Planificación financiera estratégica: preguntas, casos y ejercicios

PREGUNTA 1

¿Qué es la planeación financiera?

La planificación financiera es un proceso de:

• Análisis de las influencias mutuas entre las alternativas de inversión y de financiación abiertas a la empresa.

• Proyección de las consecuencias futuras de las decisiones presentes, a fin de evitar sorpresas y comprender las conexiones entre las decisiones actuales y las que se produzcan en el futuro.

• Decisión de las alternativas a adoptar (estas decisiones se incorporan al plan financiero final).

• Comparación del comportamiento posterior con los objetivos establecidos en el plan financiero.

Claro está, hay diferentes clases de planificación financiera, en la planificación financiera a corto plazo el horizonte de planificación raras veces va más allá de los próximos doce meses. La empresa quiere asegurarse de que tiene la suficiente tesorería para pagar sus facturas y de que el endeudamiento y el préstamo a corto plazo se acuerdan en condiciones favorables para la empresa.

En la planificación a largo plazo, el horizonte típico es de cinco años; aunque algunas empresas consideran diez años o más. Por ejemplo a una empresa eléctrica le puede costar diez años, o más, diseñar obtener la aprobación construir y probar una gran central generadora.

PREGUNTA 2

¿Cuáles son los requisitos para la planeación efectiva?

Previsión

Lo primero es la capacidad para prever con precisión y consistencia. La previsión perfecta no es posible, si lo fuera, la necesidad de planificación seria mucho menor. De todas las formas la empresa debe hacerlo lo mejor que pueda. La previsión no se puede reducir a un ejercicio mecánico. Las extrapolaciones ingenuas o el ajuste de tendencias a datos pasados tienen un valor limitado. Porque el futuro probablemente no se parecerá al pasado, es por lo que se necesita la planificación.

Para complementar su juicio, los previsores confían en una variedad de fuentes de datos y métodos de planificación. Por ejemplo, las previsiones de la economía y el entorno de la industria pueden implicar el uso de modelos econométricos que tengan en cuenta las interacciones entre las variables económicas. En otros casos el previsor puede emplear técnicas estadísticas para analizar y proyectar series temporales. La previsión de la demanda reflejará en parte estas proyecciones del entorno económico, pero pueden estar basadas también en modelos formales que han desarrollado especialistas de marketing para predecir el comportamiento del comprador o en análisis del consumidor a los que la empresa tiene acceso

Puesto que la información y la experiencia pueden estar esparcidas inconvenientemente a través de la empresa, una planificación efectiva requiere procedimientos administrativos que aseguren que esa, información no se pierde. También, muchos planificadores buscan ayuda externa. Existe un próspero sector de empresas, tales como Data Resources, Inc. (DRI) y Chase Econometrics, que están especializadas en preparar previsiones macroeconómicas y de la industria para ser utilizadas por empresas.

Es tentador llevar la planificación en solitario e ignorar el hecho de que los competidores de la empresa están desarrollando sus propios planes al mismo tiempo. Su capacidad de poner en marcha un plan de crecimiento agresivo e incrementar la cuota de mercado depende de lo que vaya a hacer previsiblemente la competencia. De hecho podemos generalizar con una recomendación: Cuando se le presente un conjunto de previsiones de empresa no las acepte tal como son. Indague detrás de la previsión e intente identificar el modelo económico en el que están basadas.

La inconsistencia de la previsión es un problema potencial porque los planificadores extraen información de muchas fuentes. Las ventas previstas pueden ser la suma de previsiones separadas hechas por los directores de varias unidades de negocios. Dejados a sus propios medios, esos directores pueden hacer distintos supuestos sobre inflación, crecimiento de la economía nacional, disponibilidad de materias primas y así sucesivamente. Conseguir consistencia es especialmente difícil para empresas integradas verticalmente, donde las materias primas de una son el producto de la otra. Por ejemplo, la división de refinamiento de una empresa petrolera podría planear producir más gasolina que la que planea vender la división comercial. Los planificadores de la empresa se espera que descubran esta inconsistencia y hagan compatible los planes de las dos divisiones.

