Sistema de Control de Gestión para Proyectos de Mejoras de Generación y Admin. de Proyectos de CVG

Resumen

En el siguiente trabajo se realizó un análisis de los Procesos e Indicadores de Gestión llevados a cabo por los Departamentos Proyectos de Mejoras de Generación y Administración de Proyectos de Mejoras adscritos a la División de Ingeniería de Mejoras de CVG EDELCA. El estudio fue no experimental, de tipo descriptivo evaluativo. Se planteó como objetivo general: Diseñar un Sistema de Control de Gestión para la Medición y Evaluación del Desempeño de los Procesos de los Departamentos Proyectos de Mejoras de Generación y Administración de Proyectos de Mejoras de CVG EDELCA, con base en los requerimientos del Modelo de Excelencia de Gestión, específicamente en los aspectos cuatro (4) "Información y Análisis" y seis (6) "Gerencia de Procesos", donde se normalizaron los procesos "Preparar la Ejecución" perteneciente al Departamento Proyectos de Mejoras de Generación, y "Administrar Proyectos de Mejoras" perteneciente al Departamento Administración de Proyectos de Mejoras. Como resultado de este estudio se puede mencionar que, por medio de la documentación necesaria, el cumplimiento efectivo de las actividades, el manejo adecuado de los indicadores de gestión y la aplicación de las mejoras obvias de los procedimientos, se obtendrá un mejor control de los recursos materiales y humanos y se podrá alcanzar la excelencia deseada en la gestión de los Departamentos.

Palabras Claves: Normalización de Indicadores, Balance Scorecard, Normalización de Procesos, Control de Gestión, Información y Análisis, Gerencia de Procesos.

Introducción

CVG EDELCA para mantenerse con una mejora constante de todas sus actividades y procesos, se encuentra implantando de manera permanente el "Modelo de Excelencia de Gestión EDELCA (MEGE)", el cual tiene su base en la Norma CVG. Este modelo busca integrar una cultura de excelencia y mejoramiento continuo de los procesos para toda la empresa.

Con la implantación de este modelo de Gestión en la Empresa, cada una de las unidades de la organización se encuentran enfocadas en la creación de nuevos proyectos con el objeto de alcanzar la mayor eficiencia, eficacia y efectividad en sus actividades, y de este modo lograr el Mejoramiento Continuo de sus actividades y el aumento de la satisfacción de sus clientes.

Los Departamentos Proyectos de Mejoras de Generación y Administración de Proyectos de Mejoras, alineados al Plan de Mejora de los Procesos y enfocados en la adecuación del Modelo de Gestión, ejecutaron una serie de procedimientos para la selección de Oportunidades de Mejora (Acciones de Mejora y/o Proyectos de Mejora) determinándose como proyecto el Diseño de un Sistema de Control de Gestión para la Medición y Evaluación del Desempeño de sus Procesos, basado en la Metodología del Cuadro de Mando Integral, así mismo fue indispensable la Normalización de los Procesos "Preparar la Ejecución de Proyectos de Mejoras y Obras" del Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación y "Administrar Proyectos de Mejoras" del Departamento Administración de Proyectos de Mejoras, dada la falta de documentación en sus procedimientos internos que permita conocer su situación actual y mejorar con base en los resultados obtenidos.

Su importancia radica en que el mismo permitirá contar con una herramienta para medir, controlar y evaluar el desempeño de la gestión de cada uno de los Departamentos, asimismo proveer un instrumento que muestre y reglamente la secuencia a seguir para desarrollar las actividades de diferentes procesos analizados, unificando criterios de funcionalidad, orientado a lograr altos desempeños dentro de la Organización.

Para el desarrollo de este Proyecto se aplicó un diseño de investigación de tipo descriptivo-evaluativo y aplicado empleando como herramientas la Guía de Procedimientos Internos, Modelo de Excelencia de Gestión, Guía para la Normalización de Indicadores y de Procesos de CVG EDELCA, entre otros. El estudio se realizó a través del diagnóstico y evaluación de la situación actual de cada uno de los procesos, implantación de mejoras y definición de los indicadores claves de los Procesos que permitieron el Diseño del Sistema.

El Procedimiento que permitió el logro de los objetivos fue el siguiente: En primer lugar se recolectó toda la información técnica y bibliográfica, seguida de la inspección visual de las actividades realizadas por el personal de los Departamentos de Proyectos de Mejoras de Generación y Administración de Proyectos de Mejoras, aplicación de entrevistas orales de dicho personal, posteriormente el análisis de la información recopilada, realización de reuniones semanales para la validación de toda la documentación generada en este Proyecto por parte de los responsables de los procesos.

