La dirección por valores a través de un enfoque de gestión por procesos (página 2)

DESARROLLO

La dirección no puede llevarse a cabo de forma voluntariosa y arbitraria sino que es un proceso lógico que esta regido por leyes, principios y funciones que deben ser consideradas en cada momento, cuya violación conlleva en definitiva a dificultades en el cumplimiento de los objetivos esenciales de la sociedad socialista.

En la actividad de dirección se presentan determinados elementos lógicos que adoptan el carácter de fases o funciones para llevar a cabo exitosamente las tareas de dirección.

Estas funciones fundamentales se encuentran las siguientes:

• Planificación.
• Organización.
• Mando.
• Control.

La dirección de la economía es un proceso extraordinariamente dinámico y complejo donde efectivamente se planifica, se organiza, se regula y controla, pero no es un proceso lineal, en realidad no se espera a planificar completamente para comenzar a organizar ni se regula solo después de organizar, ni se espera a terminar de regular para comprobar los resultados, ni se planifica nuevamente solo después de controlar. Nadie espera la terminación de Diciembre para comprobar si cumple o no el plan técnico económica del año y modificar el siguiente.

Resulta claro entonces que el proceso de la dirección no puede llevarse linealmente, representado como una sucesión aislada.

Estas fases llegan a formar un ciclo lógico porque al llegar al punto de control se evidenciara la necesidad de planificar nuevas acciones que a su vez deberán organizarse, dirigirse y controlarse.

2. La planificación como función de la administración.

La planificación comprende la selección de los objetivos tendientes a satisfacer las necesidades planteadas y las tareas de trabajo que será necesario llevar a cabo, incluido el señalamiento de la forma y de los medios más convenientes.

El plan constituye un modelo anticipado da la realidad futura. Es un sistema conceptual que refleja una realidad que se desea alcanzar y por tanto lleva implícita la selección de alternativas y de la toma de decisiones.

La planificación comprende la definición previa de los objetivos a lograr, la selección de alternativas o variantes, las tareas a ejecutar, el tiempo, medios y métodos para su ejecución y los niveles de responsabilidad de su cumplimiento: nacional, ramal, empresarial, trimestral, etc.

La planificación abarca todas las actividades y tiene como objetivo general orientar la acción de todos los elementos que interviene en la consecución de una actividad determinada.

Esto no se logra de manera espontánea, sin un orden de ejecución, sin proporciones, sin racionalidad económica, de ahí la necesidad de la planificación, la necesidad de establecer previamente:

• Lo que debe de lograrse.
• Cuándo debe de lograrse.
• Cómo debe lograrse.
• Quienes son los responsables de que se logre.

El plan como concepto general tiene como objetivo orientar la acción hacia la consecución de los objetivos de la entidad, esta puede ser una escuela, una empresa, una unidad militar, etc. En todos los casos existen determinados objetivos que justifican la creación de esa entidad. Será necesario que las actividades que lleven a cabo todos los componentes de esa entidad estén en función de ese objetivo.

Objetivos de la planificación

2. Construir: el modelo del funcionamiento futuro del objeto de dirección. Esto es cierto para cualquier forma que adopte el plan. Ej. : El programa de desarrollo a mediano plazo de los cuadros de un sistema organizativo tiene como propósito lograr que al final de ese periodo la estructura de calificación de los cuadros que la integran halla mejorado cualitativamente de forma significativa.
3. Anticipar: en la mayor medida posibles incompatibilidades, deficiencias, desajustes, factores negativos, elementos fortuitos y condiciones cambiantes que puedan presentarse en el futuro de manera de resolverlos durante el proceso de la construcción del modelo y no durante la operación de este.
4. Orientar: el trabajo actual de manera de conducirlo naturalmente hacia el trabajo futuro. De esta forma se sustituye el trabajo improvisado por uno orientado hacia objetivos concretos.
5. Integrar: todos los subsistemas, grupos de tareas y tareas en función y hacia el cumplimiento de los objetivos del sistema organizativo, o sea que cada plan y el conjunto de todos los planes del sistema deben de formar una red de subobjetivos cuya dirección apunte hacia el objetivo general.
6. Servir: de base para la medición y evaluación de los resultados que se alcanzan, cuando no se planifica no hay forma de determinar con precisión si lo que sé esta haciendo o lo que se hizo es todo lo que se debió de hacer.