Las empresas a menudo encuentran que realizar previsiones agregadas; consistentes de ventas, flujos de tesorería, beneficio y demás, es complejo y lleva mucho tiempo. Sin embargo, muchos de los cálculos pueden ser automatizados utilizando un modelo de planificación.

Encontrar el plan de financiamiento óptimo

Al final el director financiero tiene que juzgar que plan es el mejor. Nos gustaría presentar un modelo o teoría que le explicase al directivo cómo adoptar esa decisión de un modo exacto pero no, podemos. No existe un modelo o procedimiento que incluya toda la complejidad y elementos intangibles que uno se encuentra en la planificación financiera.

De hecho nunca existirá ninguno. Esta afirmación tan osada se basa en la tercera ley de Brealey y Myers.

• Axioma: La oferta de problemas no resueltos es infinita.

• Axioma: El número de problemas no resueltos que, en cualquier momento los seres humanos pueden tener en su mente esta limitado a 10.

• La ley: Por tanto, en cualquier campo siempre habrá 10 problemas a los que se les puede dedicar la atención, pero que no tienen solución formal.

También un objetivo que se declara en términos de ratios contables no es operativo al menos se traduzca en lo que significa para las decisiones del negocio. Por ejemplo, ¿qué implica un 10 por ciento de margen de beneficio: mayores precios, menores costes un movimiento hacia productos nuevos con mayor margen o incremento de integración vertical?

¿Entonces por qué los directivos definen los objetivos de esta forma? En parte porque tales objetivos pueden ser una exhortación mutua a intentarlo con más ahínco, como cantar la canción de la empresa antes del trabajo. Pero sospechamos que los directivos están utilizando muy a menudo un código para comunicar inquietudes reales. Por ejemplo, el objetivo de incrementar las ventas rápidamente puede reflejar la creencia de los directores de que se necesita incrementar la cuota de mercado si se necesitan conseguir economías de escala, o un margen de beneficio objetivo puede ser una forma de decir que la empresa ha estado consiguiendo crecimiento de ventas a costa de los márgenes.

El problema es que todo el mundo puede olvidar el código y los objetivos contables pueden parecer el objetivo en si mismos.

Mirar el desarrollo del plan financiero

Los planes a largo plazo tienen el desagradable hábito de hacerse viejos tan pronto como se hacen. A menudo se deja que cojan polvo. Por supuesto siempre puede comenzar un proceso de planificación de la nada pero pueden ayudar si piensa con adelanto cómo revisar su previsión a la luz de acontecimientos inesperados. Por ejemplo, suponga que los beneficios en los seis primeros meses resultan ser un 10 por ciento menor que la previsión. Los beneficios siguen casi un camino aleatorio, por tanto no tienen tendencia a subir después de una bajada. A menos que tenga información especial de lo contrario, debería revisar a la baja sus beneficios previstos para los últimos años en al menos el 10 por ciento.

Hemos mencionado que los planes a largo plazo se utilizan también como puntos de referencia para juzgar el comportamiento posterior. Pero la evaluación del resultado tiene poco valor al menos tenga en cuenta también las condiciones básicas del negocio frente a las que se consiguieron. Si sabe que un bajón en la economía probablemente echará su plan abajo, entonces tiene una referencia para juzgar su resultado durante dicho bajón.

PREGUNTA 3

¿Cómo se planea la financiación de los proyectos?

La mayoría de los planes contiene un resumen de la financiación planeada junto con un respaldo descriptivo cuando es necesario. Esta parte del plan debería incluir lógicamente, una discusión de la política de dividendos porque cuanto mas pague la empresa más capital tendrá que encontrar en fuentes distintas a los beneficios retenidos.