Los resultados de la investigación se presentarán a través del siguiente esquema:

En el Capítulo I: Marco Empresarial, se describe de manera clara la visión, misión y metas de la empresa y de los Departamentos de Proyectos de Mejoras de Generación y Administración de Proyectos de Mejoras. El Capítulo II: Planteamiento del Problema, contiene el entorno de la investigación, así como los objetivos: general y específicos. El Capítulo III: Marco Teórico, contiene los conceptos básicos requeridos para la elaboración de la investigación. El Capítulo IV: Marco Metodológico, presenta la definición del tipo de estudio que se realizó. También, presenta la metodología utilizada para la recopilación de la información necesaria para la elaboración del presente estudio y los pasos necesarios para la realización del mismo. El Capítulo V: Situación Actual, refleja el estado actual en el que se encuentran los Departamentos en cuanto a los Procesos Internos que se llevan a cabo dentro del mismo e Indicadores de Gestión, así como también el porcentaje de normalización de cada uno de sus procesos. El Capítulo VI: Situación Propuesta, muestra el desarrollo de los objetivos específicos mencionados en el Capítulo II, los cuales darán lugar al logro del objetivo general del presente trabajo. Finalmente, se presentan las Conclusiones, Recomendaciones, Referencias Bibliográficas y Apéndices

CAPÍTULO I

Marco empresarial

RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA

Para 1950, la participación del recurso hidroeléctrico fue descendiendo rápidamente y se incrementaba la generación por medio de los hidrocarburos como fuente primaria de energía.

En vista de las necesidades energéticas del país y del crecimiento del coeficiente de electrificación, durante los años 50, el país se vió obligado a realizar estudios para investigar las posibilidades hidroeléctricas existentes.

En el año 1949, se encomendó el estudio del plan nacional eléctrico a la firma de consultores Burms & Roe Inc; contratada por la Corporación Venezolana de Fomento, para realizar un plan de electrificación nacional, ésta presentó un informe donde recomendaba el desarrollo hidroeléctrico del río Caroní. Al principio de 1955 se definió el anteproyecto de construcción de la Central Hidroeléctrica Macagua en el salto del mismo nombre, con las características deseadas de simplicidad, economía y flexibilidad. Esta obra comenzó a construirse en 1956 y fue concluida en 1962. Esta central es del tipo "A filo de Agua", es decir; que no requiere almacenamiento para su operación y tiene una potencia instalada de 360 MW.

Al mismo tiempo, la Comisión de Estudios para la electrificación del Caroní comienza estudios del proyecto "GURI" en el sitio denominado "Cañón de Necuima" o Salto de Necuima. El 23 de julio de 1963, se constituye formalmente, la compañía CVG Electrificación del Caroní C.A. (CVG EDELCA), cumpliendo con él articulo 31 estatuto orgánico de la Corporación Venezolana de Guayana y para el mes de agosto se comienza la construcción del proyecto GURI con un capital de 514 millones de Bs. En dos (2) etapas. El 08 de noviembre de 1968, es puesta en servicio la primera unidad de GURI y para el 8 de 1974 se designa la presa con el nombre de "Raúl Leoni". La realización de la primera etapa finaliza en 1978, con una casa de máquinas de 2065 MW. de capacidad en 10 unidades generadores y con el embalse a la cota 215 m. Sobre el nivel del mar.

El 8 de noviembre de 1986, se concluye totalmente el proyecto Guri con una nueva casa de máquinas que alberga 10 unidades generadoras de mayor capacidad que las de la primera etapa, quedando así instaladas 20 unidades turbogeneradoras, con el realzamiento de la presa principal y aliviadero existentes hasta una cota máxima de crecimiento de 271.20 m. sobre el nivel del mar. La potencia de la Central Hidroeléctrica más grande del mundo, con un área inundada de 4560 Km2 y el volumen total son de 135000 millones de metros cúbicos de agua. Esta empresa está a cargo del estudio y aprovechamiento del Río Caroní y actualmente finaliza la puesta en marcha de un gran complejo hidroeléctrico en el denominado bajo Caroní, donde el río presenta su zona de mayor potencia con una caída topográfica de 240 metros en 215 Km. Este complejo conforma una escalera topográfica que incluye esquemas en operación (Guri, Macagua I y II) en construcción Caruachi y Tocoma.

