Datos, información y comunicación (página 2)

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El proceso de toma de decisiones
Fases en el proceso de toma de decisiones
El modelo de H. Simon reconoce tres fases principales:
Investigación (inteligencia): Exploración del ambiente sobre las condiciones que requieren las decisiones. Los datos de entrada se obtienen, se procesan y se examinan, en busca de indicios que pueden identificar problemas u oportunidades.
Diseño: Invención, desarrollo y análisis de los posibles cursos de acción. Involucra los procesos para entender el problema, para generar las soluciones y para probar las soluciones según su factibilidad.
En cualquier fase podría haber un regreso a la fase anterior.
El modelo de Simon no va más allá de la fase de selección. Algunos modelos de toma de decisiones incluyen la implementación y retroinformación a partir de los resultados de la decisión.
Fases de diseño y de investigación (inteligencia)
Hay tres aspectos importantes en estas fases:
Elección: De un alternativa o curso de acción entre aquellas que están disponibles. Se hace una selección y se implementa.
Descubrimiento de problemas: Es el descubrimiento de una diferencia entre alguna situación que existe y un cierto estado deseado. Pounds identifica cuatro modelos que producen expectativas frente a las cuales se mide la realidad:

Históricos: las expectativas se trazan como extrapolación de las experiencias anteriores.
De planeación: en la cual el plan es la expectativa.
De otras personas de la organización: superiores, subordinados, de otros departamentos, etc.
Extraorganizacionales: las expectativas se derivan de la competencia, los clientes y las organizaciones profesionales.

La formulación de Pounds postula la necesidad de tener algún modelo del proceso o de la situación con el fin de localizar problemas. Si el modelo se cambia a un modelo más completo o más sofisticado, la localización del problema también cambia.

Formulación de problemas: El propósito de la formulación del problema es clarificarlo, de tal manera que el diseño y las actividades de selección obren sobre el problema "correcto". En otros casos se necesita alguna reducción de la complejidad. Hay cuatro estrategias para reducir la complejidad y para formular un problema en forma manejable:

Determinación de los límites.
Examen de los cambios que pueden haber precipitado el problema.
Descomposición del problema en problemas más pequeños.
Concentración en los elementos controlables.

Conceptos de toma de decisiones
Las dimensiones de las clases de decisión que son útiles para los sistemas de información son las que siguen:
Desarrollo de alternativas: que se van a considerar en la fase de selección. El acto de generar alternativas es creativo. El proceso creativo requiere que se tenga un conocimiento adecuado del área del problema y de sus límites y de la motivación para resolver el problema.
Conocimiento de los resultados: Un resultado define lo que ocurrirá si se elige una alternativa o un curso de acción en particular. El conocimiento de los resultados se hace importante mientras hayan múltiples alternativas. Hay 3 tipos de conocimiento con respecto a los resultados:

Certeza: Conocimiento completo y exacto de lo que produce cada alternativa. Sólo hay una consecuencia para cada alternativa. Si se conocen las consecuencias y si los valores del resultado son evidentes, la tarea del decisor es calcular la alternativa óptima o el resultado.
Riesgo: Se puede identificar la posibilidad de múltiples resultados para cada alternativa y la probabilidad de ocurrencia asociada a cada uno. La toma de decisiones bajo riesgo, cuando se conocen solamente las probabilidades de varios productos, es similar a la de certeza; en lugar de la optimización de los resultados, la regla general es optimizar el resultado esperado.
Incertidumbre: Se pueden identificar múltiples consecuencias para cada alternativa pero no conocer la probabilidad asociada a cada una de ellas. Las decisiones bajo incertidumbre se deben manejar de manera diferente, en razón de que sin las probabilidades el criterio de optimización no se puede aplicar. La mayoría de las sugerencias se diseñan para suministrar las probabilidades desconocidas, de tal manera que el problema se pueda tratar como un problema de toma de decisión bajo riesgo

Decisiones programadas frente a las no programadas:

Programadas: Se explican mediante un conjunto de reglas o procedimientos de decisión. Implican la toma de decisiones bajo certeza. Pueden ser delegadas o se pueden automatizar.
No programadas: No tienen reglas o procedimientos de decisión preestablecidos. No se pueden automatizar. Los peligros de la aplicación de los métodos para la toma de decisiones no programadas son los resultados rígidos y la posible aplicación de reglas inapropiadas.

Criterios para la toma de decisiones según el modelo de toma de decisiones

Modelo normativo o descriptivo: Este modelo le dice al decisor como tomar una clase de decisión. El criterio para la selección entre alternativas en este modelo es la maximización u optimización ya sea de la utilidad o del valor esperado. Se asume una racionalidad completa del decisor quien siempre escogerá la decisión o la alternativa óptima.
Modelo descriptivo: Este modelo describe la manera como se toman actualmente las decisiones. Dentro de este modelo el criterio para la toma de decisiones es la satisfacción. El supuesto del concepto de satisfacción es una racionalidad limitada. Los decisores tienen limitada habilidad cognoscitiva para percibir las alternativas y/o las consecuencias.

Modelos de comportamiento del decisor

Económico clásico: Es un modelo normativo. Describe la forma como una persona debería tomar la decisión. Sus supuestos son:

Toma de decisiones bajo certeza.
La decisión busca maximizar el beneficio o utilidad.
El decisor es sensible de manera infinita a las diferencias de utilidad entre los resultados o consecuencias.

Administrativo: Es un modelo descriptivo. Visualiza la decisión la cual se da en un medio ambiente complejo y parcialmente desconocido. La mayoría de estrategias de resolución de problemas por satisfacción están basadas en reglas empíricas Este modelo asume que el decisor:

No conoce todas las alternativas ni todos los resultados o consecuencias.
Hace un exploración limitada para descubrir una pocas alternativas satisfactorias.
Toma una decisión que satisfaga su nivel de aspiración.