Principios particulares de la Planificación.

1. El plan debe de asegurar y apoyar el cumplimiento de los principios universales, generales y particulares de dirección en las condiciones futuras de operación del sistema organizativo, muy en particular la racionalidad económica, la orientación a objetivos, el carácter concreto y las proporciones óptimas.
2. El plan no es un objetivo en sí mismo, sino uno de los medios de que dispone la dirección para obtener buenos resultados, por que la medida de su valor viene dada por su real de contribución a que la realidad posterior sea cualitativamente superior a la actual.
3. El plan debe de proponer realizaciones concretas, audaces, pero posibles dentro de las políticas establecidas.
4. El alcance y el nivel de detalle del plan deben estar adaptado al nivel de dirección que es objeto de planificación y al plazo de tiempo que cubra.
5. Los resultados de planes ejecutados o en ejecución deben constituir elementos fundamentales atener en cuenta para elaborar planes nuevos.

La participación del colectivo y particularmente la de los futuros ejecutores del plan constituye una condición esencial para su calidad y para su futuro cumplimiento.

Como todo elemento funcional de la dirección la planificación aparece en cualquier nivel de dirección. Lo que cambia es su alcance en tiempo, espacio, magnitud, nivel de detalle y frecuencia. Ella constituye la función fundamental de la administración. Sin planes, no se puede organizar los recursos y a la gente, los administradores no pueden dirigir con confianza ni esperar que otros lo sigan y mucho menos lograr las metas y conocer cuando se están desviando del camino a seguir.

1.2 La dirección por objetivos (DPO).

Especial importancia reviste la DPO, más cuando se enfatiza la necesidad de contar con mecanismos que posibiliten la obtención de resultados concretos a partir de acciones orientadas por una finalidad común: objetivo. Por tanto, al analizar el papel de los objetivos dentro del proceso de dirección, la DPO constituye el exponente más significativo. En tal sentido, en 1945, Marshall Dimmock señaló la importancia de definir objetivos para cualquier actividad organizada, al afirmar que los objetivos proveen la piedra angular para cualquier organización. Aún así, resulta innegable que a partir de que en 1954 Peter F. Drucker declara: "los objetivos son necesarios en cualquier área donde el desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital la supervivencia y la prosperidad de la empresa" [Weihrich, 1995], se inició una nueva era para la dirección bajo el nombre de

Administración por Objetivos (APO). Desde entonces, la APO ha sido ampliamente difundida, produciéndose una amplia literatura en la que no sólo su nombre ha sufrido cambios (Dirección por Objetivos, Administración por Resultados, Administración por Acuerdos), sino también, su finalidad dentro de la organización [Raía, 1993; Morrisey, 1994; Weihrich, 1995].

La Dirección por Objetivos, encaja dentro de la planificación general como la concreción a corto plazo de los objetivos organizacionales.

Es una técnica de Dirección que se centra en el qué, en los resultados, dejando el cómo (los planes concretos de actuación) a iniciativa del personal implicado.

La DPO representa una planificación a corto plazo, que continúa con el proceso iniciado anteriormente con la Planificación Estratégica y lo concreta en objetivos y acciones.

Existen autores que enfatizan la integración de objetivos organizacionales con el desarrollo personal (objetivo individual) [Humble, 1970], otros resaltan la importante relación entre jefes y subordinados en el establecimiento de los objetivos [Odiorne, 1994], existen quienes se orientan hacia la integración entre los diferentes objetivos y de estos con los niveles o posiciones jerárquicas [Reddin & Ryan, 1993; García & Dolan, 1997]; otros asumen la DPO como un proceso de cambio [Morrisey, 1994; Hernández, 1995] y las concepciones más avanzadas, desarrollan la DPO como un sistema de dirección [Odiorne, 1994; Weihrich, 1995; Reiff & Bassfold, 1996; Reyes, 1996].