La empresa de generación hidroeléctrica CVG EDELCA, es la base fundamental del desarrollo industrial de Guayana, pues las empresas del hierro y el aluminio ubicadas en la Zona Industrial Matanzas funcionan gracias a la energía abundante, segura, confiable y económica suministrada por ésta. Es importante resaltar que la capacidad instalada de Macagua y Guri alcanzan actualmente 10420 MW, energía que contribuye al progreso y desarrollo Nacional.

En tal sentido esta empresa inicia la construcción de Macagua II, la cual es continuación de Macagua I, ubicada a 10 Km. aguas arribas de la confluencia del Caroní con el Río Orinoco. Macagua II presenta las características de estar ubicado dentro del perímetro urbano de Ciudad Guayana, aspecto éste que fue ampliamente considerado en su diseño por la estrecha interrelación que existe entre la obra y la comunidad. El desarrollo de la Central Macagua II, iniciado en Febrero de 1985 formará junto con los proyectos Tocoma y Caruachi, parte del complejo hidroeléctrico del Bajo Caroní.

El 23 de enero de l997 fue inaugurada por el Presidente de la República Dr. Rafael Caldera, la obra que consolidó el Complejo Hidroeléctrico de Guayana, como el más importante de Latinoamérica, MACAGUA II, con una capacidad instalada de 2.540 Megavatios. Actualmente se desarrolla la construcción de la Central Tocoma, y se continúa con la ampliación electromecánica de la Central Caruachi. Igualmente, en el alto Caroní se realizan estudios a largo plazo de los proyectos hidroeléctricos en los sitios denominados Tayucay, Aripichi, Eutobarima y Auraima.

MISIÓN DE LA EMPRESA

Producir, transportar y comercializar energía eléctrica a precios competitivos, en forma confiable y en condiciones de sustentabilidad, eficiencia y rentabilidad.

VISIÓN DE LA EMPRESA

Empresa de servicio eléctrico de clase mundial, líder en desarrollo sustentable, pilar del progreso del país.

VALORES DE LA EMPRESA

• Humanismo

• Participación

• Respeto

• Honestidad

• Competitividad

• Excelencia

• Compromiso

OBJETIVOS SUPERIORES DE LA EMPRESA (FINES)

Son los objetivos permanentes de la empresa, que representan su razón de ser, desde el punto de vista del interés de los accionistas:

• 1. Generar beneficio económico para los accionistas, incrementando el valor de la empresa.

• 2. Lograr la satisfacción de los clientes mediante un servicio de excelente calidad, basado en la gestión sustentable de los recursos, para apoyar el desarrollo del país.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

El principio de transformación pasa por una serie de etapas en las cuales la energía hidráulica se convierte en energía mecánica y esta a su vez en energía eléctrica. Fundamentalmente se necesita obtener energía mecánica rotacional en un eje, el cual está acoplado a un dispositivo (rotor) que junto con otro equipo a su alrededor (estator) y por medio de una conversión electromecánica hace posible la transformación energética. Esta energía mecánica rotacional es posible obtenerla de una energía hidráulica almacenada en un embalse y disponible en todo momento. Para aprovechar esta energía almacenada se procede de la manera siguiente:

El agua del embalse entra por las tomas de aguas arriba, pasa por las compuertas de toma y recorre la tubería forzada, de unos 120 m. de longitud y un diámetro de 7,5 m. Cuando el agua recorre la tubería forzada, transforma la energía potencial en energía cinética, la cual cae desde una altura neta de 125 m. Esta caída depende del nivel del embalse, el cual es determinado por factores como: caudal turbinado, estación del año y otros.

Luego de completar el recorrido por dichas tuberías, el caudal de agua entra en una tubería en forma de espiral (que como su nombre lo indica va disminuyendo la sección transversal de modo que la velocidad del fluido permanezca constante a pesar de la disminución del caudal); de la caja espiral pasa al anillo distribuidor, en el cual, se encuentran las paletas fijas, cuya función es direccionar el flujo hacia el rodete.

Luego de ser distribuida el agua, pasa a las paletas directrices o móviles, regulando el caudal que va a ser turbinado. Al reducir su apertura, se reduce el caudal y por lo tanto, la potencia generada. Su movimiento se logra mediante servomotores hidráulicos.