Expectativas humanas y toma de decisiones

El papel de las expectativas en la toma de decisiones se puede explicar mediante las teorías de:

Disonancia cognoscitiva: Explica el comportamiento después de que se hace una elección. Un decisor estará propenso a tener disonancia cognoscitiva, sentimientos de insatisfacción mental que siguen a la decisión en razón del reconocimiento de los elementos negativos y positivos de las alternativas. El decisor reduce la disonancia cognoscitiva incrementando la diferencia percibida en el atractivo de las alternativas.
Acuerdo o compromiso: Refuerza el efecto comprometedor de la toma de decisión. Si una persona conoce que la decisión no es revocable, el tiempo de la decisión se incrementa y el proceso se hace con mayor atención.
Modelo de comportamiento de la toma de decisiones en la organización
Los principales conceptos usados para explicar la toma de decisiones en la organización son:
Penalización anticipatoria: Es una respuesta psicológica a las alternativas. La penalización anticipatoria inhibe al decisor para tomar decisiones sin contemplar las consecuencias.
Quasi-resolución de conflictos: La quasi-resolución es una solución aparente. Los métodos para la resolución de conflictos son:

Racionalidad local: a las subunidades se les permite fijar sus propias metas.
Reglas de decisión a nivel aceptable: Dentro de ciertos límites, a las unidades se les permite tomas sus propias decisiones usando acuerdos sobre reglas y procedimientos de decisión.
Atención secuencial hacia las metas: La organización responde primero a una meta, luego a otra, y así sucesivamente de forma tal que cada meta con conflicto tenga una oportunidad de influir en el comportamiento organizacional. Dar atención secuencial a los conflictos de metas significa también que ciertos conflictos nunca serán resueltos en razón de que las metas en conflicto nunca se manejan al mismo tiempo.

Elusión de la incertidumbre: Los métodos para eludir la incertidumbre son:

Ciclo de reducción y retroalimentación a corto plazo: Un pequeño ciclo de retroinfomación permite con frecuencia nuevas decisiones y de este modo reducir la necesidad de estar involucrado en la incertidumbre del futuro.
Ambiente de negociación: La organización busca controlar su medio ambiente mediante prácticas convencionales del sector industrial (algunas veces como comportamiento restrictivo y como comportamiento colusivo) para provisión a largo plazo, o contratos de venta, etc.

Búsqueda de problemas: La búsqueda de soluciones es estimulada por problemas. La investigación por soluciones está basada en reglas simples:

La búsqueda de manera local ya sea para aproximarse al síntoma presente o para acercarse a la solución presente.
Si la investigación local falla, se expande la búsqueda primero a las áreas vulnerables organizacionalmente antes de trasladarse a otras áreas. Las áreas vulnerables son áreas con recursos de holgura (por ejemplo personal que sobra) o con objetivos que son difíciles de cuantificar (por ejemplo una investigación).

Aprendizaje organizacional: La organización ofrece un comportamiento adaptativo con el transcurso del tiempo.
Toma incrementalista de decisiones: El método incremental es aquel en el cual la toma de decisiones en la organización se reduce a pequeños cambios en las políticas y en los procedimientos existentes. El énfasis se hace en la corrección o en la mejora. Etzioni ha sugerido que las organizaciones usen una estrategia combinada (exploración mixta) para la toma de decisiones en la cual las decisiones menores usan un método incremental, pero las decisiones principales de política requieren de una consideración completa de las alternativas.

Toma de decisiones bajo presión psicológica

Hay muchas decisiones en las organizaciones y en la vida personal que están cargadas de emociones en razón de los grandes deseos del decisor de lograr ciertos objetivos o evitar peligros o consecuencias no placenteras. Hay fuertes tendencias opositoras en los individuos con respecto a los cursos de acción. El resultado es un conflicto decisional, una fuerte significativa de presión psicológica. La tensión a partir del conflicto decisional puede conducir a procesos de decisión desbalanceados o deteriorados.

Conflicto decisional y presión psicológica

El conflicto decisional se plantea cuando se tiene que tomar una decisión importante. Aumenta si el decisor es advertido sobre el riesgo de serias pérdidas de cada alternativa de los cursos de acción. La toma de decisión ocasiona algún conflicto decisional.

Patrones de confrontación

Hay cuatro preguntas que determinan el patrón de confrontación típico:

¿Son serios los riesgos si no hay un cambio?
¿Son serios los riesgos si el cambio tiene lugar?
¿Es real la esperanza de una mejor solución?
¿Hay suficiente tiempo para investigar y reflexionar?

Elusión defensiva

Como estrategia de confrontación dominante es característica del decisor que evita exponerse a la información que lo altere, al pensamiento bien intencionado, a la distorsión de la información recibida y a la falta de atención selectiva. Si el decisor considera que el riesgo de posponer una decisión es bajo, escogerá la dilación; de lo contrario, intentará que alguien tome la decisión (dejándole la responsabilidad a otro).

Métodos para decidir entre alternativas

Los métodos parten generalmente de que todas las alternativas son conocidas o se pueden conocer. Los métodos a disposición son los siguientes:

Técnicas de optimización bajo certeza: Asumen que todas las alternativas y todos sus resultados son conocidos. El problema es calcular cuál alternativa es la óptima para una función objetivo dada:

Sistema de ecuaciones.
Programación lineal.
Programación entera.
Programación dinámica.
Modelo de teoría de colas.
Modelos de inventarios.
Análisis de presupuestos de capital.
Análisis de puntos de equilibrio.

Técnicas de la teoría de decisión estadística: Son técnicas que evalúan matemáticamente los resultados potenciales de acciones alternativas en una situación de decisión dada. Todas las alternativas y resultados se asumen como conocidos, y el decisor tiene como objetivo la maximización de utilidades. Cómo métodos de presentar los datos en la teoría de decisión existen la matriz de pagos y el árbol de decisión. El trabajar con matrices de pago y árboles de decisión requiere el uso de las estimaciones de probabilidad. Las probabilidades objetivas basadas en situación de analogías generalmente no están disponibles, de tal suerte que las probabilidades utilizadas son subjetivas. La ventaja de la técnica es que requiere el uso explícito de las probabilidades subjetivas en lugar de utilizarlas sin hacerlas explícitas.