La complejidad e importancia de los planes financieros varía enormemente de empresa a empresa. Una empresa con oportunidades limitadas de inversión, amplio flujo de tesorería de explotación y moderado ratio de distribución de dividendos acumula un considerable (remanente financiero) en forma de activos líquidos y capacidad de endeudamiento sin utilizar. La vida es relativamente fácil para directivos de tales empresas y sus planes financieros son rutinarios. Si esa vida fácil es de provecho para sus accionistas es otra cuestión.

Otras empresas deben conseguir capital mediante la venta de título naturalmente, ponen mucha atención en planificar qué títulos han de vender y cuando. Tales empresas también pueden encontrar sus planes financieros complicados por convenios sobre su deuda existente. Por ejemplo, las obligaciones de empresas eléctricas normalmente prohíben que la empresa emita más obligaciones si el ratio de cobertura de intereses cae por debajo de un cierto nivel. Normalmente el nivel mínimo es dos veces los beneficios.

Las empresas de servicios públicos tienen enormes apetencias de capital y relativamente generosos ratios de distribución de dividendos. En épocas normales pueden emitir una nueva serie de obligaciones cada año, casi como un reloj. Pero cuando los beneficios disminuyen, como ocurrió a mediados de los setenta, han de desarrollar planes alternativos de financiación. Una respuesta común fue una dependencia mucho mayor de los préstamos bancarios a corto plazo, acompañados de una mayor frecuencia de emisión de acciones que las que les gustaba a las empresas de servicios públicos. Pero cualquiera que fuese la respuesta, durante este periodo los directivos financieros de esas empresas trabajaron hasta media noche.

PREGUNTA 4

¿Cómo es el planeamiento financiero a largo plazo?

El planeamiento financiero a largo plazo constituye un subproducto del planeamiento estratégico, a nivel corporativo y de los distintos negocios, que incorporan objetivos operativos tales como volúmenes de venta, participaciones de mercado, índices de crecimiento e índices financieros.

En función a los objetivos fijados, las distintas unidades y subunidades elaboran planes que contienen costos de ventas, precios, gastos operativos, requerimientos de capital, y necesidades financieras para el período de análisis. Tales planes luego son ajustados y consolidados a nivel de compañía.

Los aspectos financieros de tales planes deben ser desarrollados por la función financiera de la unidad de negocios internacionales en particular o de las mismas unidades de negocios o subsidiarias, según el tipo de organización.

En cuanto al plan corporativo consolidado, la unidad financiera central realiza ajustes y recomendaciones sobre puntos tales como nivel de endeudamiento total, de liquidez y coeficiente ácido. Dichas recomendaciones pueden referirse no sólo a aspectos financieros globales sino también a cuestiones particulares de las unidades de negocios o de las subsidiarias.

Los objetivos financieros intermedios establecidos en los planes actúan como líneas guía, y son susceptibles de ser modificados para su adecuación a los posibles cambios que vayan ocurriendo en los objetivos y propósitos últimos fijados por el planeamiento estratégico o en las variables del entorno.

Las especificaciones contenidas en los planes financieros se desprenden, en definitiva, de lo establecido en las decisiones de posicionamiento y de portafolio de negocio.

La programación financiera a largo plazo especificará con precisión para cada negocio, el monto de fondos requeridos, los costos esperados, la estructura de financiación, su instrumentación y las fuentes a recurrir.

PREGUNTA 5

¿Cuál es el objeto de las estrategias financieras operativas?

Su finalidad es disminuir en lo posible el efecto que las fluctuaciones cambiarías tienen en la rentabilidad de la unidad local. Así, en una economía que pasa por una severa inflación y cuya moneda supuestamente se depreciará, las subsidiarias limitarán las ventas a crédito y procurarán cobrar cuanto antes las cuentas por cobrar, porque los precios crecen constantemente y erosionan el poder adquisitivo de esas cantidades. Por otra parte, retrasarán el pago de las obligaciones denominadas en moneda local por ser más barato hacerlo, pero pagarán puntualmente las facturas denominadas en monedas fuertes. Además estudiarán la posibilidad de adquirir los activos fijos que seguramente se beneficiarán con inflación.

