Aplicación de un procedimiento para el cálculo y evaluación de costos de calidad en la Química Ligera (ELQUIM) (página 2)

DESARROLLO

1.1 Introducción.

En este capítulo se recogen la teoría y aspectos necesarios en cuanto a calidad se refiere para conformar el marco teórico o de referencia de la investigación. El hilo conductor que se muestra en la figura 1.1 define una secuencia de pasos para la caracterización teórica del problema objeto de estudio.

Figura 1.1. Hilo conductor del marco teórico o de referencia.

1.1 Calidad.

La búsqueda y el afán de perfección ha sido una de las constantes del hombre a través de la historia, y la calidad una de sus manifestaciones o elementos configuradores que ha sufrido numerosos cambios, ampliando objetivos y variando su orientación, hasta colocarse en uno de los cuatro objetivos claves de las decisiones empresariales. Lo que era antes interés para un grupo reducido de técnicos de control de calidad, es ahora motivo de preocupación primaria de toda la empresa para sobrevivir en los mercados competitivos del mundo.

1.1.1 Evolución histórica de la calidad.

La calidad como concepto ha tomado diferentes enfoques en el propio devenir histórico, la frase: "la obsesión por la venta a la pasión por el cliente", podría sintetizar en breves palabras la evolución de este concepto. Sin embargo, su estudio requiere un análisis detallado, no solo por ser un proceso extenso, sino por la complejidad del mismo. A continuación se describen las etapas por las cuales ha transitado, representadas en la figura 1.2.

Figura 1.2. Evolución histórica de la calidad. [Fuente: Cuatrecasas (1999)].

2. Inspección: Verificación de todos los productos de salida, después de la fabricación y antes de que fueran distribuidos hacia los clientes. Aquellos productos que no cumplen las especificaciones deben ser rechazados. La inspección, empleada como único instrumento de calidad, genera un nivel bajo pero supone un costo elevado ya que los esfuerzos de calidad se orientaban a detectar errores, no a evitarlos.
3. Control del producto: Al reconocer que todo proceso de bienes o servicios presenta variaciones, se encontró que controlándolas y minimizándolas, se pueden regular e inclusive predecir los resultados finales. La aplicación de los conceptos y herramientas estadísticas para el control y verificación de los productos ya fabricados, supuso un avance considerable que permitió la reducción de la inspección. Los defectos siguen existiendo y lo único que se trata es su detección antes de que lleguen a los consumidores. La calidad obtenida en esta etapa seguía siendo costosa, aunque permitía detectar y corregir defectos en los productos, aumentaban los costos de producción.
4. Control del proceso: El tránsito del control del producto al control del proceso es el primer paso importante hacia una calidad auténticamente controlada y a un costo aceptable. Se trata de controlar la calidad generada por el proceso de producción para asegurar la obtención de la misma.

La calidad pasa a ser una característica del producto, no sólo cumple las especificaciones, sino que además satisface las expectativas de los clientes; no sólo es competencia del departamento de calidad sino que participan otros departamentos como: producción, I+D, compras, marketing, e incluso la implicación de los proveedores tanto internos como externos. Los procesos de inspección y control de salida se reducen considerablemente debido a que la calidad se planifica desde el diseño, lo que disminuye drásticamente el número de fallos y defectos.

Es la etapa de mayor avance cualitativo del concepto de calidad, sobre todo en lo concerniente al modo de enfocarla. Con el fin de garantizar la calidad se establecen normas internacionales al respecto y en las empresas, se implantan y desarrollan Sistemas de Aseguramiento de la Calidad (ISO 9000, ISO 14000, etc.).

4. Gestión de la Calidad Total: La calidad se convierte en Calidad Total que abarca no sólo a productos, sino a recursos humanos, procesos, medios de producción, métodos, a la organización, etc.; en definitiva se convierte en un concepto que engloba a toda la empresa y que involucra todos los estamentos y áreas de la misma, incluyendo a la alta dirección como líder activo, como principal impulsor en la motivación de las personas y consecución de los objetivos propuestos.

Se pasa a hablar de calidad en términos de eficacia (relación entre el resultado obtenido y los recursos utilizados), a calidad en términos de eficiencia (medida del grado de realización de las actividades planificadas y de obtención de los resultados planificados con el menor costo material, financiero y humano posibles) con el fin de lograr la excelencia. Cuatrecasas [1999].

Esta evolución ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin.

La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico, clave, del que depende la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. ISO 9000 [2000].

1.1.2 Términos y definiciones de calidad.

Cualquier disciplina muy difundida debe identificar y definir claramente los conceptos universales que la sostienen. Además debe desarrollar y normalizar los términos y expresiones claves por medio de los cuales los especialistas puedan comunicarse con los demás. La calidad es una ciencia, que desarrolla determinados principios, conceptos, métodos y definiciones para reflejar con mayor exactitud los objetivos y procesos que estudia. A escala internacional existe un conjunto de autores de renombre, algunos conocidos como gurúes de la calidad que plantean su criterio acerca de este vocablo derivándose de ahí su enfoque de calidad.

Estos hombres son presentados por Pons [1994] de la siguiente manera: William Edward Deming, Armand V. Feigenbaum, Joseph M. Juran, Philip Crosby, William E. Conway, Kaoru Ishikawa, Kei-ichi Yamaguchi; destacándose el aporte fundamental de cada uno. El concepto que cada uno entiende por calidad se expone a continuación:

Deming [1986] define la calidad como un predecible grado de uniformidad, a bajo costo y útil para el mercado. Su enfoque está basado en el trabajo diario controlando la variabilidad y fiabilidad de los procesos a bajos costos; orientándose hacia la satisfacción de los clientes con la ayuda del control estadístico, como técnica esencial para la resolución de los problemas o las causas de la mala calidad. Considera que la calidad debe ser mejorada constantemente, debido a las necesidades siempre cambiantes del mercado, por lo que su visión es muy dinámica.

