proceso y necesarios para el cumplimiento de los objetivos

Trabajo de Alto Impacto: Son actividades que están directamente relacionadas a un proceso y/o procedimiento, pero cuentan con tiempos de espera producidos por ineficiencias e ineficacias al interior, (Mala planificación del trabajo o producción, procesos ineficientes, re trabajos, sistemas de información, falta de recursos, mal diseño, desechos de materiales, normas de calidad erróneas, etc.)

Trabajo de Bajo Impacto: Actividades que no están relacionadas con los procesos y procedimientos, que pueden tener o no tener tiempos de espera pero que son necesarias para el buen funcionamiento y logro de los objetivos del cargo. (Supervisión, capacitación, juntas o reuniones, seguimientos, etc.)

Trabajo Improductivo: Son todas aquellas actividades que no proporcionan valor agregado a los procesos y procedimientos, (Tiempos muertos, celular y llamadas personales, chats, correos personales, baño, ausentismo y retrasos, enfermedades y riesgos de accidente, el cigarrito, el tinto, etc.)

Frecuencia: Periodicidad con las que un individuo ejecuta sus actividades pertenecientes al desarrollo de su trabajo dentro y fuera de la organización

Volumen: Cantidad de veces que un individuo realiza sus actividades pertenecientes al desarrollo de su trabajo dentro y fuera de la organización.

Tiempo Estimado / Observado: Lapso de tiempo en la que un individuo ejecuta una vez su actividad perteneciente al desarrollo de su trabajo dentro y fuera de la organización, la cual puede ser un estimado u observado.

Tiempo de Espera: Lapso de tiempo en la que un individuo espera (Tiempo muerto) para poder ejecutar y continuar con sus actividades pertenecientes al desarrollo de su trabajo dentro y fuera de la organización.

Tiempo Total de Ciclo: Es la suma de los tiempos de los procesos más los tiempos de espera.

% de Tiempo Aplicado a la Actividad: % total del tiempo que le dedica un individuo a una sola actividad.

Clasificación y Sub clasificación del P.H.V.A.: C categorización de las actividades de acuerdo al ciclo Deming, donde P es Planeación, H es Ejecución, V es Verificación y A es Mejora.

Riesgos Ergonométricos: Se refiere a los posibles peligros que un individuo puede tener al desarrollar sus actividades bajo una influencia en el entorno.

Influencia en el Entorno: Factores ambientales y físicos por los cual un individuo tiene al ejecutar sus actividades pertenecientes al desarrollo de su trabajo dentro y fuera de la organización.

Salario Base Mensual: Prestación económica por el cual un individuo recibe en contraprestación de sus actividades pertenecientes al desarrollo de su trabajo dentro y fuera de la organización.

Análisis de Valor Agregado: Técnica en la que se aplicar una Matriz de Valor Agregado de Harrington, la cual permite establecer a cada actividad si contiene valor agregado a los procesos y procedimientos.

I.C.V. (Indicador Clave de Volumen): Se refiere a aquellos elementos cualitativos y cuantitativos más importantes y representativos del desarrollo de un sistema de trabajo (proceso) y/o de una o varias áreas determinadas; y que influyen en las demás actividades para su realización

Documento Fuente: Documento donde proporciona la información estadística del Indicador Clave de Volumen.

Periodo Base: Espacio de tiempo en la que se evalúa el volumen de operación del I.C.V.

Código: Caracteres que se le proporciona a cada actividad para su identificación

Unidad de Medida: Patrón de medida por el cual se medirá la actividad de los individuos

Unidades por Hora: Cantidad o volumen de veces que un individuo puede realizar sus actividades en una hora.

Horas Hombre requeridas: Relación entre el volumen promedio de un periodo base, multiplicado por un coeficiente de I.C.V. y dividido por las unidades por hora.

Personas Equivalentes: Relación entre las horas hombre requeridas, entre los días promedio trabajados durante el periodo base, multiplicado por el número de horas total trabajadas

Promedio de Ausentismo e Incapacidades: Días promedio de ausentismo e incapacidades que la organización tiene en el año de sus empleados.

SECUENCIA DE ACCIONES PARA APLICAR EL SISTEMA DE METRICAS DE CARGAS DE TRABAJO

Consideraciones Generales:

• a) Se recomienda generar una cita con el evaluado con antelación de mínimo 3 días, con la finalidad de programar sus actividades con un espacio de 2 horas para el desarrollo y aplicación de la métrica

• b) Generar la entrevista ya sea personal o teleconferencia en privacidad de su Jefe y compañeros de trabajo.

• c) Solicitar los manuales de procedimiento en donde el empleado intervenga para su alineación y análisis respectivo.

• d) Solicitar el manual de descripción de cargos, perfiles y competencias de la persona con la finalidad de alinear y realizar su análisis.

• e) Solicitar la nómina del personal para aplicar el costeo ABC.

• f) Una vez identificado el I.C.V. solicitar la estadística pertinente de 4 a 6 meses anteriores a la fecha de la aplicación de la métrica.

• g) Toda información tiene que ser validada y firmada por su Jefe Inmediato en privado o en conjunto según se requiera.

• h) Entender la descripción de cada una de las actividades del cargo y preguntar los tecnicismos que se tengan.

• i) Si se tiene un cargo hibrido (Involucrado en más de un procedimiento) levantar la métricas por cada procedimiento y posterior sumar el resultado de las métricas por aparte.

• j) Si no se cuenta con una frecuencia diaria definida por el evaluado, entonces se recomienda subir la frecuencia a Semanal y contabilizar a la semana la cantidad

CONTENIDO DEL SISTEMA DE METRICAS PARA APLICAR TÉCNICA DE MEDICÓN DE CARGAS DE TRABAJO

SECUENCIA:

1 AREA: Se ingresa el nombre del área a la que pertenece el evaluado. En caso que la organización no tenga áreas y su estructura sea por procesos, se colocará el proceso nuclear en el que pertenece o participa.

2 NOMBRE: Se coloca el nombre del evaluado con sus respectivos apellidos.

3 PUESTO: Se ingresa el cargo organizacional que le fue asignado de acuerdo al organigrama y manual de descripción de cargos.

4 DEPARTAMENTO: Se coloca el nombre del departamento al que pertenece. En caso de no contar con Departamento se deja en blanco la casilla.