El agua que ha circulado por las paletas directrices, incide sobre los álabes del rodete (los cuales tienen forma de aspas serpenteadas) con un ángulo determinado, de manera de lograr que el empuje generado en los álabes al desviar el flujo de agua, sea lo más uniforme posible, produciendo el movimiento giratorio que es transmitido por el eje de la turbina al generador. La turbina tiene en su centro un eje, el cual acopla el movimiento de la turbina con el eje del rotor. Este movimiento giratorio dentro del estator producirá, debidamente excitado el flujo necesario para inducir la tensión en los arrollados del estator. Con esta conversión electromagnética el estator puede entregar la energía en forma eléctrica.

Esta energía eléctrica producida pasa a los transformadores de potencia, que por medio de las líneas de transmisión de alta tensión, se lleva al patio de distribución de Guri de donde salen 11 líneas de 800/400/23/34,5KV, es en este lugar donde se analiza el suministro y distribución de energía al Territorio Nacional. Una vez logrado el giro del rodete, el agua se dirige por el llamado tubo aspirador y luego es descargada aguas abajo por el canal de descarga; el cual continúa el cauce del río.

Es importante el hecho de que deben mantenerse los niveles de caída neta, ya que éstos representan la energía disponible para la turbina. Esta es la función que se desempeñan los aliviaderos, que se abren o se cierran de acuerdo al nivel de altura que tenga el embalse, y al abrirse facilitan el paso del agua sobre el canal de descarga aguas abajo, convergiendo con el agua que ha pasado por las turbinas.

Debe señalarse que para el mantenimiento de estas unidades generadoras, se colocan los tapones de mantenimiento ubicados aguas arriba y aguas abajo, los cuales cierran el paso de agua, el agua que queda en la caja espiral y en la tubería de aspiración se evacua usando bombas.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

CVG EDELCA, desde sus comienzos fue dividido en tres niveles, ubicados en la región central y en la región de Guayana. Estos son:

Nivel central (Caracas):

Tiene su sede en Caracas y está constituido por la Asamblea de Accionistas, la Junta Directiva, la Presidencia, la Gerencia de Dirección de Finanzas y Administración, la Dirección de Planificación y Transmisión y la Dirección de Proyectos Guri. Este nivel es el que posee los más altos poderes administrativos, de planificación general y ventas de los contratos de la energía eléctrica.

Nivel regional:

Este nivel está ubicado en la ciudad de Puerto Ordaz, sus funciones son las de administrar y supervisar las operaciones de las centrales Macagua y Guri. Además se encuentra ubicado en la División de Despacho de Carga y se encarga de controlar el servicio de energía eléctrica.

Nivel local:

Tiene su sede en Macagua, Caruachi y Guri, se constituye básicamente por cuatro divisiones: Distrito Macagua, Planta, Administrativa Guri, y de Inspección. Es también uno de los grandes niveles, ya que es de allí donde está la producción.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

En la Figura Nº 1.1 se muestra la Estructura Organizativa actual de la Empresa CVG EDELCA.

Figura Nº 1.1. Estructura Organizativa de la Empresa CVG EDELCA.

GENERALIDADES DE LA DIVISIÓN INGENIERÍA DE MEJORAS DE GENERACIÓN

La División Ingeniería de Mejoras de Generación es una Unidad adscrita a la Dirección de Producción y conformada por los Departamentos Proyectos de Mejoras de Generación y Administración de Proyectos de Mejoras.

VISIÓN

Ser la unidad de vanguardia en el desarrollo, ejecución y administración de Proyectos de Mejoras y estudios y soportes técnicos, así como gestión y consolidación de planes y resultados para la Dirección de Producción, asociados al Sistema de Generación de CVG EDELCA, con un personal competente, motivado y orientado a satisfacer las expectativas de nuestros clientes contribuyendo con un clima organizacional saludable.

MISIÓN

Realizar ingeniería de proyectos, estudios, investigaciones, soportes técnicos y mejoras a los equipos e instalaciones, asociados al Sistema de Generación de CVG EDELCA en operación comercial, además de procesos de contratación, administración de contratos y reportes de gestión para la Dirección de Producción y otras unidades de CVG EDELCA, con parámetros de oportunidad y calidad, a través del desempeño de su personal alineado a los valores de la organización, contribuyendo al cumplimiento de las metas de disponibilidad y confiabilidad en los equipos e instalaciones de producción de energía eléctrica.