Feigenbaum [1971] entiende por calidad la resultante de una combinación de características de ingeniería y de fabricación, determinantes del grado de satisfacción que el producto proporcione al consumidor durante su uso. Luego Feigenbaum [1994] plantea que calidad es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la gestión, de los distintos grupos de la organización para proporcionar productos y servicios a niveles que permitan la satisfacción del cliente, a un costo que sea económico para la empresa. Este último enfoque aporta una visión dinámica de la calidad a través de la conceptualización de la mejora.

Juran y Gryna [1974,1983] plantean como definición de calidad aptitud para el uso o propósito. La definición adecuación al uso está relacionada con el valor que recibe el cliente y con su satisfacción, su enfoque es subjetivo ya que varía de un cliente a otro. Además la calidad de un producto o servicio está influenciada por numerosas etapas de actividades interdependientes tales como: el diseño, la producción, el servicio de posventa o el mantenimiento y por tanto; términos tales como: aptitud para el uso, satisfacción del cliente o conformidad con los requisitos, hacen referencia a la calidad pero no la definen completamente, pues solo representan algunas facetas de la misma de ahí, la necesidad de renovar la definición.

Juran y Gryna [1993] aportan ya no una sino dos definiciones de calidad, una que se refiere al producto: calidad es el conjunto de características de un producto que satisface las necesidades de los clientes y en consecuencia hace satisfactorio el producto; y otra que se refiere a la organización: la calidad consiste en no tener deficiencias. Dos términos son definidos por estos autores:

Cliente: Es aquel a quien un producto o proceso impacta y pueden ser internos o externos.

Producto: Se entiende como la salida de un proceso: bienes, software, servicios.

En las definiciones anteriores de Deming, Feigenbaum y Juran considera la calidad como un conjunto de esfuerzos efectivos de los diferentes grupos de una organización para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad de un producto, con el fin de hacer posible la fabricación y el servicio a satisfacción plena del consumidor al nivel más económico.

Crosby [1989,1994] define que calidad es entregar a los clientes y a los compañeros de trabajo productos y servicios sin defectos y hacerlo a tiempo. Su filosofía de calidad está basada en que las cosas se hagan bien desde la primera vez, o sea; tiene un solo patrón de actuación, desempeño libre de errores, cero defectos, lo cual se logra con la prevención haciendo énfasis para ello en la planificación y motivación. No presta atención al control estadístico ni a las diversas técnicas que Deming y Juran utilizan para la resolución de los problemas. Expone que la clave para un trabajo eficaz es ideal una forma de comprender y servir al cliente, permitiendo que los empleados disfruten de una vida de trabajo exitosa.

Conway [1988] plantea que la calidad se alcanza al desarrollar la fabricación, administración y distribución de productos y servicios que el cliente quiera o necesite a bajos costos. Este autor en su definición refiere la necesidad de observar la calidad del trabajo y desarrollar un sistema adecuado para obtenerla. Cree en un continuo mejoramiento en todas las áreas, incluyendo suministradores y distribuidores para eliminar el derroche de material, capital y tiempo y mide las pérdidas en todas las áreas, incluidos los inventarios.

Ishikawa [1988] manifiesta que calidad es aquella que cumple los requisitos de los consumidores e incluye el costo entre estos requisitos. Establece los conceptos de calidad real y calidad sustituta en su definición. La relación entre ambas se establece mediante estadística, análisis de la calidad y planeación de la calidad.

Calidad real: Es la verdadera calidad que cumple los requisitos de los consumidores y que se debe expresar siempre en un lenguaje comprensible para los mismos.

Calidad sustituta: Características de calidad que tienen alguna relación con las reales.

Ishikawa enfatiza que la calidad no debe interpretarse solamente como calidad del producto, sino en sentido más amplio significa: calidad del trabajo, del servicio, de la información, del proceso, de la división, de la persona incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, de la empresa, de los objetivos, etc. por la búsqueda continua de la excelencia .

La calidad para Yamaguchi [1989] es el conjunto de propiedades o características que definen su actitud para satisfacer necesidades establecidas.

Cuatrecasas [1999] define la calidad como el conjunto de características que posee un producto o servicio obtenido en un sistema productivo, así como su capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario.

Es necesario considerar el enfoque de la Organización Internacional para la Normalización (ISO), pues muchas de las empresas cubanas se encuentran enfrascadas actualmente en el establecimiento de un Sistema de Gestión de Calidad acorde con los requerimientos de las normas ISO 9000.

La ISO 9000 [2000] define la calidad como el conjunto de características inherentes de un producto, sistema o proceso para satisfacer los requisitos de los clientes y otras partes interesadas. Resume definitivamente, que es el cumplimiento de los requisitos.

El término calidad es interpretado de forma diferente por los autores, unos la definen basados en el producto, percibiéndola como una característica o atributo que se puede cuantificar o medir; algunos consideran que no es solamente atribuible al producto, sino que la conforma el sistema que tenga la organización y en el caso más amplio será una entidad; otros se apoyan en el usuario, en la idea de que la calidad es un asunto individual y que los productos capaces de satisfacer esas preferencias son los de más alta calidad. Otras conceptualizaciones se basan en la manufactura refiriendo sobre todo las prácticas de ingeniería y fabricación y partiendo de la definición universal de calidad, como la conformidad con los requisitos y por último; la calidad basada en el valor definiéndola en términos de costos y precios, además de muchos otros atributos.

Cada función tiene un papel que desempeñar, que no lo puede realizar de forma aislada, sino de forma integral para coordinar la satisfacción de cada uno de los intereses mencionados. En lo que sí casi todos los autores coinciden es que, con la calidad, se deben satisfacer las necesidades de los clientes.