Matriz de pagos: Consta de filas para las alternativas o estrategias disponibles y de columnas para las condiciones (estados del mundo) que afectan los resultados de las estrategias. Cada intersección contiene el pago (las consecuencias). En el uso de esta matriz pueden darse 2 situaciones:
- Si hay certeza en cuanto a qué condiciones prevalecerán, el decisor necesita solamente seleccionar la estrategia que provee el pago más alto.
- Si existe incertidumbre en relación con las probabilidades de las diferentes condiciones que se pueden presentar, el decisor puede recurrir a algunas reglas para decidir como por ejemplo:
- - Minimizar la penalización: La regla es seleccionar la acción o estrategia que minimiza la suma de las penalizaciones para la estrategia. Las penalizaciones son las diferencias entre el mejor pago de un estado del mundo y las otras consecuencias.
  - Regla maximin: Seleccionar la estrategia que tendrá el pago de utilidad más alto (max) si el pero estado del mundo (min) se presenta. Es una visión pesimista.
  - Regla maximax: Seleccionar la estrategia o alternativa que general el pago más alto de utilidad (max) si el estado del mundo más favorable (max) ocurre. Es una visión optimista.
Árboles de decisión: Cuando se deben tomar decisiones en secuencia es útil el método del árbol de decisión para la representación del análisis. Los pasos al utilizar el árbol de decisión en el análisis de alternativas son los siguientes:
- Construir el árbol comenzando con los puntos de decisión agregándole ramas para los estados del mundo (eventos) que puedan suceder. Incluir la probabilidad de ocurrencia de cada estado del mundo.
- Para cada rama única (punto final) o resultado, asignar un valor.
- Trabajar hacia atrás para analizar las consecuencias de cada alternativa de cada "nodo" del árbol.

Curva de utilidad e indiferencia: Los ejemplos de decisiones en la teoría de decisión estadística han usado valores monetarios. También es deseable ponderar las condiciones no monetarias. Por ejemplo, una persona puede estar interesada tanto en el tiempo de descanso como en el dinero y negociará el uno por el otro. Este dilema se puede representar mediante las curvas de indiferencia de cada nivel de utilidad total.
Clasificación, ponderación o eliminación por aspectos:

Ponderación: En las decisiones que involucran un número de factores o aspectos, a cada factor se le asigna una importancia relativa o ponderación por parte del decisor. El grado al cual las alternativas satisfacen el factor de decisión se pondera según la importancia (o rango). La suma de los factores ponderados se utiliza para comparar las alternativas.
Eliminación: Los requerimientos deseados se identifican y se clasifican en importancia o valor. Comenzando con los requerimientos más importantes, se eliminan todas las alternativas que no contienen dicho aspecto. Este proceso continúa a través de todos los aspectos.

Teoría de los juegos: Es otro medio de analizar una decisión en una situación de competencia, de tal suerte que cuando una unidad de decisión (jugador) gana, la otra pierde.
Inferencia estadística clásica: Las técnicas de la inferencia estadística clásica pueden ser útiles en la preparación de información para la toma de decisiones:

Muestreo: Se toman muestras de una porción pequeña de la población con el fin de estimar parámetros tales como media, variación, etc.
Distribución de probabilidades: Existe un número de distribuciones (normal, Poisson, etc.). Si los datos se aproximan a una de estas distribuciones, su modelo teórico se puede utilizar para propósitos de la toma de decisiones.
Análisis de correlación y regresión: La relación entre variables dependientes de una o más variables independientes se determina por el análisis de correlación. El coeficiente de correlación es una medida de resumen para explicar el grado al cual los cambios en las variables dependientes son explicados por los cambios en las variables independientes.
Prueba de hipótesis: Las hipótesis son probadas para juzgar si son verdaderas o falsas,

Hojas de balance decisional para la toma de decisiones bajo tensión: Para cada alternativa se obtienen las anticipaciones positivas y negativas para cuatro categorías de ganancias y pérdidas y se colocan en una rejilla. Habiendo llenado la rejilla, el decisor puede evaluar la fortaleza de las pérdidas y ganancias y el rango de las alternativas. Las categorías mencionadas antes son las siguientes:

Ganancias o pérdidas tangibles para sí mismo.
Ganancias y pérdidas para otros.
Autoconsentimiento o autodisentimiento,
Consentimiento o disentimiento social.

Documentación y comunicación de las reglas de decisión

Un procedimiento puede ser una secuencia de acciones completamente determinada o puede incorporar toma de decisiones basadas en condiciones alternativas. Los métodos de documentación de la lógica decisional son:

Matricial: Se puede utilizar una matriz para presentar parejas de condiciones y el resultado de una acción (decisión).
Tabla de decisión: Documenta las reglas que seleccionan una o más acciones basadas en una o más condiciones de un conjunto posible de condiciones. Es precisa y compacta.
Diagrama de flujo: Equivale a una tabla de decisión, donde cada paso se separa a través de un diagrama que representa una regla de decisión. Es menos compacto que ésta pero más fácil de seguir.
Árbol de decisión: Este es un diagrama de flujo sin los símbolos de decisión o cajas de procesamiento. Se orienta para mostrar los pasos de la decisión que se puede tomar en lugar de los criterios para la selección de un paso dado. Es conveniente señalar las probabilidades de las consecuencias.
La selección de uno de los métodos anteriores depende del contexto y de los usuarios.
Relevancia de los conceptos de toma de decisiones apra el diseño de sistemas de información
Pseudocodificación: Muestra la lógica de la decisión en el formato SI-ENTONCES de un programa del computador. Es una descripción precisa, pero puede ser muy concisa y formal par los que no estén familiarizado con la programación de computadoras.
Soporte para las fases de toma de decisiones: De acuerdo a cada fase la relevancia es la que sigue:

Investigación: El proceso de búsqueda incluye un examen tanto de los datos predefinidos como de los datos ad hoc. Los sistemas de información de soporte proveerían ambas capacidades. Habría que incorporar varios modelos en la exploración y en los diagramas de informes. Deberían suministrar canales de comunicación para que los problemas percibidos puedan hacerse a un lado en la organización hasta que pueda actuarse sobre ellos.
Diseño: El sistema de información debería contener modelos de decisión para procesar datos y generar alternativas de soluciones.
Selección: Un sistema de información es más efectivo si el resultado del diseño se presenta en un formato impulsor.