GENERALIDADES DE LOS DEPARTAMENTOS PROYECTOS DE MEJORAS DE GENERACION Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORAS

OBJETIVO DEL DEPARTAMENTO PROYECTOS DE MEJORAS DE GENERACIÓN

El Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación tiene como objetivo evaluar, programar, desarrollar, controlar, organizar y dirigir los proyectos de mejoras y obras de infraestructura a ser ejecutados en el sistema eléctrico regional de CVG EDELCA, para satisfacer los requerimientos de alta confiabilidad y disponibilidad asociados a la operación y mantenimiento de los equipos e instalaciones de generación, de acuerdo con los parámetros de calidad, costo y oportunidad exigidos por la empresa.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LOS DEPARTAMENTOS ADMINISTRACIÓN Y PROYECTOS DE MEJORAS DE GENERACIÓN

En la Figura Nº 1.2 se presenta la Estructura Organizativa de los Departamentos Administración y Proyectos de Mejoras de Generación adscritos a la División de Ingeniería de Mejoras de Generación.

CAPÍTULO II

El problema

ANTECEDENTES

Actualmente CVG Electrificación del Caroní C.A (CVG EDELCA), es la empresa líder nacional en prestar servicio de generación de energía hidroeléctrica, dotada con la más alta tecnología y orientada a la obtención de adecuados índices de calidad, rentabilidad y eficiencia que satisfagan los requerimientos de sus clientes y el desarrollo integral del país.

Por tal razón, CVG EDELCA adecua sus procesos a un Modelo de Mejoramiento Continuo basado en la "Norma CVG Excelencia de Gestión" para lograr la Excelencia Empresarial, este modelo esta enfocado en la Norma de Malcolm Baldrige. Su uso tiene como objetivo ayudar a la empresa a conocer su situación interna y mejorar en base a los resultados obtenidos, de esta manera integrar una cultura de excelencia y mejoramiento continuo como única forma de trabajo.

Este modelo exige la documentación de los procesos y procedimientos, bajo la metodología establecida por la División de Desarrollo de la Organización, con el propósito final de incorporar a gestión elementos que permitan una mejor utilización de los recursos, evitando el desperdicio y el retrabajo de las actividades de un determinado cargo y unidad.

CVG EDELCA siguiendo los lineamientos establecidos por la Corporación Venezolana de Guayana, realizó en el mes de Febrero del año 2001, junto a la División de Desarrollo de la Organización y el Comité Ejecutivo de todas las unidades de la Empresa, una auto evaluación de los nueve (9) aspectos que contempla la Norma, los cuales se mencionan a continuación: Filosofía de Gestión, Planificación Estratégica y Despliegue de Objetivos, Focalización en el Mercado y los Clientes, Información y Análisis, Recursos Humanos, Gerencia de Procesos, Impacto y Desarrollo Regional, Conservación del Ambiente, Resultados del Negocio. Obteniendo la estrecha relación existente entre la adecuación de dicha norma y los proyectos de mejoramiento y reestructuración organizacional que estaban en ejecución para ese entonces, tomándose a su vez las acciones que permitiesen mejorar los resultados obtenidos en dicha auto evaluación.

Los Departamentos Proyectos de Mejoras de Generación y Administración de Proyectos de Mejoras, adscritos a la División de Ingeniería de Mejoras de Generación de CVG EDELCA, no quedan exentos de la aplicación de la Norma, por ésta razón han iniciado la adecuación de su Modelo de Gestión con base en la Norma Excelencia de Gestión.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Actualmente, los Departamentos Proyectos de Mejoras de Generación y Administración de Proyectos de Mejoras, se encuentran adecuando su Modelo de Gestión enmarcado en el enfoque de Mejoramiento Continuo, producto de las auditorias internas realizadas por la División de Desarrollo de la Organización, las cuales arrojaron como resultado, la recomendación de mejorar los indicadores que se emplean actualmente para medir y controlar el desempeño de la gestión de los departamentos analizados, bajo el aspecto número cuatro (4) referido a "Información y Análisis", así como la normalización y documentación de sus procesos, bajo el aspecto número seis (6) referido a "Gerencia de Procesos", y en función de esto, seleccionar Oportunidades de Mejora. La documentación de todos los procesos permitirá que el personal nuevo en los Departamentos cuente con la documentación necesaria que le permita abordar sus actividades empleando una misma metodología de trabajo, evitando el retrabajo, ocio, duplicidad de tareas y desconocimiento de la gestión.