El análisis de los conceptos anteriores permite concluir que la definición que más se ajusta a los objetivos de esta investigación es la expresada por Deming, puesto que lo que se persigue es ver el cálculo de los costos de calidad como una herramienta para reducirlos y mejorar continuamente el producto, lo que incrementaría la satisfacción del cliente y el éxito en el plano competitivo.

En la actualidad varias circunstancias han confluido y originado la necesidad de un cambio cultural en las organizaciones, que se traduce en el desarrollo e implantación de la Calidad Total, estadío más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término calidad a lo largo del tiempo. Este es un modo de gestión basado en la participación, motivación y formación de todos los miembros comenzando por la alta dirección y dirigida al éxito a largo plazo, para lograr la plena satisfacción del cliente, el beneficio e interés de todos y todo ello al menor costo posible.

1.2 Gestión de calidad.

La evolución más avanzada de los conceptos relacionados con la calidad conduce inexorablemente a la denominada Gestión de la Calidad Total (CGT) tal y como se entiende en la actualidad y que se corresponde con la definición ampliamente implantada del TQM o Total Quality Control que constituye, la clave del manejo de la empresa, una forma de gestionar orientada a obtener la Calidad Total de todos los recursos organizativos, técnicos y sobre todo humanos. Engloba además una serie de ideas como la gestión participativa, satisfacción de los clientes, motivación, formación, mejora continua, etc.

Omachonu & Ross [1995] plantea que la Administración de la Calidad Total (ACT) es la integración de todas las funciones y procesos de una organización, con el fin de lograr un mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen. El objetivo es lograr la satisfacción del cliente.

Oña [2002] en el artículo Gerencia Total de la Calidad explica que es el tipo de actividad que apoya a una organización, y en la que todos sus miembros operan con el interés de perfeccionar continuamente su trabajo para lograr la satisfacción total de las necesidades de sus clientes. Su objetivo central radica en obtener resultados con un alto nivel de calidad en todos los aspectos del trabajo conjunto. Esto exige una organización más flexible y una estructura menos jerárquica para responder rápidamente a los cambios que se producen, tanto en el ambiente como en las condiciones de trabajo en las que estas realizan su actividad.

Cuatrecasas [1999] aborda la Gestión de la Calidad Total como un esfuerzo de mejora continua de la calidad, de todos los procesos, productos y servicios mediante la participación universal, que resulte en un crecimiento de la satisfacción y la lealtad del cliente y una mejora de los resultados de la empresa.

La Gestión de la Calidad Total o el enfoque de Gestión Eficiente de la Calidad por Excelencia se basa en cuatro pilares fundamentales:

1. Ajustarse a los requerimientos del cliente, pues éste es el que determina el grado de calidad que precisa. Escuchar, entender y asimilar la voz del mismo ya sea interno o externo de la compañía, es el método más rápido y útil para satisfacer y comprender de forma plena sus necesidades y expectativas actuales y potenciales. La Gestión de la Calidad tiene como objetivo básico conseguir plenamente la calidad necesaria expresada por los clientes. Para ello ha de procurar que la calidad de producción y de diseño que dependen de la empresa coincidan al máximo hacia la calidad necesaria definida por el cliente.
2. Eliminación total de los despilfarros de los procesos productivos es vital para lograr resultados predecibles y con la misma variabilidad. La mejora de los mismos a través de la gestión y control es una forma de asegurar la calidad, de realizar los procesos con el mínimo de actividades, con el menor consumo de recursos, con lo cual el costo y el tiempo de entrega también serán mínimos.
3. Mejora continua de toda la organización, personas, procesos, productos, servicios, etc. La idea que persigue es la mejora progresiva y constante de la calidad.
4. Participación total de todas las personas que integran la organización, como único camino para que los tres pilares anteriores alcancen sus objetivos de forma óptima.

La ISO 9000 [2000] plantea que la Gestión de la Calidad son las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. Estas normas han identificado también ocho principios que pueden ser utilizados por la alta dirección, con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.

1. Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de estos, satisfacer los requisitos de los mismos y esforzarse en exceder sus expectativas.
2. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
3. Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la misma.
4. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
6. Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Cuatrecasas [1999] plantea que las empresas inmersas en la implantación de la Gestión Total de la Calidad obtienen importantes mejoras en eficiencia y resultados que las hacen más competitiva, entre ellos que se encuentran:

1. Incremento general del nivel de calidad: Se consigue asegurar la calidad en el origen. La mejora continua, el control de los procesos y la prevención de fallos y defectos permite el aumento de los niveles de calidad de los productos y servicios, la disminución de los porcentajes defectuosos, la fiabilidad, la satisfacción total de los clientes y por otra parte se disminuyen las quejas, reclamaciones, indemnizaciones.
2. Disminución de costos: La idea de hacer las cosas bien a la primera, contribuye de manera importante en este sentido. La reducción de costos se produce a medio y largo plazo por el aumento de la calidad y afecta a los costos de fallos internos, externos y los de evaluación. Los únicos costos que aumentan, pero de forma rentable son los empleados en la prevención de fallos y defectos. El aumento es muy pequeño proporcionalmente, considerando la reducción drástica del resto de costo que se obtiene.
3. Mejora de la productividad: Se ahorra tiempo y dinero al reducir el trabajo malgastado en recuperaciones, reprocesos, reinspecciones, etc; y con ello se eleva la rentabilidad de la organización.
4. Las relaciones a nivel humano mejoran: Se favorecen la comunicación y el entendimiento en la empresa. La motivación de los recursos humanos crece por las responsabilidades otorgadas, la implicación activa de la dirección, el aumento de productos y de calidad, la mejora continua, etc.
5. La organización se vuelve más efectiva y ágil: La implicación de toda la empresa en conseguir un mismo fin, le posibilita un desarrollo rápido de sus productos y servicios y se mejoran los procesos, con lo que; en definitiva, aumenta la eficacia de la organización.