El análisis anterior confirma que no existe una única forma para el desarrollo de la DPO, sin embargo, el propio estudio realizado destaca la existencia de elementos comunes:

• Establecimiento de objetivos entre los ejecutivos y superiores.
• Establecimiento de objetivos para cada nivel.
• Integración vertical de objetivos.
• Establecimiento de etapas para la revisión, retroalimentación y ajuste.
• Énfasis en la medición y control.
• Participación actuante de la jefatura.
• Apoyo intenso del ¨staff¨ durante los primeros períodos.
• Finalidad en los resultados.
• Diseño y ejecución de planes.
• Delimitación de responsabilidad.
• Entrenamiento del personal.
• Descentralización.

Fundamentos de la DPO.

Dirigir es:

• Decidir para conducir recursos hacia determinadas metas.

• Adoptar óptica previsional predefinir metas participativamente. Énfasis en resultados. En el Qué, no en el Cómo.

Concepto:

Consiste en definir las áreas clave de resultados para la organización y para cada uno de los puestos directivos. Formular, de forma coordinada y negociada, metas y convertirlas en objetivos medibles, expresados en resultados a lograr en un período de tiempo determinado, establecer planes de acción para lograr los objetivos y controlar su marcha hacia los mismos.

Elementos:

• Implantación de una sistemática de planificación.
• Los objetivos se establecen para cada puesto directivo (4 a 8).
• La definición de áreas clave de resultados, metas y objetivos, se hace conjuntamente por los directivos del mismo nivel y su jefe (participación).
• Se asegura la interrelación de metas y objetivos (en cantidades y tiempo).
• Encadenamiento de planes para alcanzar los objetivos.
• Énfasis en la medición y control de logros (lo que no es medible es difícilmente controlable).

Aspectos positivos de la implantación de la DPO.

• La DPO obliga a los administradores a pensar en la planeación en términos de resultados, más que en planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, también exige que los administradores piensen en la forma en que lograran los resultados que proponen, la organización y el personal que necesitaran para hacerlo y los recursos y las asistencias que requieran.
• Obliga a los administradores a ofrecer un mejor servicio y a clasificar los papeles y las estructuras de organización.
• Promueve el compromiso de las personas con sus propias metas.
• Ayuda a elaborar controles eficaces.
• Integra el factor humano.
• Concentra el esfuerzo en lo más necesario.
• Ayuda a definir responsabilidades.
• Permite el Autocontrol.
• Facilita la valoración de resultados.

Se podrían resumir todas las ventajas diciendo que da como resultado una administración mucho más eficiente.

Principales insuficiencias en los procesos de introducción de la DPO.

• No se dispone de un Programa General para la implantación de la DPO en el que se expresen las acciones principales que den respuesta a las indicaciones del CECM en cuanto al desarrollo de esta actividad para el año y hasta donde se aspira llegar.
• Falta de integración entre los objetivos, el plan técnico ? económico y el presupuesto en cada año.
• Desactualización de los objetivos estratégicos para nuevos periodos o etapas.
• Áreas de resultados claves que no constituyen expresión de lo esencial en la organización.
• Limitado procesos de conciliación e integración entre las partes involucradas en el cumplimiento de objetivos.
• Escasa orientación de objetivos dirigidos a la actividad de los recursos humanos, solamente señalándose aislados aspectos referidos a la capacitación.
• Es insuficiente el proceso de concertación de objetivos entre los diferentes niveles; el proceso es poco participativo y en la mayoría de las ocasiones lo que ocurre es que se bajan los objetivos, como si fueran tareas orientadas a los niveles inferiores o se copian los objetivos de los niveles superiores.
• Inadecuados métodos y procedimientos para el establecimiento de los objetivos que limitan la concertación entre los diferentes niveles, así como en su ejecución y control.
• Imprecisiones en las formulaciones de objetivos y sus criterios de medidas, así como su correspondencia con los indicadores de la emulación.
• No establecer desde el momento en que se definen los objetivos, cómo se controlan y ejecutan para compatibilizar el plan, el control y la ejecución.
• Poca sistematicidad en la elaboración y ejecución de programas de capacitación para adquirir conocimientos y habilidades necesarias que reclaman los métodos y técnicas modernas asociados a la DPO y la Planeación Estratégica.
• En numerosos casos se carece de una estrategia de preparación técnico ? profesional que capacite a los recursos humanos para los nuevos retos que las organizaciones se trazan.
• Inestable trabajo entre los dirigentes y los equipos de asesores que no permite un apoyo de los principales cuadros a la implantación de la DPO.
• Soluciones mecánicas y poco creativas.
• Valores no definidos formalmente e integrados al proceso de dirección.
• Mecanismos de motivación, reconocimiento y estimulación que no permiten la creación de una Cultura Organizacional Socialista.
• Se mantienen insuficiencias, bastante generalizadas en los métodos eficaces y participativos para el control y la ejecución por objetivos, que como se ha indicado están vinculados a la creación de una nueva cultura de dirección.
• No se ha avanzado en la correspondencia que debe lograrse en la evaluación del desempeño individual con los resultados del trabajo que tributen a los objetivos.
• Se ha avanzado en la determinación de objetivos estratégicos, pero no así en el reconocimiento de una estrategia coherente que permita su logro.