Soporte para las decisiones programadas frente a las programadas: Las decisiones no programadas no se repiten con frecuencia, por tanto no hay un modelo general. Las reglas de decisión para las decisiones programas deben dar una solución general que tenga en cuenta una variedad de condiciones mientras que las decisiones no programas sólo necesitan relacionare a situaciones específicas. Los modelos de soporte a las decisiones para la toma de decisiones programadas se deberían diseñar para facilitar la revisión humana.
Relevancia de los modelos del decisor: Bajo el enfoque de soporte a las decisiones, el computador, esencialmente, actúa como un ayudante del decisor humano en tareas tales como el cálculo, almacenamiento, recuperación y análisis de datos. El diseño permite al decisor localizar tareas para sí mismo o para el computador y además iterar las soluciones.
Aplicación del modelo del comportamiento de la toma de decisión organizacional: La teoría del comportamiento define los métodos para eludir la incertidumbre que puede necesitar el soporte de la información. El aprendizaje organizacional y el comportamiento adaptativo es importante en el diseño de los procedimientos de información para la planeación y los sistemas de control, en razón de la necesidad de reconocer los cambios en las metas y aspiraciones.
Soporte para la toma de decisiones bajo tensión: El diseño de sistemas de información puede incluir las decisiones preprogramadas en forma de módulos que se invocan cuando ocurren ciertas crisis.
Soporte para técnicas alternativas: Los métodos para decidir entre procedimientos de decisión alternativos, deberían estar disponibles como parte de los sistemas de soporte a las decisiones. El sistema de información debería ayudar al decisor en su investigación del mejor enfoque. El usuario debería ser capaz de modificar las condiciones o las probabilidades fácilmente y ver, de manera rápida, los efectos de los cambios sobre los resultados.
Soporte para la calidad de la toma de decisiones: Es posible evaluar la calidad del proceso por el cual se tomó la decisión. Se han identificado 7 criterios principales para juzgar la calidad de los procedimiento en la toma de decisión. La calidad de un proceso de decisión se compone de un decisor, quien:

Examina: completamente un intervalo amplio de alternativas de cursos de acción.
Estudia: el alcance completo de los objetivos propuestos y los valores implicados por la selección.
Pondera: cuidadosamente cuanto conozca sobre le riesgo y costo de las consecuencias negativas como también las consecuencias positivas, que pudiera tener cada alternativa.
Explora: intensivamente en busca de nueva información relevante para una mejor evaluación de las alternativas.
Asimila: correctamente y tiene en cuenta cualquier nueva información o juicio experto que se le haya expuesto aun cuando la información o juicio no apoye el curso de acción que inicialmente prefiere.
Reexamina: las consecuencias positivas y negativas de todas las alternativas conocidas, incluyendo aquellas que originalmente se observaron como inaceptables, antes de hacer una selección final.
Hace provisiones: detalladas para la implementación o ejecución de los cursos de acción seleccionados, con especial atención en los planes de contingencia que pudieran requerirse, si se concretaran varios riesgos conocidos.

El sistema de información se puede diseñar reforzando los procedimientos de decisión que satisfagan estos criterios.

Subsistema de planeación

El propósito de la planeación es decidir:

Qué hacer en términos de planes a largo, mediano y corto plazo.
Cómo llevar a cabo estos planes en términos de recursos; y
Tipos de planeación
Cuándo ejecutarlos con el fin de alcanzar las metas y objetivos de la organización.
A largo plazo: Su parte central está formada por las consideraciones estratégicas en cuanto a oportunidades futuras de mercado y a productos nuevos para satisfacerlas. Una característica distintiva de este tipo de planeación es el descubrir oportunidades, y después desarrollar estrategias y programas efectivos para capitalizar dichas oportunidades.
A mediano plazo: Se relaciona primordialmente con la planeación financiera, de manera que pueda colocar a la organización en la mejor postura financiera para materializar las oportunidades descubiertas por la planeación a largo plazo.
Consideraciones de la planeación para un sistema de información gerencial efectivo

A corto plazo: También llamada planeación operativa; se lleva a efecto en cada planta y almacén.

Metas deseadas

Factores críticos para el éxito

Éxito de nuevos productos

Incremento en participación de mercado

Alto retorno sobre la inversión

Mayores utilidades por acción

Oportunidad del lanzamiento al mercado

Sistema de distribuidores calificados

Rápida rotación de inventarios

Control efectivo de costos

Factores críticos para el éxito: Están formados por el número limitado de áreas en las que los resultados, en caso de ser satisfactorios, asegurarán un desempeño competitivo y exitoso para la organización. Son aquellas áreas en donde las cosas deben marchar bien para que la organización pueda florecer. Son áreas que deben recibir una atención constante y cuidadosa por parte de la alta gerencia. Los FCE apoyan el logro de las metas y objetivos de la organización. Las metas representan los puntos finales que una organización espera alcanzar, mientras que los FCE son áreas en las cuales un desempeño adecuado es estrictamente necesario para asegurar el logro de esas metas. A guisa de ejemplo:
Recuperación de la inversión: Debido a que el retorno sobre la inversión es una medida clara del desempeño bueno, regular o malo, la gerencia debe considerar la forma de mejorar su recuperación. La adquisición de valores que tienen un alto nivel de réditos, la eliminación de líneas de productos con una baja recuperación, la reducción de costos y la mejora de las utilidades, mejorar la utilización de los activos y cambiar la estructura financiera, son medidas constructivas para incrementar la recuperación de las inversiones. El retorno sobre la inversión se incrementa en forma estable conforme aumenta la participación en el mercado.
Perspectiva de la planeación
El subsistema de planeación opera en forma distinta a la de todos los otros subsistemas. Los factores importantes del ambiente interno se reciben de los diversos subsistemas para fines de planeación a largo, mediano y corto plazo; otra información, a su vez, se retroalimenta a los subsistemas adecuados en cualquier momento en que se presentan desviaciones importantes a partir de los planes. De igual manera, esta retroalimentación se emplea dentro del subsistema de planeación mismo para alterar los planes a los distintos niveles. Este flujo generalizado de datos internos, junto con datos sobre factores del ambiente externo, proporcionan las entradas para la planeación. Se puede decir que el corazón de los diversos subsistemas de la organización es, por lo tanto, esta función de la planeación.
Subsistema del SIG de la planeación
Este subsistema utiliza un lenguaje de planeación financiera para responder a las preguntas del mañana en base a las proyecciones actuales.
Procesos de decisión gerencial para la planeación: Lo que hay es un proceso continuo de decisión. Comienza con el establecimiento de metas y objetivos, determinación de los medios para alcanzarlos, evaluación de los recursos requeridos, instrumentación de un curso de acción planeado y control del plan para detectar desviaciones. Con frecuencia es necesario efectuar revisiones. De hecho, el cambio es parte integral de la naturaleza de un proceso de decisión de planeación.
Planeación a largo plazo: Se concentra en la extrapolación de datos recopilados de fuentes externas e internas para proyectar la información relacionada con la comercialización y distribución, técnica y de instalaciones, financiera, de recursos humanos y otros aspectos. Comienza con un entendimiento realista de los mercados, productos, plantas, almacenes, márgenes, utilidades, retorno sobre la inversión, flujo de efectivo, disponibilidad de capital, capacidades de ingeniería y habilidades y capacidades del personal. Los aspectos controlables por la organización son los siguientes:

Planeación de líneas de productos y distribución:
- La planeación de líneas de productos está enfocada a la expansión de las líneas actuales de productos y a la penetración de nuevos mercados, así como a la expansión de la base actual de clientes a través del servicio a nuevos segmentos de mercado.
- La planeación de distribución se centra en el uso creciente de los dispositivos de venta y/u otras técnicas de distribución para vender los productos de la organización, cambios en políticas de precios y prácticas de fijación de precios para generar mayores ventas y consideraciones relacionadas con nuevos medios publicitarios para una penetración más efectiva de los mercados en que participa la organización.
Planeación técnica y de instalaciones:
- La planeación técnica está encaminada a la creación de nuevos o mejores productos.
- La planeación de instalaciones está dirigida hacia las principales instalaciones contempladas y las mejoras en la eficiencia de procesamiento en las instalaciones existentes.
Planeación financiera: Está dirigida hacia la proyección de ventas por línea de productos, utilidades brutas por línea de productos, ventas y gastos generales y administrativos, utilidad neta por línea de producto, necesidades de capital fijo y análisis y razones financieras comparables.
Planeación de recursos humanos: Se concentra en los requerimientos proyectados de personal gerencial clave y de mano de obra para producción, considerando la rotación de personal y el crecimiento futuro.

Planeación a mediano plazo: Es un subconjunto de la planeación a largo plazo. Se centra en las mismas áreas que la planeación a largo plazo, pero dentro de una marco de tiempo menor. Los estados financieros proforma en este período son más detallados que aquellos para la planeación a largo plazo. En definitiva se refinan los planeas estratégicos a largo plazo de la organización al desarrollar planes financieros más específicos. El resultado de este nivel de planeación sirve como entrada para la planeación a corto plazo.
Planeación a corto plazo: Es una extensión de la planeación a mediano plazo con mayor énfasis en los pronósticos relacionados con niveles específicos de producción para el próximo año. Incluye el uso de pronósticos trimestrales de ventas suministrados por mercadotecnia. El resultado final de las actividades de planeación a corto plazo se centra en los presupuestos flexibles (variables) que son desarrollados para niveles indicados de producción viable.

Los niveles sucesivos de planeación proveen un retroalimentación, en donde los resultados se pueden analizar en forma objetiva. Este proceso provee una base para modificar los planes en los diversos niveles en caso de ser necesario.

Subsistema de comercialización

El subsistema de comercialización es la unidad que origina las actividades de órdenes de ventas, dado que constituye el eslabón entre la corporación y las necesidades de sus clientes.

Inteligencia de mercado: Esfuerzo continuo que mantiene informada a la organización acerca de desarrollos actuales entre los clientes, productos de la competencia y el ambiente del mercado.
Investigación de mercado: Es la investigación orientada a proyectos.

El subsistema de contabilidad y finanzas genera información de ventas y costos con el fin de complementar la inteligencia de mercado y la investigación.

La comercialización captura información acerca del ambiente externo en términos de pronósticos de mercado y órdenes de clientes. Los pronósticos de ventas, la producción y la planeación de compras se pueden desarrollar a la medida para controlar aquellos productos que representan la mayor parte de la demanda. Esto permitirá a la corporación servir a sus clientes a un costo reducido.