En las concepciones en relación con la Gestión de la Calidad Total se pueden citar puntos en común para su definición: todo el personal de la empresa participa continuamente en el mejoramiento de los procesos que están bajo su control, cada persona está comprometida a satisfacer sus clientes externos e internos, el trabajo en equipo se practica de varias maneras, se fomenta el desarrollo de los empleados por medio de la participación en todo el negocio y se integran los clientes y proveedores en el proceso de mejoramiento continuo.

Se puede considerar que el concepto de Gestión de Calidad Total refleja tres parámetros fundamentales: la satisfacción total del cliente, motivación total de los empleados y todo ello con un costo mínimo de los productos o servicios que ofrece la empresa. En definitiva, la Calidad Total requiere la búsqueda y mejora de estos tres aspectos, siendo el costo una de las perspectivas básicas de la misma.

1.3 Filosofías de mejoramiento de la calidad.

El desarrollo de procedimientos y métodos que sean específicos para el proceso analizado, con el fin de darle solución a los problemas que surjan y por ende, elevar su eficiencia, solo es posible lograrlo teniendo en consideración las filosofías de mejoramiento: la reingienería, el proceso de benchmarking y el mejoramiento continuo.

La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza con profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa, con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente. Cuatrecasas [1999] la define como la revisión total y el consecuente rediseño profundo de los procesos, para lograr mejoras espectaculares en aspectos importantes como los costos, calidad, servicio, tiempo, etc.

Hammer [1990] argumenta que la reingeniería es un esfuerzo para apartarse de las viejas reglas que gobernaban la forma de organizar y conducir los negocios. Esto implica reconocer y rechazar algunas de ellas y encontrar formas nuevas e imaginativas para llevar a cabo el trabajo.

Más tarde Hammer [1993] la define como el replanteamiento fundamental y los procesos radicales de diseño con los cuales se pueden lograr mejoras espectaculares en las mediciones contemporáneas críticas del desempeño, tales como el costo, la calidad, el servicio y la rapidez. La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado que consiste en:

1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa.
2. Identificar los procesos que es necesario volverlos a diseñar.
3. Entender y medir los procesos actuales.
4. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso.

Harrington [1993] plantea que el proceso de benchmarking que proviene del término en inglés bechmark, consiste en definir los mejores sistemas, procesos, procedimientos y prácticas, analizarlos e incorporarlos a la operativa interna de la empresa. Constituye la comparación y aprendizaje respecto a las empresas líderes del sector que se consideran como ejemplo a seguir, alcanzar y superar.

Cuatrecasas [1999] plantea que existen varios tipos de benchmarking: interno (utilizándose uno mismo como base de partida para compararse con otros), competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de procesos de negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio). Un proyecto de benchmarking suele seguir las siguientes etapas:

1. Preparación (identificación del objeto de estudio y medición propia).
2. Descubrimiento de hechos (investigación sobre las mejores prácticas).
3. Desarrollo de acciones (incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia).

   Juran & Gryna [1993, 1998] definen el mejoramiento continuo como el logro de un nuevo nivel de rendimiento superior al nivel anterior, esta superioridad se consigue con la aplicación del concepto del salto adelante a los problemas de calidad. La mejora de la calidad abarca tanto la mejora de la aptitud de uso, como la reducción del nivel de defectos y errores. Ambas actividades se aplican a todos los consumidores internos o externos. La mejora de la aptitud de uso puede proporcionar algunos importantes beneficios:

   • Mejor calidad para los usuarios.
   • Mayor participación en el mercado para el fabricante.
   • Sobreprecios para el fabricante.
   • Prestigio en el mercado para el fabricante.

   Reduciendo el nivel de defectos, también se pueden obtener múltiples ventajas:

   • Menores costos y menos disgustos para los usuarios.
   • Costos más bajos para el fabricante.
   • Productividad mejorada, con los mismos recursos se producen más productos utilizables.
   • Reducción de las existencias al aplicar el concepto del Just-in-Time (JIT).

   Schroeder [1992] plantea que el proceso de mejoramiento continuo consiste en realizar un mejor trabajo para satisfacer las necesidades del cliente y reducir la variabilidad de los procesos. Esto generalmente requiere la solución de problemas o cambios en el diseño, los que hacen posible producir un producto o servicio más consistente con menos variación de una unidad a la siguiente. Esta es una acción que nunca termina y se estimula con conocimiento y resolución de problemas.

   La ISO 9000 [2000] plantea que el mejoramiento continuo es la actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. Acinas & Arranz [1997] suelen definirla como una combinación de tareas, orientaciones y actuaciones necesarias, para poder incluir los conceptos y el uso de la mejora continua de la calidad en el desarrollo de la actividad directiva.

   La empresa ELQUIM no se encuentra en condiciones de aplicar las dos primeras filosofías de mejoramiento (reingeniería y benchmarking) pues no cuenta con el capital suficiente para realizar cambios profundos y radicales en la forma y metodología en que operan los procesos de producción, servicios, financieros, comerciales y otros, por la vía de un rediseño total o un salto de tecnología hacia empresas líderes a nivel mundial con las que tampoco mantiene estrechas relaciones; por lo que se requiere de una manera diferente de enfrentar los cambios, que lleve a aprovechar las diversas propuestas de mejora.

   Para elevar la eficiencia del Taller de la Química Ligera la filosofía que más se ajusta es la del mejoramiento continuo que analiza los procesos, determina sus problemas principales, desarrolla programas o proyectos de mejora que le dan solución a estos y ofrece un notable potencial de mejoramiento, si va acompañado de un esfuerzo apropiado del factor humano. Por tanto, del mejoramiento continuo es preciso conocer su actualidad, sus principios, cómo implementarlo, qué procedimientos utiliza y cómo medirlo.