La aplicación de las estrategias de anticipación y posposición, que sirven para proteger los flujos de efectivo está estrechamente ligada a la exposición anterior. En una estrategia de anticipación, se cobran las cuentas por cobrar en moneda extranjera; y se liquidan las cuentas por pagar antes de vencerse, si se prevé que la moneda se fortalecerá. La razón de esta estrategia es evidente: la compañía quiere recibir una moneda antes que aumente su valor y pagar inmediatamente las facturas denominadas en una moneda que va a fortalecerse. Es una estrategia de posposición, la compañía retrasa la recepción de los pagos en moneda extranjera, si prevé que ésta se fortalezca, y pospone la liquidación de las cuentas por pagar denominadas en moneda extranjera, cuando prevé que esta moneda se debilitará. En este caso, el principio es el inverso al que se aplica con una estrategia de anticipación.

Las decisiones de inventario se basarán en la perspectiva que la subsidiaria tenga de la situación. Si la inflación incrementa rápidamente os precios, la subsidiaria mantendrá en un nivel mínimo las existencia al mismo tiempo que aprovecha los aumentos de precios.

Si está importando inventario, el gerente tratará de acumular esos productos antes que la moneda local se debilite. Pero si se fortalece, el gerente repartirá las compras para poder adquirirlos con una moneda más fuerte.

PREGUNTA 6

¿Cuáles son los pasos básicos para la toma de decisiones en la planificación estratégica financiera?

Determinación de los cursos de acción

O alternativas, son aquellos que buscan el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos para ello:

• Desarrollan y seleccionan el ingenio, la investigación, la experiencia.

• Su factor limitante es la circunstancia pues obstaculiza el logro de los objetivos.

• Su principio de facultad limita cuando se reconocen y resuelven aquellos factores que se interponen en forma crítica, en el camino de una meta. Se puede seleccionar el mejor curso de acción.

Evaluación y selección

Se evalúa y selecciona la mejor alternativa que contribuya mejor a la obtención de las metas. Este es el punto de la toma de decisión final aunque hay otras decisiones en la planeación, como:

• Los factores tangibles o cuantitativos, que son factores que se pueden medir con términos numéricos.

• Los cualitativos o intangibles son aquellos que son difíciles de medir.

• Análisis marginal que compara los ingresos adicionales que generan costos igualmente adicionales o comparar costos e ingresos.

• Análisis costos-beneficios: Selecciona el mejor plan cuando los objetivos son menos específicos que ventas, costos, es decir, es la forma de encontrar menos costoso el cumplimiento de nuestros objetivos y para ello es necesario tener:

• a) Objetivos impresos: Orientados a la producción o al resultado final.

• b) Alternativas: Son programas, sistemas o estrategias totales.

• c) Efectividad: Relevante para los objetivos y planteada en términos precisos.

• d) Estimación de costos: Sólo hay de dos; Monetarios y no monetarios.

• e) Estándares de decisión: Son definitivos por lo general, no son tan específicos como el costo y la utilidad.

Solución de alternativas

Consideran las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajosas en cuanto a que permitan lograr los objetivos con mayor eficiencia y eficacia. Por lo que se necesita tener:

• Experiencia: Es el ser el mejor maestro, desempeña el papel mayor del que merece en la toma de decisiones.

• Experimentación: Es la más costosa ya que es el camino para llevar a alguien a la experiencia debido a la cantidad de errores que cometen en lo que implica la investigación y análisis.

Casos

CASO 1

IBM transfirió a Europa 120 ejecutivos y oficinas de su negocio de comunicaciones con ingresos de 10.000 millones de dólares anuales, a fin de aprovechar el crecimiento que tendría esa región geográfica.