El objetivo final es evaluar el desempeño de los Departamentos Proyectos de Mejoras de Generación y Administración de Proyectos de Mejoras, mediante parámetros establecidos en relación con las metas planteadas, contribuyendo así con la toma de decisiones futuras, las cuales permitirán plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento de la gestión y a la consecución de las metas fijadas, además de seleccionar Oportunidades de Mejora dentro de los procesos, además de proporcionar una herramienta que muestre y reglamente la secuencia a seguir, para poder evaluar el cumplimiento de los objetivos planteados y el desempeño de la gestión de ambos departamentos. Es importante señalar que, esta metodología permitirá validar cada uno de los procesos con los dueños o responsables de los mismos.

2.3 ALCANCE

Este proyecto contempla todos los pasos necesarios para el diseño de un Sistema de Control de Gestión para los indicadores y procesos de los Departamentos Proyectos de Mejoras de Generación y Administración de Proyectos de Mejoras, basados en los requerimientos del Modelo de Excelencia de Gestión de EDELCA y en la Metodología de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), así como la normalización de los procesos, señalados en los requerimientos del Modelo de Excelencia de Gestión y en las Guías Metodológicas establecidas por la División de Desarrollo de la Organización. El manejo de estos indicadores inicialmente se realizará de forma manual.

2.4 DELIMITACIONES

Este estudio abarcará a las Secciones Ingeniería e Inspección del Departamento Proyectos de Mejoras de Generación, así como a la Sección Administración del Departamento Administración de Proyectos de Mejoras, adscritos a la División Ingeniería de Mejoras de Generación de CVG EDELCA.

2.5 LIMITACIONES

El estudio se encuentra condicionado por el tiempo empleado para la recopilación de la información, así como por el tiempo empleado por el Comité de validación en aprobar cada parte del proceso de normalización de los Indicadores de Gestión y de los Procesos.

2.6 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

La importancia en la realización de este proyecto radica en que la mayoría de los procesos llevados a cabo actualmente por los Departamentos en estudio, no poseen indicadores normalizados e integrados que le permitan medir y controlar su gestión de manera eficiente.

El diseño del Sistema de Control de Gestión a realizar permitirá a los departamentos, integrarse al proceso de planificación estratégica, táctica y operativa, además de cumplir con el objetivo de proveer una herramienta para el Mejoramiento Continuo de la calidad de la gestión, alineándose al "Modelo de Excelencia de Gestión de EDELCA", específicamente en los aspectos cuatro (4) y seis (6) referidos a "Información y Análisis" y "Gerencia de Procesos", respectivamente.

Asimismo, a través de la Normalización de los Procesos "Preparar la Ejecución de Proyectos de Mejoras" y "Administrar Proyectos de Mejoras", el proyecto proporcionará un instrumento que muestre y reglamente la secuencia a seguir para desarrollar las actividades de los diferentes procesos de los Departamentos Proyectos de Mejoras de Generación y Administración de Proyectos de Mejoras, obteniendo el cumplimiento de los objetivos de cada proceso y la transmisión efectiva de conocimientos por parte del personal.

OBJETIVOS

Objetivo General

Diseñar un Sistema de Control de Gestión para la Medición y Evaluación del Desempeño de los Procesos de los Departamentos Proyectos de Mejoras de Generación y Administración de Proyectos de Mejoras de CVG EDELCA, basado en la Metodología de Cuadro de Mando Integral y enmarcado en el enfoque de Mejoramiento Continuo.

Objetivos Específicos

• 1. Interpretar el "Modelo de Excelencia de Gestión de EDELCA" y la Metodología de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).

• 2. Formular los indicadores de gestión, basados en las cuatro (4) perspectivas presentadas por la herramienta de gestión "Cuadro de Mando Integral"

• 3. Aplicar la Guía Metodológica de Normalización de Indicadores de CVG EDELCA.

• 4. Normalizar los indicadores formulados para el control del desempeño de la gestión de las secciones pertenecientes a cada uno de los departamentos en estudio.

• 5. Validar la formulación y normalización de los indicadores seleccionados para el Control de Gestión.

• 6. Evaluar el estado actual de los procedimientos de los Departamentos Proyectos de Mejoras de Generación y Administración de Proyectos de Mejoras, con el fin de definir y clasificar los procesos susceptibles de medición.

• 7. Diagnosticar el estado de los procesos de los Departamentos Proyectos de Mejoras de Generación y Administración de Proyectos de Mejoras.

• 8. Proponer Oportunidades de Mejora que permitan eliminar las debilidades de los procesos de los Departamentos.