   La mejora continua procede del término japonés Kaisen, que quiere decir hacer pequeñas cosas mejor, siendo el producto de la suma de una variada serie de instrumentos, metodologías y herramientas desarrollados a través del tiempo en numerosas empresas. Sus principios, Patricia Wellington [1997], los plantea cuando expresa que es una forma de pensar y comportarse, suministra pautas a los individuos y equipos que conforman la familia empresarial, ayuda a canalizar los esfuerzos hacia el cumplimiento del objetivo global de generar utilidades, mediante mejoramientos de productos y procesos diseñados para aumentar la satisfacción del cliente.

   Omachonu & Ross [1995]; Gutiérrez [1996] consideran que el mejoramiento continuo es una parte importante de los modernos sistemas de control de calidad, que requiere algo más que exigencia, buenos propósitos y declaraciones; sino realizar una profunda autoevaluación del funcionamiento global de la empresa. Wester [1997] expone que las normas ISO 9000 fueron creadas para incorporar el poderoso componente del mejoramiento continuo.

   En el mundo está muy difundido utilizar el mejoramiento continuo. En Estados Unidos se pueden mencionar ejemplos de ello en los servicios de viaje American Express, la Ford Motor Company, en Brasil la Mercedes, en Europa la Matarazzo y en Japón no existe ninguna empresa en la que no se aplique; siendo las más renombradas por la importancia que tuvieron en el desarrollo y puesta en práctica de las diversas herramientas y metodologías: Toyota, Suzuki, Sanyo, Casio, Seiko, Citizen, Sony, Nissan, Mitsubishi, entre otras. Otros ejemplos aparecen en Aragón [1999].

   Según Cuatrecasas [1999] la mejora continua se puede implementar a través del ciclo Deming o su versión mejorada, el ciclo Planificar (Plan), Hacer (Do), Chequear (Check), Actuar (Act), PDCA; en la que cada una de estas cuatro fases están constituidas por varias subetapas:

   1. • Seleccionar la oportunidad de mejora.
      • Registrar la situación de partida.
      • Estudiar y elegir las acciones correctivas más adecuadas.
      • Observar al nivel de ensayo o simulación del resultado.
      2. Realizar:
      • Llevar a cabo la acción correctiva apropiada.
      2. Comprobar:
      • Diagnosticar a partir de los resultados. De no ser los deseados volver a etapa 1.
      2. Actuar:
      • Confirmar y normalizar la acción de mejora.
      • Emprender una nueva mejora o abandonar.

      El objetivo que persiguen los procedimientos para el mejoramiento de la calidad de la producción, es alcanzar el perfeccionamiento continuo de la elevación de la eficiencia de su utilización, el incremento de los requisitos de seguridad, la disminución de los costos, de las características técnico-constructivas, de la durabilidad y la economía de materiales y la factibilidad de mantenimiento y reparación con la participación activa y consciente de todos los trabajadores y dirigentes. Pons [1994].

      Otros enfoques alternativos para conseguir la mejora de la calidad en las empresas son: utilizar la participación de los círculos de calidad o algunas extensiones del concepto como: grupos de trabajo, equipos de tarea, equipos de trabajo auto-dirigidos, comités de calidad. Omachonu & Ross [1995].

      En la actualidad se tiende a englobar ambos conceptos bajo el mismo nombre. Responden a la idea de motivar a todos los empleados otorgándoles la responsabilidad de identificar, analizar y solucionar los problemas de los medios de trabajo, de los procesos y de los sistemas que manejan; aportando ideas, sugerencias y proyectos a la dirección para lograr una mayor implicación, motivación y un buen ambiente de trabajo.

      El mejoramiento continuo provoca cambios a los que siempre se le ofrecen resistencias para resolverlos. Kume [1998] propone utilizar la comunicación, la motivación, la información y la dirección para concienciar que la calidad es importante. Eso sí, requiere de un elevado grado de disciplina.

      Cuatrecasas [1999] expone que para llevarlo a cabo se puede utilizar una serie de herramientas de la calidad que usualmente se emplean para la identificación y resolución de problemas, análisis de las causas y la aportación de soluciones para lograr la mejora continua entre las que se encuentran:

      • Las siete herramientas básicas: diagrama de Ishikawa, gráficos de control, histogramas, diagrama de Pareto, diagrama de dispersión o correlación, hoja de recogida de datos y la estratificación de los datos.
      • Diseño Estadístico de Experimento (DEE).
      • Control Estadístico de Procesos (SPC).
      • Brainstorming o Tormenta de ideas.
      • Las siete nuevas herramientas de gestión: diagrama de afinidades, diagrama matricial, diagrama de conexión o relaciones, diagrama de árbol, diagrama de proceso de decisión, diagrama de análisis de matriz-datos y diagrama de flujo.
      • El Kanban, el Just in Time (JIT), el Mantenimiento Productivo Total (TPM), entre muchas otras.

      Berry [1996] plantea que el proceso de mejoramiento de la calidad puede proporcionar una ventaja competitiva sostenible y de proporciones significativas. Algunos de los beneficios que pueden lograrse son los siguientes:

      • Mayor rentabilidad.
      • Mayor retención de clientes.
      • Menos quejas y reclamos de garantía por parte del cliente.
      • Reducción de costos, gracias a una menor cantidad de pérdidas, duplicación de trabajos, etc.
      • Mayor participación en el mercado.
      • Mayor compromiso, satisfacción de los empleados y menor rotación.
      • Mayor capacidad para atraer nuevos clientes.

      Gutiérrez [1996] sintetiza que mejorar la calidad trae importantes beneficios ya que se reducen los errores, retrasos, desperdicios, el número de artículos defectuosos, las devoluciones, visitas de garantía, las quejas de los clientes, etc.