Este patrón estratégico no es exclusivo de IBM. Algunas compañías de capital estadounidense contratan miles de empleados globales. Así, en Japón Xerox tiene más de 12.000 empleados, Texas instruments más de 5.000, Hewlet-Packard 3.000, 3M más de 2.000 y Bristol Myres más de 1.000. En general, las compañías norteamericanas contratan un importante porcentaje de trabajadores japoneses. Lo mismo se observa en el caso de las compañías extranjeras en Estados Unidos. En 1990 había aproximadamente 640 plantas en ese país que eran propiedad total o parcial de japoneses; en ellas trabajaban 160.000 empleados y en 1991 se prevé construir más de 100 plantas japonesas-norteamericanas.

Se estima que a fines del siglo XX más de 800.000 estadounidenses estarán trabajando para compañías japonesas. En total, las empresas extranjeras en Estados Unidos dan empleo a más de 3 millones de habitantes de este país. En 1989 las filiales de fabricantes extranjeros crearon más empleos en Estados Unidos que las compañías norteamericanas. Así pues, se da mucha interacción económica en el campo internacional, de modo que las empresas con sede en un país tienen un fuerte impacto en las economías de otros.

Algunas veces en este tipo de proyectos participan trabajadores de muchas naciones. Por ejemplo, el más reciente automóvil de Mazda, el MX-5 Miata, fue diseñado en California, su prototipo se realizó en Inglaterra, fue armado en Michigan y México con los componentes electrónicos más avanzados de la tecnología inventada en Nueva Jersey y fabricada en Japón, y fue financiado desde Tokio y Nueva York. De manera similar, el gran éxito de Chevrolet, Geo Metro, se diseño en Japón y se construyo en una planta de Canadá que es propiedad de la compañía japonesa Suzuki. El siguiente avión de pasajeros de Boeing será diseñado en el estado e Washington; los conos de la cola provienen de Canadá, las secciones especiales de la cola provienen de China e Italia y los motores de Gran Bretaña. En pocas palabras, las empresas multinacionales realizan los acuerdos que les sean más convenientes, aun cuando tengan que recurrir a compañías de tres o cuatro países. Y ello se observa tanto en las pequeñas como entre las grandes.

La investigación y el desarrollo son muy importantes en las industrias de alta tecnología; en los años recientes los japoneses han conquistado una importante participación en el mercado de los automóviles y computadoras por haberle dado prioridad a ese aspecto. En gran medida su éxito se debe al hecho de haber contratado a expertos de prestigio mundial en esas áreas. Y lo mismo están haciendo las empresas multinacionales extranjeras, la estrategia es entrar en los mercados con mejores perspectivas.

CASO 2

Dado que Estados Unidos es el mercado más atractivo para muchas multinacionales, éstas han externado su preocupación por la caída del dólar en los últimos años. Ello ha afectado principalmente al Japón pues el aumento del valor del yen ha perjudicado las exportaciones y a Alemania, la fuerza de cuyo mercado ha aumentado tanto que su ventaja competitiva empieza a diluirse.

Esto ha obligado a las compañías alemanas a realizar más inversiones en Estados Unidos y, en algunos casos, a construir plantas allí. Por ejemplo, BMW comenzó ya a construir su primera planta automotriz fuera de Alemania en Carolina del Sur donde, de acuerdo con las primeras predicciones, se fabricarán automóviles con un costo del 20% menos que en Alemania. Y Mercedes-Benz ha reducido algunas de sus exportaciones y ahora les pone un precio del orden de $25.000 por unidad, para poder competir más eficazmente en el mercado estadounidense.

Por su parte las empresas alemanas comenzaron ya a realizar nuevos negocios en Estados Unidos. BASF compró en $330 millones de dólares una unidad de plásticos de Mobil; Benckiser pagó a Pfizer $440 millones por Coty, fabricante de perfume, y Siemens pagó a IBM $1,2 millones por la adquisición de ROLM, fabricante de equipo para telecomunicaciones. Daimler-Benz destinó $185 millones a nuevas inversiones en sus propiedades de Portland (Oregón) donde las operaciones de Freightliner le ayudaron a captar el 23% del mercado norteamericano de camiones pesados.