Objetivos del servicio de comercialización

Niveles de existencias para servicio: Se basa en tener en existencia los productos adecuados para satisfacer las necesidades de los clientes. Las condiciones adecuadas de existencias dependen de las necesidades de los clientes, que deben ser anticipadas y, en consecuencia, planear la producción; además de mantener los inventarios a un nivel que satisfaga la demanda de dichos clientes. Los pocos artículos que representan la mayor parte de la demanda son los productos "estrella"; acerca de estos productos los clientes no tolerarán situaciones de faltantes de existencia. Estos productos de alta rotación deben fluir en forma regular a través del sistema de distribución física, contando con niveles adecuado de inventario. El costos de mantenimiento de los productos de media y baja rotación se deberá observar cuidadosamente y no se deberá permitir que exceda de las utilidades obtenidas por la organización.
Procesos de decisión gerencias para comercialización
Para administrar en forma efectiva, la firma debe emplear en forma excelente las técnicas de modelación matemática de manera que la interfase comercialización-producción produzca claramente un ahorro neto global.
La expansión de los procesos de decisión de comercialización dentro de un sistema de información produce ahorros substanciales a través de una planeación y un control coordinados.
Modelos matemáticos
Existen áreas de comercialización que responde adecuadamente a la observación sistemática, al análisis y a la instrumentación de modelos matemáticos, tales como:
Velocidad de entrega: Utiliza un sistema de distribución física que permite efectuar a tiempo las entregas. La satisfacción de esta función de servicio requiere de una entrega en el menor tiempo posible. Las necesidades de entrega de los clientes deben ser cuantificadas mediante una revisión de las tendencias de órdenes de los clientes, en términos de los requerimientos de entrega y el tamaño de las órdenes.
Suavizamiento exponencial: Es una técnica de pronósticos extremadamente precisa para predecir la demanda futura del mercado, desarrollando un estimado de ventas para el siguiente período.
Análisis de inversiones: Se usa en el desarrollo de nuevos productos. Es un sistema de planeación de inversiones para el análisis de nuevas oportunidades que incluye técnicas tales como probabilidad, teoría de las decisiones y el valor del dinero en el tiempo, así como modelación matemática. Debido a que es un sistema masivo de recopilación, evaluación y proyección de todos los datos pertinentes a una inversión de negocios a lo largo de su ciclo de vida, esta técnica matemática almacena muchas clases de información. Depende fuertemente de la simulación, dirige a la gerencia en la evaluación de un nuevo productos desde la etapa de investigación de mercados a través de la presentación de la información analizada dentro de un marco estructurado en forma lógica. Considera los factores tanto de riesgo como de participación y constituye un indicador del impacto económico esperado de diversas rutas de decisión posibles. Aplicando este enfoque, la gerencia puede llegar a una decisión mejor bajo condiciones de riesgo e inseguridad.
Modelo de fijación de precios: optimiza las utilidades dado un cierto precio de venta.
Programación lineal de medios publicitarios: Determina el mejor medio para asignar los gastos publicitarios.
Cadenas de Markov: Un proceso de cambio de marca para predecir futuras participaciones probables de mercado.
PERT: Es un método para controlar el progreso de los principales proyectos relacionados con productos.
Subsistema de comercialización
Este subsistema se coordina con el de planeación. Sus principales soportes funcionales son:
Simulación Monte Carlo: Es un método de líneas de espera para determinar el número óptimo de vendedores que se asignarán a un departamento de ventas.
Pronósticos de ventas: Se relaciona con la predicción de cuáles productos se espera que sean adquiridos por los clientes; estos pronósticos proporcionan una base para determinar qué productos se deben producir para el próximo período. En general, la técnica de pronósticos de ventas debe ser capaz de efectuar proyecciones trimestrales precisas de la demanda para los productos de la organización. Para ello se utiliza el método de suavizamiento exponencial ya explicado. El almacenamiento de pronósticos trimestrales de ventas en la base de datos permite la posibilidad de su utilización por la planeación. El programa de pronóstico de ventas genera toda una serie de programas que forman la base de las operaciones diarias de producción y compras de proveedores externos.
Investigación de mercados: Se centra en aquellos productos que se deben lanzar al mercado. Durante el desarrollo, introducción y vida de un producto hay un número de decisiones que requieren evaluaciones precisas del mercado. En estos caos se utiliza el análisis de inversión. Esencialmente, este análisis mide las relaciones entre muchos factores expresados en términos matemáticos con el fin de predecir el futuro. Conforme pasa el tiempo, el nuevo productos debe ser reevaluado periódicamente a la luz de nueva información y la situación actual del mercado.
Publicidad: Es la principal actividad de la función de ventas. Involucra la selección del mejor grupo de revistas, así como medios audiovisuales para comunicar su mensaje publicitario a clientes actuales y potenciales. Las variables más importantes que inciden en el proceso de selección de medios son la disponibilidad de tiempo o espacio en cada medio, el presupuesto publicitario, exactamente cuál es el grupo objetivo al que la organización desea llegar con un mensaje dado, el valor de cada exposición repetida, la calidad del medio publicitario y el costo descontado de utilizar un medio seleccionado. El modelo de programación lineal de medios publicitarios elige la mezcla de publicidad que maximizará el número de exposiciones efectivas, teniendo presente las limitaciones tales como el presupuesto total para publicidad, las proporciones máximas y mínimas de utilización especificadas para los distintos medios y las proporciones de exposición especificadas para los diversos segmentos de mercado. En adición a la publicidad, las ventas personales son otro método para vender los productos.
Procesamiento de órdenes de ventas: Se centra en aquellas actividades que son necesarias para hacer llegar los productos de la organización a sus clientes. Antes de que se pueda comenzar el procesamiento de las órdenes, se debe realizar una verificación para la orden del cliente por parte de la sección de crédito del departamento de contabilidad. Una vez que se aprueba el crédito del cliente, el encargado del procesamiento de las órdenes utiliza una terminal para realizarlo.
Distribución física: Se concentra en reunir y empacar la mercancía dentro de la planta para su envío directo, o dentro del almacén, para envíos indirectos, y concluye con el envío de los productos al cliente. Las órdenes de envío a los clientes se remiten del procesamiento de órdenes de venta a distribución física. Entonces los artículos se empacan en los almacenes y plantas para su envío a los clientes o a los almacenes. Todas las órdenes de envío proveen suficiente información para efectuar la facturación a los clientes y para efectuar los ajustes necesarios al inventario. Esta información se utiliza para calcular el inventario de productos terminados. El objetivo de este inventario es contar con la cantidad adecuada de inventario disponible cuando el cliente lo requiera. Un inventario de productos terminados demasiado bajo resulta en una bajo nivel de servicio a los clientes, mientras que un inventario demasiado alto bloquea fondos en exceso, lo que resulta en un menor retorno sobre los activos totales de la organización. Los reportes por excepción del inventario de productos terminados resaltan las condiciones de falta de existencias; por otro lado, aquellos productos para los que existe un exceso de existencias también se hacen notar para que la gerencia adopte las medidas necesarias. La intención de esta revisión es asegurar que el inventario de productos terminados esté adecuadamente balanceado en relación con el servicio a clientes. Otros elementos de la distribución física son:

Prioridades: Se debe considerar el valor del producto que se mantendrá en inventario. Los artículos con un alto valor se deben controlar más rigurosamente que aquellos con un valor reducido.
Niveles de servicio de existencias: Se miden por el porcentaje de artículos, o unidades, disponibles para llenar órdenes pendientes en un momento dado.
Velocidad de entrega: Este factor mide la habilidad para hacer llegar el producto al cliente cuando éste lo requiere.
Castigo por falta de existencias: Si los artículos no están disponibles cuando el cliente los ordena, paga un castigo real o potencial que se deriva al tener clientes insatisfechos, o de menores utilidades derivadas de ventas perdidas o de la pérdida de un cliente.
Tiempo de entrega de reabastecimiento: Es el tiempo requerido para reabastecer un inventario.
Producción y obtención del tamaño de lote: Los tamaños económicos de lote se deben considerar al determinar los niveles adecuados de inventario. El costo unitario generalmente se reduce al aumentar la cantidad producida o adquirida. Sin embargo, estas ventajas se deben balancear contra los aumentos correspondientes en costos de inventarios que resultan de mayores niveles de inventario.
Estacionalidad: Las variaciones cíclicas de la demanda se deben tomar en cuenta y anticipar si se desea atender adecuadamente a los clientes.