      Tener menos deficiencias reduce los costos, libera recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar otros productos, resolver problemas de calidad, en resumen; proporcionar un mejor producto o servicio al cliente con lo que se incrementa la productividad y la satisfacción en los trabajadores, permitiéndole a las empresas ser más competitivas, ofrecer menores precios y tiempos de entregas más cortos.

      Los beneficios obtenidos se traducen en mayores utilidades, favoreciendo las inversiones y reparticiones de dividendos; a su vez aumenta el prestigio de estas y la imagen de la marca.

      Una razón estratégica importante que genera información para facilitar el proceso de mejoramiento continuo son los costos de calidad, la reducción de estos aumenta la competitividad de cualquier empresa por la vía de una plena satisfacción de las necesidades de los clientes mediante un aumento de la calidad, y una utilización más eficiente y eficaz de los recursos de todo tipo.

      1.4 Costos de calidad.

      A la par de la evolución histórica de la calidad, los conceptos de Gestión de Calidad Total y el mejoramiento continuo fue evolucionando la concepción de identificar los costos necesarios para llevar a cabo las distintas funciones de las empresas: desarrollo del producto, marketing, personal, producción, etc. Hasta la década de 1950-1960 esta definición no se había extendido a la función de calidad, excepto para las actividades departamentales de inspección y prueba.

      A partir de esta década surge el concepto de costos de calidad donde cada autor asume su enfoque y lo define según su punto de vista, por lo que no hay una unidad para guiar el estudio en dicha temática; siendo engorroso incursionar en el mismo aun cuando una adecuada formulación de las definiciones podría eliminar muchos obstáculos para reunir y utilizar la información sobre los costos relacionados con la calidad.

      La marcada tendencia al incremento del peso relativo de los costos de calidad ha ocasionado la necesidad de establecer un desglose de los mismos, de forma tal que se facilite su análisis a la vez que se pueda determinar con mayor precisión, qué aspectos de la actividad de calidad inciden más favorablemente en la disminución de estos.

      A continuación se presentan las definiciones de cada categoría y los elementos más importantes que la integran según diversos autores.

      Feigenbaum [1971,1994] define los costos operativos de la calidad como la consolidación entre los costos, para lograr y mantener cierto nivel de calidad del producto con los costos resultantes de fallas, para alcanzar ese nivel particular de calidad. Considera tres categorías definiéndolas de la siguiente forma:

      Costos de prevención: Estos costos tienen como finalidad el evitar que ocurran defectos.

      Costos de evaluación: Incluyen los gastos necesarios para conservar en la compañía los niveles de calidad, por medio de una evaluación formal de la calidad de los productos.

      Costos por fallas: Son causados por materiales y productos defectuosos, que no satisfacen las especificaciones de calidad de la compañía. Incluyen elementos inútiles, elementos por reprocesar, desperdicios y quejas que provienen del mercado. Estos costos se dividen en internos y externos.

      Schroeder [1992] plantea que el costo de calidad es el costo de no satisfacer los requerimientos del cliente, de hacer las cosas mal y se puede dividir en dos componentes fundamentales: costos de control y costos de fallos. El costo total puede expresarse como la suma de estos últimos.

      Costos de control: Están referidos a las actividades que eliminan defectos en el tren de producción. Este puede hacerse en dos formas mediante la prevención y la evaluación.

      Costos de fallos: Son los costos en que se incurre ya sea durante el proceso de producción (internos) o después que el producto se embarca (externos).

      Alexander [1994] define los costos de la mala calidad como una medida de los costos específicamente asociados con el cumplimiento o no de la calidad del producto, incluyendo los requerimientos establecidos de la empresa con sus clientes. Los divide en cuatro categorías fundamentales.

      Costos de prevención: Son los costos de todas las actividades especialmente diseñadas para evitar que se cometan errores.

      Costos de evaluación: Son los costos asociados con la medición, con la evaluación de los productos para asegurarse la conformidad con los estándares de calidad y requerimientos de desempeño.

      Costos de fallas internas: Son los que tiene la empresa relacionados con los errores detectados antes de que la producción llegue al cliente.

      Costos de fallas externas: Son aquellos en que incurre el productor porque al cliente se le suministran productos inaceptables.

      Cuatrecasas [1999] & Gutiérrez [1996] coinciden que con relación a los costos globales o totales de calidad hay que diferenciar claramente dos tipos: costos de calidad y costos de no calidad. Los costos de calidad se pueden considerar como costos producidos por la obtención de la calidad y se dividen en prevención y evaluación. Por otra parte los costos de no calidad son derivados de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad, no cumplimiento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos y se clasifican en fallas internas y externas.

      Según Juran & Gryna [1998] al seguir su enfoque de costo de la baja calidad, definen este término como la suma de los costos internos o externos. Plantean que la mayoría de las compañías resumen estos costos en cuatro grandes categorías.

      Costos de prevención: En estos se incurre al mantener los costos de valoración y de fallos en un mínimo.

      Costos de valoración: Son los costos en que se incurre para determinar el grado de conformidad con las exigencias de calidad.

      Costos por fallos internos: Estos son los costos asociados con defectos que se encuentran antes de que el producto llegue a manos del cliente. Son costos que desaparecen si el producto no presenta ningún defecto antes del embarque.

      Costos por fallos externos: Estos costos están asociados con defectos que se encuentran después que el producto es enviado al cliente. Los mismos desaparecerían si no hubiera ningún defecto.