Fuente: Adaptado de [Lage, 1997; 1998, 1999; Romillo, 1999]

3. Planificación estratégica.

Como se conoce actualmente no existe ninguna definición universalmente aceptada sobre el concepto de estrategia, el término es utilizado con diversas acepciones por muchos autores y administradores. Gran parte de la confusión que prevalece en este campo proviene de los usos contradictorios y las deficientes definiciones. Varios autores definen estrategia como un conjunto lógico de decisiones para tomar un determinado curso de acción para lograr objetivos, otros la definen como conjunto de acciones organizadas para orientar la institución hacia el logro de un objetivo determinado, mientras que otros la definen como conjunto de objetivos y políticas de la institución.

Según Mintzberg el reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar este difícil concepto. Por ello a continuación se presentan algunas definiciones y consideraciones de estrategia denominadas por Mintzberg como las cinco "p":

1. Estrategia como plan: Para casi todos a los que se le pregunte, la estrategia es un plan, una especie de curso de acción consciente determinado, una guía para abordar una situación específica orientada a lograr objetivos establecidos. La estrategia como plan aborda el aspecto fundamental de la percepción, es decir como se conciben las intenciones en el cerebro humano y que significan en realidad las mismas. Las estrategias tienen dos aspectos esenciales, se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.
2. Estrategia como pauta de acción: En este caso se utiliza una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. Una organización puede amenazar con ampliar la capacidad de sus plantas para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia es la amenaza no la expansión. La estrategia nos lleva al plano de la competencia directa, donde las amenazas, los artificios y otras maniobras son empleadas para obtener ventajas.
3. Estrategia como patrón: No es suficiente definir una estrategia como plan, es necesario definir el comportamiento que deseamos que se produzca. Según esta definición durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue cuando Henry Ford ofreció su Modelo T sólo en color negro. Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un patrón de comportamiento que se hace cada vez más estrategia. Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido un patrón tal cual se planeó en forma consciente, tendría que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendrían que haber sido manifestadas con antelación por los directivos de la organización. Como patrón la estrategia permite a los líderes saber como intentar establecer direcciones específicas para las organizaciones y así encauzarlas en curso de acción predeterminados, también introduce la noción de convergencia y el logro de la consistencia en el comportamiento de la organización.
4. Estrategia como posición: En particular es un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos suelen llamar "medio ambiente o entorno". De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o acoplamiento entre la organización y el medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y externo. Nótese que esta definición puede ser compatible con cualquiera de las anteriores o con todas, se puede aspirar, incluso a una posición, mediante un plan o patrón de comportamiento. La estrategia nos incita como posición a considerar las organizaciones en su entorno competitivo, como se encuentran sus posiciones y como las protegen para enfrentar, evitar o vencer la competencia.
5. Estrategia como perspectiva: Su contenido implica no sólo la selección de una posición, sino una manera de participar en la percepción del mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella, por ejemplo la Hewlert-Packard han desarrollado el "Modelo H-P" sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto que la Mc.Donald se ha hecho famosa en base a su énfasis en "la calidad, el servicio y la limpieza". En este caso la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Como perspectiva la estrategia plantea cuestionamiento en relación a las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo.