Subsistema de contabilidad y finanzas

Las consideraciones para este subsistema exceden sus propios límites. Las únicas funciones realmente de contabilidad y finanzas que se generan dentro de su propia operación son los estados financieros y las fuentes de fondos.

Elementos de datos contables

Los datos para cuentas por cobrar y cuentas por pagar consisten en partidas tales como facturación a clientes, cuentas por cobrar, cobros, facturas de proveedores y cuentas por pagar.

Los elementos de datos de cuentas por cobrar y por pagar se utilizan para elaborar los estados financieros.

La contabilidad de costos depende en gran parte de los datos compilados por las funciones de producción, inventarios y nómina a nivel planta. Los datos de costos a nivel corporativo se emplean en la preparación de estados financieros, resultado final de todas las actividades contables.

La base de datos necesaria para producir los estados financieros tiene no solamente las cifras reales, sino también las cifras presupuestados derivadas del subsistema de planeación.

Elementos de datos financieros

Los datos de presupuestos de capital constan de partidas tales como capacidad y utilización de maquinaria, productos fabricados en cada máquinas, tasas de depreciación, costo original de la maquinaria y cortos de mantenimiento.

Las fuentes de capital requieren datos actualizados concernientes a la estructura de capital, estos, deuda existente, pasivos y utilidades retenidas.

Procesos de decisión gerencial para contabilidad y finanzas

Estos procesos, dentro del subsistema de contabilidad y finanzas se enfocan en decisiones de control. Las decisiones de control se relacionan con la instrumentación de los planes de la gerencia así como con el logro de las metas y objetivos de la organización.

Modelos matemáticos

Modelo de programación lineal: Se calculan las diferencias entre lo que la organización logró durante el mes con los recursos disponibles y lo que debería haber logrado con estos mismos recursos, en términos de su contribución total. De esta forma, utilizando el modelo de programación lineal, se puede determinan la verdadera eficiencia de las variaciones operativas, lo cual suministra una nueva herramienta para el control global de las operaciones.
Modelos de contabilidad de costos: Estos modelos ofrecen la capacidad para establecer un control más efectivo sobre los costos actuales. Los modelos típicos de contabilidad de costos son:

Porcentaje de variación en el uso de materiales: Mide la desviación de los materiales utilizados durante el proceso productivo para una orden de producción dentro de un centro de trabajo específico.
Porcentaje de variación de mano de obra: Se enfoca al reporte de mano de obra por centro de trabajo.
Porcentaje de variación de costos fijos: Se comparan los costos fijos reales contra las cantidades estándar.

Subsistema de contabilidad y finanzas

Las principales funciones de este subsistema son:

Cuentas por cobrar y por pagar: El flujo de datos para la facturación a clientes no se origina en la función de contabilidad, sino en la función de procesamiento de órdenes de venta. Sin embargo, los pagos se ingresan por la sección de cuentas por cobrar. Aunque las funciones básicas de cuentas por cobrar se manejan en forma diaria, no es necesario aplicar el mismo marco de tiempo a las actividades de cuentas por pagar. Las facturas de los proveedores se ingresan por la sección de cuentas por pagar, después de haberse revisado por compras. Luego la sección de cuentas por pagar efectúa los pagos correspondientes.
Nómina: La nómina de fábrica es una parte esencial del sistema de recopilación de datos encontrado dentro del subsistema de producción. Los elementos de la base de datos diaria de producción/tiempo se acumulan en forma semanal y se sumarizan para producir un reporte semanal de tiempo, pagos netos y excepciones. Los cambios a la nómina aprobados se efectúan en contabilidad antes de que se realice el procesamiento final. Sólo entonces el registro de nómina y los cheques, incluyendo estados de sueldos devengados, se producen y distribuyen a los empleados. Las actividades de nómina no terminan con el procesamiento semanal, sino que se deben continuar para los reportes trimestrales y anuales.
Contabilidad de costos: Se relaciona con la determinación de los costos conforme se producen los productos de la organización. Los dispositivos de recolección de datos en los centros de trabajo, dentro del subsistema de producción, proporcionan la entrada para el análisis de costos a nivel de la planta. Básicamente, los datos de materias primas y mano de obra se comparan contra los estándares almacenados en la base de datos de la planta.
Estados financieros: Son el resultado final de la unión de las operaciones mensuales en términos de ventas y costos. Aunque los elementos esenciales para las partidas del balance general se pueden desarrollar fuera del departamento de contabilidad, su flujo físico se refleja en las entradas contables que se resumen en el balance general al fin del período. De igual manera, los ingresos y gastos son el resultado de actividades de otros departamentos que fluyen a la base de datos. Los ingresos y gastos resultantes forman la base para el estado de ingresos de toda la organización. Los estados financieros se remiten a todos los niveles gerenciales en forma oportuna.
Resumiendo, el subsistema de contabilidad y finanzas es una parte integral de los subsistemas de planeación, comercialización, producción y personal dentro de una configuración de sistemas de información gerencia. La planeación es el punto inicial para los presupuestos flexibles del próximo año. Comercialización guarda una estrecha relación con cuentas por cobrar, compras con cuentas por pagar, producción con nómina e inventarios con contabilidad de costos. A pesar de este elevado grado de integración, existen numerosos métodos y procedimientos adicional que operan dentro del subsistema de contabilidad y finanzas sin hacer referencia a los otros subsistemas.
Un subsistema de contabilidad y finanzas se centra en una información oportuna.
La información sobre otros subsistemas, así como la función de contabilidad misma se pueden evaluar al momento; apoyando al proceso de toma de decisiones. De igual importancia que el atributo de información contable oportuna son la flexibilidad para satisfacer necesidades cambiantes, la capacidad de actualizar el nivel de los reportes gerencia, un mejor acceso a los datos y la capacidad para proveer una información más analítica.
Sistemas
Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados entre sí con un orden y un objetivo común.
Componentes básicos de todo sistema
Fuente y aplicación de fondos: Se concentra en la obtención de los fondos necesarios para que se apliquen a proyectos de capital y a las operaciones actuales. El efectivo, ingrediente vital para el sostenimiento de las operaciones diarias de la organización, debe estar disponible cuando se requiere. El sistema de flujo en efectivo es parte integral de las secciones de cuentas por pagar y por cobrar. Una parte integral de las fuentes y asignación de fondos es el flujo de efectivo presente y futuro.
elementos (humanos, mecánicos, conceptuales, etc.)
interrelaciones (se llaman procedimientos si significan lo que debe ser hecho y comportamiento si denotan lo que ha de ser hecho).
orden (implica una estructura más o menos dinámica)
objetivo a lograr en forma cooperativa.
entorno
entradas (o estímulos del entorno)
salidas (o respuestas envíadas al entorno)
retroalimentación.