• 9. Validar las Oportunidades de Mejora con los responsables de los procesos.

• 10. Determinar los elementos a normalizar de los Departamentos Proyectos de Mejoras de Generación y Administración de Proyectos de Mejoras.

• 11. Diseñar y elaborar flujogramas, procedimientos, instructivos de trabajo y formularios, enmarcados bajo la metodología a utilizar.

• 12. Documentar los procesos, a través de la Metodología de Normalización de Procesos.

CAPÍTULO III

Marco teórico

MODELO DE EXCELENCIA DE GESTIÓN

ANTECEDENTES

Cuando Japón fue devastado por la guerra, uno de los primeros pasos fue adoptar las prácticas para mejorar la calidad de sus productos y como estrategia acertada instituyó el premio Deming, en reconocimiento a su ayuda a los primeros logros obtenidos por la aplicación de las técnicas estadísticas en el control de calidad industrial.

Hoy en día, y desde sus primeros años, es un honor optar por el premio Deming no sólo por el prestigio del galardón, sino por los grandes beneficios que se obtienen con las mejoras internas al implantar el Control de la Calidad. En 1987, a la Presidencia de Estados Unidos se le propuso establecer un premio similar al Deming, instaurándose el premio nacional de calidad Malcolm Baldrige. Después de esto, son muchas las empresas que han alcanzado el privilegio de ganar el premio, obteniendo todas ellas excelentes resultados.

Inspirados por estos antecedentes y con miras a lograr un desempeño superior y sostenido de las empresas de la CVG. dentro de un proceso de mejoramiento continuo, se ha planteado establecer la Norma CVG., con el enfoque de la Norma Malcolm Baldrige.

OBJETIVOS

Los principales objetivos del Modelo de Excelencia de Gestión son:

• Dotar a la CVG y sus empresas de un modelo de gestión orientado al desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo en búsqueda de la excelencia.

• Crear condiciones que permitan la mejora continua de CVG y sus empresas, impulsando procesos capaces de convertirlas en empresas altamente competitivas.

• Focalizar los aspectos de la organización que le permitan altos niveles de desempeño y su proyección hacia el futuro.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO DE EXCELENCIA

Con la Norma se evalúan nueve aspectos de la gestión empresarial, que son:

• 1. Filosofía de Gestión.

• 2. Planificación Estratégica y Despliegue de Objetivos.

• 3. Focalización en el Mercado y los Clientes.

• 4. Información y Análisis.

• 5. Recursos Humanos.

• 6. Gerencia de Procesos.

• 7. Impacto y Desarrollo Regional.

• 8. Conservación del Ambiente.

• 9. Resultados del Negocio.

A continuación se presenta una breve descripción de cada uno de estos aspectos, profundizando un poco más en el paso número seis (6): "Gerencia de Procesos", por ser la base de esta investigación.

• 1. Filosofía de Gestión

La filosofía de gestión es el corazón de la organización, y envuelve a todos los diferentes elementos que la integran. Dentro de la Filosofía de Gestión se precisan los principios y valores guías que la organización quiere impulsar como cultura y lo que desea finalmente que la gente adopte como forma de vida.

• 2. Planificación Estratégica y Despliegue de Objetivos

La empresa debe determinar la dirección del negocio y desarrollar estrategias y planes de acción que apoyen esa dirección. Esto incluye tomar en cuenta las necesidades de los clientes, el mercado, las oportunidades y amenazas del entorno, las fortalezas y debilidades del negocio, riesgos, cambios tecnológicos, necesidades de recursos humanos y habilidades.

• 3. Focalización en el Mercado y los Clientes

Este aspecto examina cómo la empresa adquiere y utiliza el concepto de los clientes y del mercado donde opera, para mejorar continuamente su desempeño, evaluando y aprendiendo acerca de las necesidades de los clientes y anticipando cambios en su ambiente competitivo, para responder a los requerimientos e innovar con sus productos y servicios.

• 4.  Información y Análisis

Establece la necesidad de seleccionar y analizar información para la toma de decisiones, así como contar con un sistema de indicadores para controlar y mejorar el desempeño de la gestión.

• 5. Recursos Humanos

Examina las estrategias que la empresa utiliza para desarrollar el potencial de sus trabajadores para alcanzar los objetivos. Establece la necesidad de crear un sistema de trabajo propicio para el alto desempeño, la participación y el crecimiento personal.

• 6. Gerencia de Procesos

Se examinan cómo se diseñan, controlan y mejoran los procesos para superar las expectativas de los clientes y alcanzar un alto rendimiento.