La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.    

 Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.   

La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:  

1. ¿Dónde estamos hoy?  

• Análisis de la situación.
• Análisis del entorno.
• Análisis interno.
• Análisis de la competencia.

 2. ¿Dónde queremos ir?  

 Objetivos y metas a largo plazo  

 3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?  

• Comprender el mercado.
• Comprender la competencia del negocio.
• Diseñar las estrategias apropiadas.

Algunas de las partes fundamentales que componen la planificación estratégica son:

• Misión
• Visión
• Valores Compartidos
• Escenarios
• Diagnóstico Estratégico a basa de: Amenazas, Oportunidades, Fortalezas, Debilidades.
• Áreas de Resultados Claves
• Factores Claves de Éxito.
• Objetivos Estratégicos.

Cada organismo tiene la facultad de utilizar el proceso metodológico para la proyección de la planificación que considere más acorde, no obstante la misma recogerá los elementos básicos antes señalados. El resto de los elementos que contemple el diseño de la Planificación Estratégica quedará a decisión del organismo o territorio.

Misión: La misión es una formulación escrita elaborada por la propia entidad que expresa la razón de ser de la organización o para qué esta existe. Es un instrumento interno de movilización y esclarecimiento que orienta todo su trabajo y la Planificación Estratégica. No obstante lo anterior, la misión debe enfocarse hacia el exterior: el cliente y la sociedad en general cuyos intereses supremos determinan todo el accionar de las organizaciones socialistas. La misión debe definir en términos amplios el propósito o finalidad socio-económica de la organización.

Visión: La visión tiene el propósito de definir, para un horizonte dado, el estado deseado a que aspira la organización con el cambio que representa un verdadero proceso estratégico, no es pues "más de lo mismo" sino un acto creativo centrado en el futuro, que tensa todas las fuerzas y recursos de la entidad en busca de ese nuevo estadio. La concepción dialéctica marxista, nos indica la necesidad del cambio permanente, con un carácter proactivo, por ello, en términos teóricos la visión es inalcanzable por cuanto al acercarse de manera práctica al ideal delineado, toda organización debe reformular nuevamente su visión planteándose retos superiores.

Políticas: Las políticas en el campo de la gestión estratégica son guías de actuación, líneas maestras o criterios de decisión para la selección de alternativas estratégicas. Constituyen cursos de acción asociados a pautas, procedimientos y reglas que sirven para estimular, apoyar y orientar el comportamiento de la organización. Su función por ende es acotar el campo de las estrategias a fin de encauzarlas en el cumplimiento de la misión.

Por consiguiente, son enunciados o acuerdos o acuerdos sobreentendidos que encauzan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones. O sea, limitan el campo de la toma de decisiones y aseguran coherencia con los objetivos.

Al igual que las estrategias, las políticas definen el marco de actuación para alcanzar los objetivos y suelen tener una vigencia superior a las primeras en el tiempo.

Escenarios: El futuro es múltiple, existen varios futuros posibles y el camino que conduce a uno u otro no es obligatoriamente único. La descripción de un futuro y la posible trayectoria asociada a él constituyen un escenario.

Diagnóstico Estratégico: El diagnóstico estratégico comprende la revisión de la misión, la visión, los valores, las condiciones externas e internas del sistema objeto, etc., como base para diseñar posteriormente la estrategia. El diagnóstico estratégico revela las particularidades específicas del sistema en cuestión en el momento en que se realiza el ejercicio de proyección estratégica. No obstante, como se trata de hacer un diagnóstico, no solo del sistema objeto de estudio, sino del ambiente que le es necesario para su existencia y desarrollo.