Los sistemas pueden clasificarse en abiertos o cerrados según reciban y ejerzan o no influencia sobre su entorno.

Subsistemas: entidades en que arbitrariamente se divide un sistema para facilitar su análisis, los cuales deben cumplir con las siguientes condiciones:

tener objetivos propios coherentes con el sistema global,
estar sujetos a interacción mutua;
tener un estructura jerárquica entre ellos.

Dentro de todo sistema se puede separar dos conceptos:

estructura: que es el sistema
proceso: que hace el sistema.

Características de los sistemas abiertos

Homeostasis: Capacidad de adaptación a las condiciones que le impone o brinda el entorno.
Entropía: tendencia natural al desgaste u obsolescencia.
La organización como sistema abierto
Organización: Sistema continuo de actividades humanas, diferencias y coordinadas, que utiliza, transforma y produce un resultado homogéneo con recursos humanos, materiales, financieros, intelectuales y naturales, dentro de un todo dirigido a obtener fines, cuya función es satisfacer necesidades específicas requeridas.
Los sistemas organizacionales se caracterizan por su:
Equifinalidad: dispones de caminos alternativos para lograr su objetivo.
Funcionalización: Agrupan sus elementos según funciones o actividades homogéneas.
Jerarquización: o subordinación entre los subsistemas con una clara delimitación de las atribuciones más generales a las particulares.
Desde el punto de vista de la estructura de un sistemas se pueden identificar subsistemas por agrupamiento de componentes.
Desde el punto de vista del proceso, es decir lo que el sistema hace, se pueden identificar subsistemas de planificación, información, decisión y control, aplicables al sistema global o sus subsistemas componentes. Estos cuatro subsistemas están siempre presentes: cualquier proceso requiere una planificación, información, decisiones y control del cumplimiento de las decisiones.
Los sistemas de información
Sistema de información: Conjunto de componentes interrelaciones que recogen, procesan, almacenan y distribuyen información para soportar las operaciones de la organización.
Estos sistemas son creados para resolver problemas de administración y dirección y pueden ser:
Sinergia: la acción resultante del sistema en su totalidad es mayor que la suma de la acción individual de cada subsistemas.
Transaccionales: o de procesamiento de datos; son los procesos rutinarios ejecutados diariamente para registrar todas las operaciones llevadas a cabo en la organización. Están orientados a la información interna de la organización, en períodos relativamente cortos; la toma de decisiones en función de esta información es muy baja.
De información gerencial: Incluyen más tareas que los transaccionales pues realizan análisis de datos para permitir la toma de decisiones, unificando todas las funciones informáticas de la organización. Son requeridos para planea y controlar las decisiones de gestión. Se basan en modelos estadísticos y de investigación operativa. Los informes de estos sistemas pueden ser de dos tipos:

Resumen: La información está ordenada, clasificada y resumida, para indicar tendencias.
Excepciones: Filtran los datos, incluyendo sólo los que presentan un desvío respecto a cierta norma o parámetro.

De apoyo a las decisiones: Tienen también como fuente de datos los sistemas transaccionales. No toman decisiones ni resuelven problemas. Proporcionan las técnicas y la información adecuada a cada decisión. Considera dos tipos de decisiones: estructuradas (pueden predecirse) y no estructuradas (no pueden predecirse). En este último caso no puede predefinirse la información que será necesaria para tomar la decisión. A este problema apuntan los sistema de ayuda a la toma de decisiones. Parten del criterio que la información necesaria está casi con seguridad en el sistema transaccional. El sistema se basa fundamentalmente en la consideración de "que pasaría si…?" . Las características de estos sistemas son:

Gran cantidad de información
fuentes internas tradicionales y no tradicionales
fuentes externas a la organización
flexibilidad de presentación de reportes
permite estilos de decisión individuales
orientación gráfica
períodos largos en la consideración de datos.

Este tipo de sistema hace paralelos con decisiones tomadas, juntando conocimientos sobre el problema particular y utilizando las reglas adecuadas. Recorre su base de conocimiento para encontrar las reglas, fórmulas o estructuras que sean de aplicación en cada caso.

La información se ha vuelto un recurso tan importante que las organizaciones que la obtengan más rápidamente y la utilicen más eficientemente toman ventajas competitivas sobre las restantes.

La inserción del los MIS y DSS en la organización trae cambios en la forma en que se toman las decisiones. Dejan de ser enteramente intuitivas para volverse más racionales, basadas en profundos y creativos análisis de información formal e informal.

Sistema integrado de información: está formado por varios subsistemas dentro de un sistema general, de modo que los datos fluyen de un subsistema a otro para conseguir el objetivo del sistema general.

Los subsistemas podemos clasificarlos en dos grandes grupos:

operativos: son los que realizan las tareas administrativas rutinarias de la organización y aportan los datos básicos. Abarcan, entre otros, los subsistemas de Compras y almacenes de insumos, Ventas y almacenes de productos terminados, Cobranzas, Pagos, Sueldos y Jornales.
de gestión: ayudan a la planificación y control de la gestión administrativa (Presupuestos Financiero, Contabilidad, Planeamiento).

Autor:

Marina Ivnisky

Partes: 1, 2

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