6.1 Normalización de Procesos Claves

Para la normalización de los procesos claves se deben considerar los siguientes aspectos:

• Los procesos y variables claves de la empresa: producción, servicio, diseño, y lanzamiento de nuevos servicios, flujo de dinero, están identificados y publicados en documentos al alcance de todos los trabajadores de la empresa.

• Los procesos claves están normalizados y asegurados de acuerdo con las normas de carácter internacional (PRC). Se han determinado los indicadores y variables claves.

• Están acotados los procesos claves y están sus parámetros, especificaciones y características.

6.2 Normalización de Procesos de Soporte.

Para la normalización de los procesos de soporte se deben considerar los siguientes aspectos:

• Se tienen identificados los procesos de soporte de la empresa: Selección, capacitación y evaluación de personal, suministro de información, mantenimiento, investigación de procesos, etc., y son conocidos por los trabajadores de la empresa.

• Los procesos de soporte están acotados y normalizados siguiendo normas de carácter internacional. Se han determinado los indicadores claves y variables.

• Existen mecanismos para conservar y actualizar permanentemente las normas de dichos procesos. Están normas se difunden, son conocidas y aplicadas por el personal involucrado en los procesos.

• Poseen mecanismos para tomar las acciones correctivas sobre las no conformidades o desviaciones detectadas en la gestión diaria.

6.3 Mejoramiento y/o Innovación en el Diseño y Operaciones de los Procesos

Dentro del mejoramiento y/o innovación en el diseño y operaciones se consideran los siguientes aspectos:

• Existen planes y procedimientos para la innovación y mejoramiento en el diseño y operación de los procesos.

• Se cuenta con un enfoque metodológico para analizar, mejoras e innovación de los procesos.

6.4 Gestión de Proveedores y Suministros.

En la gestión de proveedores y suministro se incluyen los siguientes aspectos:

• Posee la empresa un proceso de certificación del sistema de la calidad de sus proveedores.

• Los proveedores principales aplican criterios similares en cuanto a la normalización de sus procesos claves y la empresa los apoyan.

• Existen evidencias de cooperación para la eliminación de desperdicios, disminución de costos, mejora de la calidad y para el desarrollo de nuevos materiales o productos / servicios.

• 7.  Impacto y Desarrollo Regional

Examina las estrategias que la empresa utiliza para impulsar el desarrollo de sus proveedores y la generación de unidades productivas o prestadoras de servicios en la región. Evalúa la conducta ética que pone de manifiesto a través de sus acciones.

• 8.  Conservación del Ambiente

Evalúa el compromiso de la organización en la conservación del ambiente, los recursos y a conducta ética que pone de manifiesto. Además, examina todos aquellos aspectos ambientales que pueden ser controlados por la organización o sobre los cuales tenga influencia.

• 9.  Resultados de Gestión

Se definen los resultados que deben guiar las acciones de la empresa y evalúa el desempeño en la satisfacción de los clientes, finanzas y de mercado, recursos humanos, proveedores y resultados operativos.

GUÍA METODOLÓGICA PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE NORMALIZACIÓN

La Guía Metodológica de los proyectos de Normalización es la base para el desarrollo de este estudio. Esta Guía está conformada por cuatro pasos que serán necesarios desarrollar para llevar a cabo la Normalización de los Procesos; se definen de la siguiente manera:

• Paso 1: Acotar el proceso y definir indicadores claves.

• Paso 2: Evaluar el estado del procedimiento.

• Paso 3: Programar y documentar la Normalización.

• Paso 4: Entrenar e implantar.

DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA

A continuación se muestran los objetivos de cada uno de los pasos a desarrollar siguiendo la metodología y sub-pasos requeridos para llevar a cabo la Normalización de los Procesos Internos.

Paso 1: Acotar el proceso y definir indicadores claves

Con el desarrollo de este primer paso se persigue:

• Acotar el proceso definiendo sus límites.

• Seleccionar los indicadores claves a tomar en cuenta para la normalización del proceso.

Sub-Pasos

Los sub-pasos a seguir para lograr el objetivo establecido en este paso son los siguientes:

• Establecer los límites del proceso.

• Definir los indicadores claves del proceso y producto.

• Identificar valor actual de los indicadores.

Paso 2: Evaluar el estado del procedimiento

Con el desarrollo de este paso se persigue:

• Analizar el procedimiento para determinar Mejoras Obvias.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5