      Domínguez & Garbey [2002] en sus artículos sobre costos de calidad plantean que son aquellos incurridos para determinar si la producción es aceptable, es decir la inversión que se hace para verificar el nivel de calidad del producto y la realizada para prevenir o corregir la ocurrencia de la no calidad. Pero a estos se les suma cualquier otro costo en que incurre la empresa y el cliente porque la producción no cumplió las especificaciones. Estos costos pueden clasificarse en cuatro grandes categorías: prevención, evaluación, fallas internas y fallas externas. Los costos totales de la calidad se definen como la suma de las cuatro grandes categorías descritas anteriormente.

      Como se puede apreciar, independientemente de los nombres que adoptan los diferentes autores para denominar los costos que permiten evaluar la calidad (costos de mala calidad, costos de baja calidad, costos derivados del nivel de calidad, costos de calidad y de no calidad) todos los enfoques coinciden, de forma general, en la definición de las categorías (costos de prevención, costos de evaluación, costos de fallas internas y costos de fallas externas) aunque algunos unan alguna de ellas en una sola, como es el caso de costos de fallas.

      En cuanto a los elementos de cada categoría no hay un consenso entre estos autores acerca de cuáles deben ser asignables a cada organización, aunque en muchos casos se pudieran considerar semejantes; estos deben ser incrementados o reducidos en dependencia de las características de la empresa.

      Lo lógico es que cada empresa debe identificar en cuáles gastos está incurriendo, que sean descritos acorde con las actividades que se realizan y usando su terminología para identificarlos con el objetivo de cuantificarlos fácilmente, para evitar la complejidad de los cálculos y para que reflejen realmente el resultado a seguir, el establecimiento de objetivos de mejoras.

      En el anexo 1 se muestra una lista, por este autor, de los elementos a considerar por cada categoría de costos con sus respectivas definiciones, después de un análisis minucioso de todos los criterios encontrados en la bibliografía, para facilitar el desarrollo de la investigación. En este trabajo se toma como guía el enfoque de costos de calidad y como ya se expuso contempla las categorías de: costos de prevención, costos de evaluación, costos de fallas internas y costos de fallas externas.

      1.5 Sistemas de medición de costos de calidad.

      Muchas veces se oye decir que la calidad no cuesta o que puede reportar grandes beneficios, pero esto es una frase teórica siempre y cuando no se consiga demostrarla en la propia empresa. Para probar que la calidad no cuesta, o que cuesta poco o da muchos beneficios, o que puede darlos, hay que cuantificarlos. Para ello se hace imprescindible implantar un sistema de medición de costos totales de calidad lo que permite conocer los costos de los distintos productos que produce la empresa y determinar el resultado de un período de tiempo. El mismo depende de las características de la empresa, de los objetivos del sistema y de la complejidad o sencillez que se desee.

      Varios autores, entre ellos Feigenbaum [1971]; Dale & Plunkett [1993], plantean una secuencia de pasos que debe llevar un sistema de costos de calidad, los cuales abarcan de forma general; desde la definición de cada una de las categorías, mediante el análisis de obras sobre el cálculo de costos o reunir una lista de los elementos de costos, de acuerdo con la experiencia de su organización y la participación del personal encargado; hasta la forma de presentar y analizar los resultados.

      El enfoque de Gryna [1993] es el siguiente:

      1. Presentar a la dirección cualquier información fácilmente disponible para mostrar que los problemas de calidad son potencialmente grandes. Esta información produce el máximo impacto si se suministra en el lenguaje del dinero.
      2. Recomendar que alguien de la dirección presida un equipo especial para determinar los costos de calidad, incluyendo personal de contabilidad y de los principales departamentos en línea.
      3. Proponer una lista de costos de calidad que puede ser preparada en un corto plazo de tiempo por el director de la calidad, utilizando la bibliografía, datos de contabilidad y de otros departamentos de la empresa.
      4. Recomendar que la alta dirección apruebe las definiciones y asigne responsabilidades, con un programa para la recogida de los datos.
      5. Recopilación de las cifras a través de dos vías:
      • Mediante estimación. Es el enfoque práctico. Requiere sólo un cierto esfuerzo y puede obtener, en pocos días o semanas, suficientes costos relativos a la calidad como para preguntarse si hay o no una buena oportunidad de reducción de costos y dónde está localizada.
      • Mediante ampliación del sistema contable. Es un enfoque más elaborado, requiere de más esfuerzo y tiempo, siendo necesarios meses e incluso años.
      6. Presentación y análisis de los resultados.

      Se refiere también que al definir los costos de calidad de una organización, se deben tener presentes los siguientes puntos:

      • Las definiciones deben ser un traje a la medida de cada organización. Se puede repasar la bibliografía y seleccionar entre los tipos detallados, aquellos que sean de aplicación en la empresa. Los títulos que se les den han de ser los de la organización y no los de las referencias. La lista debe ser discutida con los distintos departamentos para decidir si hay que agregar algún otro, o redefinir algunos términos basados en sus propias necesidades.
      • Los costos fundamentales son los relativos a los fallos y deben ser atacados primero, ya suministran las mayores oportunidades de reducción de costos y eliminación de causas de insatisfacción de los clientes. Los costos de evaluación son también un área de reducción, especialmente si las causas de los fallos son identificadas y eliminadas, con lo que se reduce la necesidad de su valoración. La recopilación de los costos de prevención puede ser inicialmente importante, ya que pone de relieve la poca inversión realizada en actividades de este tipo y sugiere la posibilidad de incrementar estos gastos, con ayuda de las economías conseguidas de la reducción de fallos.
      • Se debe conseguir el acuerdo de qué tipos de costos serán incluidos, antes de la fecha en que se empiece la recogida de datos con la participación de la dirección. Los resúmenes de cifras sobre desperdicios y reelaboraciones, pueden atraer la atención y sugerir la necesidad de un estudio más completo. La tendencia es que cada vez más el concepto debe aplicarse a todas las actividades de la empresa.
      • Ciertos costos en los que se incurre rutinariamente pueden ser considerados como inevitables, pero son en realidad parte de los costos de calidad. Estos son aceptados como costos normales de funcionamiento, pero deben ser vistos como oportunidades de mejora y subsiguiente reducción de costos.