Las multinacionales pequeñas de Alemania también están volviéndose más activas, como lo vemos en Trumpf & Company, que invirtió $1,5 millones para ampliar sus instalaciones de Farmington (Connecticut), y su fabricante de discos compactos (CD) Pilz proyecta producir en Estados Unidos 30 millones de discos compactos al año, con lo cual podrá competir directamente con líderes mundiales como Sony y Bertelmann. Todas estas decisiones se deben a que las multinacionales intentan proteger su rentabilidad global.

También las empresas automotrices de Estados Unidos han seguido ampliando sus operaciones en el extranjero. Tuvieron gran éxito al establecerse en Europa, y ahora proyectan incursionar en Asia. General Motor (GM), por ejemplo, sigue pensando que el mercado de la Cuenca del Pacífico es una fuente de mano de obra barata y ahora reconoce además que se trata de uno de los mercados de crecimiento más rápido en el ámbito mundial.

Inició ya su expansión desde China hasta Indonesia. Actualmente es dueña de una importante participación en una planta de $100 millones instalada en China, la cual en 1998 deberá producir miles de camiones ligeros anualmente. También cada año exporta a Taiwán 14.000 automóviles fabricados en Estados Unidos y planea armar allí 20.000 Opels anualmente. Además ha aumentado considerablemente la distribución y marketing de este modelo en Hong Kong y Singapur; tiene proyectado instalar plantas ensambladoras en Indonesia, Malasia y Tailandia. Y lo más importante de todo: su compromiso en Asia proviene de la alta dirección. Para John F. Smith hijo, presidente de General Motors, el sureste de Asia es un mercado prioritario; aunque en 1990 las ventas de automóviles descendieron un 25% respecto a su crecimiento anual de 1986, los analistas prevén que se incrementen hasta en un 9% anual durante la presente década.

Las empresas europeas y estadounidenses no son las únicas que procuran establecerse en el extranjero. Las multinacionales con sede en la Cuenca del Pacífico empiezan a descubrir los beneficios de internacionalizarse y este grupo no se confina a los fabricantes de automóviles. Algunas compañías de Corea del sur, como Daewo, Goldstar y Samsung, se sirven hoy de la inversión directa y de los joint ventures para penetrar en los mercados de Europa y Estados Unidos. Los altos costos de la mano de obra, las exorbitantes tasas de interés y la competencia por cotos bajos están perjudicándolas en su patria y las leyes referentes al contenido nacional obligatorio aminoran la aceptación del mercado internacional. Con el fin de contrarrestar tales problemas, Daewoo Electronic empezó a construir en Francia una planta integrada de $150 millones para fabricar televisores de colores.

Las unidades serán diseñadas en Francia y la mayor parte de los componentes se fabricarán en Europa. Goldstar, por su parte está recurriendo a alianzas con Gepi de Alemania y con Iberna de Italia para producir refrigeradores destinados al mercado Europeo. Goldstar diseña las unidades en su planta de Irlanda, Gepi aporta los componentes e Iberia emsambla los productos terminados. Samsung compró Werk für Fernsehelektronik, fabricante de cinescopios en la ex Alemania Oriental, y acaba de invertir $120 millones de dólares para modernizar la planta, que podrá producir anualmente 1,2 millones de televisores.

Está además negociando la adquisición de un fabricante aún más grande, RFT, y trasladó a Inglaterra sus plantas de televisores de colores instaladas en Portugal y España y a este último país trasladó su planta de videocaseteras, todo ello con el fin de abatir los costos operativos, mejorar la calidad y aumentar el empleo.

CASO 3

En los años recientes un número cada día mayor de compañías se unen para compartirlos costos de los proyectos de alta tecnología. Este tipo de alianza no sólo abarcan los gastos de investigación y desarrollo, sino también los de manufactura y venta de los productos terminados. Un ejemplo lo constituye Apple Computer, que se amplió no sólo hacia Europa sino también hacia Japón, uno de los mercados más difíciles. En 1988, Apple prácticamente no vendió en Japon. En 1992 ya vendía más de 150 000 unidades anuales: de continuar este porcentaje de crecimiento, pronto rebasará a IBM Japan y se convertirá en una de las cinco compañías más grandes de computadoras personales.

Lo que hace especialmente impresionante este crecimiento es que en Japón ese mercado se mantuvo bastante estable durante los dos últimos años. ¿Cómo entonces logró Apple resultados tan extraordinarios? Por medio de alianzas estratégicas con fabricantes japoneses es la respuesta.

Ejercicios

EJERCICIO 1

Una empresa tiene $300.000.000 de pasivo en circulación que paga intereses del 5% y que en caso de que contraiga pasivo adicional el costo habrá de ser del 14%. ¿Cuál es el costo del pasivo? Un organismo regulador de empresas de servicios públicos habría de emplear la tasa del 5% para fijar las tarifas. La tasa del 5% no habría de ser relevante para la toma de decisiones de un administrador de empresas dentro de la actividad de negocios no regulados salvo que existiera la posibilidad de poder retirar el pasivo de la circulación. Si se tuviera un pasivo en circulación que devengara intereses del 5% y el siguiente mejor uso de fondos para la empresa fuese del 4%, entonces seria deseable retirar la deuda en circulación del 5%. La tasa del 5% llega a convertirse en un cierto tipo de costo de oportunidad, y este costo de oportunidad se considera relevante en la decisión de retirar el pasivo a su valor nominal.

Pero si la empresa tiene inversiones que reditúan el 7%, entonces un costo del 5% no habrá de ser relevante al decidir si se deba o no llevar a cabo tales inversiones si se requiere de nuevo capital. Si se recurriera a capital externo, no sería lógico obtener dinero prestado al 14% con el fin de invertir en proyectos cuyo rendimiento sea del 7%. La tasa del 14% se llega a convertir en la tasa de rendimiento mínima necesaria para nuevas inversiones. Salvo que la inversión redituara más del 14% deberá ser rechazada (esto es inexacto, puesto que las características de riesgo de la inversión podrán conducir a su aceptación, pero tal conclusión se considerará correcta si no existiera incertidumbre y no hubieran impuestos). El costo promedio del pasivo, incluyendo el costo establecido y equivalente, no habrá de afectar la decisión de inversión.

En los comentarios anteriores se pasaron por alto los impuestos y el hecho que el interés sobre el pasivo ofrece un ahorro de impuestos. Si se supone una tasa de impuestos a cargo de la empresa de un 46% y una tasa de préstamo del 14%, el costo de pasivo después de impuesto será:

(1-0,46) x (0,14) ( 0,756

Si la empresa descubriera que no puede aprovechar el ahorro fiscal derivado de la deducción correspondiente a intereses (digamos porque las pérdidas son las elevadas que no tuviere que pagar intereses) el costo del pasivo habría de ser de nuevo el 14%. Por tanto, una empresa que obtenga préstamos a un costo del 14% habría de esperar que el costo de su pasivo, después de considerar los impuestos, habría de ser entre el 7,56% y el 14% dependiendo cuál sea su situación en cuanto a impuestos. Un cambio en la tasa de impuestos habría de ser otro factor que provocara un cambio en la tasa de préstamo después de impuestos.

EJERCICIO 2

Si la tasa de crecimiento fuera del 10% por año, y el dividendo fuera de $1 y el costo de financiamiento con capital fuese del 11%, entonces el valor o precio de la acción seria de $100:

Ahora, si el incremento en las tasas de interés provoca que el costo del financiamiento con acciones aumente al 15%, entonces se tendrá:

Los administradores quienes observan que el precio de las acciones de su empresa disminuyó de $100 a $20 encontrarán muy difícil llegar a convencerse que no ha habido ningún error en cómputo si por otra parte pueden constatar que las operaciones de la empresa siguen siendo igual de rentables que antes y siguen aumentando al mismo nivel en el presente año como en el pasado. Sin embargo, el problema es que el costo del dinero ha aumentado y esto sí puede motivar tal disminución en el precio de las acciones.