      La implantación de un sistema de medición de costos de calidad por Alexander [1994] conlleva una secuencia de etapas importantes que se describen a continuación:

      1. Definición de las categorías de costos de calidad.

      En esta etapa se identifican las categorías, subcategorías y sus respectivas definiciones para ser usadas como guía para iniciar la elaboración de un sistema de medición de costos. Los elementos que se utilizan para efectuar las respectivas definiciones serán un conjunto de actividades y gastos que se ejecutan para:

      • Prevenir inconformidades con requerimientos.
      • Asegurar conformidad con requerimientos.
      • Identificación de fallos en el cumplimiento de requerimientos.

      1. En esta etapa el punto de partida será el de identificar quiénes son los clientes, cuáles son los productos que elabora el proceso para satisfacer a los mismos, para después averiguar cuáles serán las actividades de prevención, evaluación y fallas. El autor enuncia en su metodología la "Técnica de identificación de los elementos de costos de calidad basándose en los clientes" para lograr los objetivos descritos.

      2. Desarrollo de una metodología para identificar los elementos de costos pertinentes a cada categoría.
      3. Establecimiento de las bases para comparar los costos recolectados.

      La mejor manera de medir las diferencias en los costos de calidad es tomar como base los porcentajes o en relación a cierta base apropiada. Estos costos al ser comparados con un indicador de base, dan como resultado un índice que puede ser graficado y analizado periódicamente. Las bases más recomendables para hacer comparaciones son las siguientes:

      • Porcentaje total de los costos de producción para el caso de los costos de fallas internas.
      • Porcentaje de las ventas netas para los costos de fallas externas o internas.
      • Porcentaje de los costos de producción para el costo total de la calidad.
      1. Presentación de los datos recopilados.

      Ordenar y presentar los datos recopilados se realiza mediante métodos y gráficos que permiten reunir grandes cantidades de datos en una pequeña área y facilitar la comunicación de los miembros del equipo. Las técnicas gráficas que más se aplican son: lineales, de barras y de torta.

      Amat [1993] enuncia varias etapas para implantar un sistema de costos de calidad:

      1. Para que un sistema de medición de costos pueda implantarse con éxito es imprescindible que no se trate de un capricho del departamento de calidad. Tiene que ser una acción apoyada firmemente por la alta dirección de la empresa y debe contarse con el apoyo incondicional del departamento de contabilidad. En caso contrario, el sistema puede nacer con oposiciones, lo que puede ser muy perjudicial.

      2. Motivación de la alta dirección y del departamento de contabilidad.

         Primeramente se debe analizar las características del sistema de costo actual de la empresa ya que seguramente, el sistema contable existente suministra datos sobre costos de calidad. Para cada uno de los datos anteriores, se ha de conocer la forma de presentación y la periodicidad de la misma, así como el responsable de su preparación.

      3. Análisis del sistema de costo actual.

         La propuesta debe constar con la participación de todos los departamentos implicados: calidad, contabilidad, producción, informática, marketing, para definir los tipos de costos de prevención, evaluación y fallos, ratios o porcentajes, responsables, períodos a suministrar la información y formas de cálculo de los costos antes de implantar el sistema.

      4. Propuesta del sistema de costos totales de calidad.

         Para realizar la prueba-piloto hay que hacerla con algún producto, departamento o área de la empresa donde más posibilidades y objetivos hayan para llevarlo a cabo.

      5. Prueba-piloto del sistema.

         A los pocos meses de iniciar la prueba-piloto ya se pueden evaluar los puntos fuertes y débiles del sistema. Es el momento de empezar a corregir los fallos del sistema y descartar aquella información que no sea relevante a lo largo de los primeros meses para introducir mejoras.

      6. Evaluación de la prueba-piloto.
      7. Aplicación del sistema a otras partes de la empresa.

      Luego de que el procedimiento haya sido puesto en práctica, evaluado y además se hayan demostrado los primeros beneficios puede ser extendido e implantado en toda la empresa. Esto no puede producirse antes de un año desde el inicio de la prueba-piloto.

      En la presente investigación, se propone un procedimiento a seguir para la determinación de los costos de calidad en el lugar objeto de estudio por el autor, a partir de las referencias de los autores revisados que incursionaron en el tema.

      1.6 Costo total de calidad.

      En todas las referencias consultadas, el enfoque adoptado es el de considerar el costo total de la calidad como la suma de todos los costos de calidad, o sea; los costos de prevención, evaluación, fallas internas y externas.

      Al combinar estos costos aparece la curva clásica del costo de calidad total con su forma de parábola, dividiéndose en tres zonas que se pueden identificar según los ratios de los principales tipos de costos. Varios autores Schroeder [1992], Fawsi [1995], Juran & Gryna [1998], Cantú [2001] analizan este modelo y los cambios que pueden ocurrir ante las variaciones de las diferentes categorías de costos.

      Por lo general se puede conocer la zona en la que se encuentra una empresa a partir de las razones de los costos de calidad que prevalecen en las categorías principales como sigue a continuación:

      Zona de proyectos de mejoramiento: Las características sobresalientes son que los costos por fallas constituyen más del 70% de los costos totales de calidad, mientras que los costos de prevención son menores que el 10% del total. En tales casos existen oportunidades para reducir estos costos mediante el mejoramiento de la calidad de conformidad.

      El enfoque consiste en identificar proyectos de mejoramiento específicos e intentar lograr las metas para mejorar la calidad de conformidad, reduciendo así los costos de calidad, en especial los costos de fallas.

   2. Planificar:
4. Monitorización y recalibración.