Si bien, información especial tan sólo disponible para el consejo de administración habría de conducir a que se difiriera la emisión de acciones comunes, existe un argumento convincente para que se convenza que se deban emitir las acciones. Si se supone que el valor presente de la inversión del efectivo que se haya de recibir sea positivo, en este caso aun cuando las acciones pudieran considerarse que están infravaluadas en el mercado, tal infravaluación habría de verse compensada por el incremento en valor neto resultante de la aplicación del efectivo obtenido mediante la emisión de las acciones.

Algunas corporaciones habrían de proceder a contraer pasivos a corto plazo con el fin de obtener recursos, esperando que el precio de las acciones aumente. Esta estrategia podría considerarse razonable si existieran razones sólidas para pensar que las acciones comunes están infravaluadas. Una segunda estrategia podría ser el emitir pasivos a largo plazo en sustitución de los fondos de capital social los cuales son mucho más costosos.

EJERCICIO 3

Una empresa actualmente está obteniendo $100 de utilidades y retiene el 40% de ellas o sea $40. Si la empresa puede obtener un rendimiento del 25% sobre la nueva inversión, el crecimiento esperado expresado en porcentaje seria el siguiente:

Crecimiento (0,40) x (0,25) ( 0,10 ( 10%

Los $40 de inversión habrán de ganar un 25% o sea $10. Los $10 de utilidades incrementales añadidos a los $100 de utilidades nos darán $110 y que representa una tasa de crecimiento del 10%. Los dividendos también se habrán de incrementar en un 10%, de $60 a un 60% de $110 o sea a $66.

Si la empresa estuviera utilizando pasivo, la tasa de crecimiento esperada habría de ser más compleja de la que se ha explicado. El crecimiento habría entonces de depender del porcentaje de reinversión de utilidades, del rendimiento esperado sobre la nueva inversión, de la cantidad del apalancamiento, así como del costo del pasivo.

Los tipos de modelos presentados en la presente sección consideran cambios en las estimaciones de crecimiento de un mero "deseo" de la administración a decisiones tan importantes como la tasa de retención o reinversión de utilidades, la cantidad de apalancamiento, así como otras variables como podrían ser las oportunidades de inversión en proyectos rentables dentro de la empresa, así como del costo de capital.

Si el director de una empresa que ya se considera eficiente y está bien administrada, pronostica una tasa de crecimiento del 20% cuando la empresa está reteniendo el 40% de sus ganancias, con cero de pasivo, el presidente de la compañía implícitamente estará suponiendo un rendimiento sobre la nueva inversión del

0,20 ( 0,040 (rendimiento sobre inversión)

Rendimiento sobre inversión ( 0.50

Si el director no considera que las nuevas inversiones hayan de producir un rendimiento promedio del 50% la tasa de crecimiento promedio deberá modificarse o alternativamente la tasa de retención deberá cambiar. Siguiendo la lógica de la sección presente, tasas de crecimiento estimadas surgen como resultado de estimaciones básicas concernientes a estudios económicos de nuevos proyectos de inversión; por consiguiente, habrán de desarrollarse tasas de crecimiento con base en la información y en el análisis que constituyen los resultados finales del análisis y por ningún motivo el punto de partida.

Bibliografía

GITMAN, Lawrence J. (1997). Administración financiera básica. México: Editorial Harla. Séptima edición. p. 1077.

WESTON, J. Fred y COPELAND, Thomas E. (1995). Finanzas en administración. México: McGraw-Hill. Novena edición. p. 638. Volumen I.

www.gestipolis.com

www.rincondelvago.com

www.monografia.com

Autor:

Esquivel Bernardo

Figuera Lourdes

Salazar Freddy

Velásquez Yuraima

Enviado por:

Iván José Turmero Astros

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ASIGNATURA: INGENIERÍA FINANCIERA

Profesor: Ing. Andrés Blanco

PUERTO ORDAZ, ENERO DE 2003