Análisis Externo:

OPORTUNIDADES: se trata de eventos, tendencias, o acontecimientos latentes que se manifiestan en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que pueden ser aprovechados convenientemente para el cumplimiento de la misión, si actúa en esa dirección.

AMENAZAS: son limitaciones, problemas, acontecimientos latentes en el entorno, cuya acción no se puede evitar ni provocar, pero cuya ocurrencia puede afectar el funcionamiento del sistema y crear dificultades o impedir el cumplimiento de la Misión de la organización.

Análisis Interno

Permite identificar cuáles son los aspectos más ventajosos de la entidad en cuestión, así como aquellos que representan problemas. Los primeros se conceptualizan como fortalezas y los últimos como debilidades.

FORTALEZAS: son los principales factores propios de la organización que constituyen puntos fuertes en los cuales puede apoyarse para trabajar para aprovechar las oportunidades o reducir el impacto negativo de la amenazas, para el cumplimiento de la Misión.

DEBILIDADES: principales factores de la organización que constituyen aspectos débiles que es necesario superar para lograr los mayores niveles de efectividad en el cumplimiento de la Misión.

La elaboración de la proyección estratégica implica la necesidad de integrar los factores externos y los internos de la organización, para lograr la mejor inserción de la entidad en su ambiente.

Factores Clave de Éxito: El concepto de Factores Clave del Éxito (FCE) incluye aquellos elementos que, dadas las características del sector de actividad donde la organización se desempeña, resultan determinantes para la obtención de resultados eficaces y sostenibles. Responder a la pregunta de cuál es el secreto del triunfo en el sector de actividad es un momento crítico del proceso de formulación estratégica. Los factores clave del éxito deben ser identificados en los primeros instantes para concentrar en ellos esfuerzos y recursos, y el estado actual de la organización respecto a dichos factores es base para la determinación de las fortalezas y debilidades y también para definir su posición relativa respecto a otras entidad.

Áreas de Resultados Clave: Las Áreas de Resultado Clave son simplemente áreas o categorías esenciales para el rendimiento efectivo en la institución o empresa. Los logros dentro de estas áreas son necesarios para que su institución o empresa lleve a cabo con éxito su Misión y para que cumpla con las expectativas generadas.

Objetivos Estratégicos: El rol principal que juegan los objetivos en el proceso estratégico es servir de enlace o vínculo entre planeación y ejecución, concretando las categorías estratégicas básicas en resultados específicos a alcanzar por las organizaciones. La misión y la visión deben complementarse con un sistema de objetivos que dan consistencia a la orientación general que marcan aquellas y sirvan de guía para las acciones. Con ello, los objetivos estratégicos contribuyen a facilitar el proceso de Dirección Estratégica, precisando las metas que se requieren alcanzar para lograr el estado deseado futuro.

Errores que se deben evitar en la Planificación Estratégica:

• Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra empresa en lugar de analizar el mercado, la competencia o nuestra posición competitiva.
• La omisión de objetivos mensurables.
• Negligencia en el análisis del mercado.
• No determinar con precisión quienes son "todos" nuestros competidores reales y potenciales, limitando el análisis a mis competidores en cuota.
• El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a factores que no podemos controlar: fluctuaciones, inflación, crisis monetarias, etc.  

3. Dirección por valores.

Los principios se aplican en todo momento y lugar, emergen bajo la forma de valores, ideas, normas y enseñanzas que edifican, ennoblecen, satisfacen, fortalecen e inspiran a las personas. En primer lugar se tiene que estar claro que no se puede hacer una separación radical entre los principios, las normas, los valores y las virtudes. Los principios y los valores actúan muchas veces como normas o reglas establecidas por la organización, y en ese sentido, la norma refuerza y ayuda a la virtud.

Por lo tanto lo que todo el mundo considera digno de estimación, es un valor. Se puede afirmar que el valor siempre cualifica o determina a un bien que es captado como tal, ideal y concretamente. Cuando muchas personas viven los mismos valores, esos valores compartidos adquieren una dimensión social, aunque su raíz más íntima siga siendo la práctica individual de los mismos. Todos tienen valores y todos buscan realizar nuevos valores y fortalecer los que se tienen. No hay que inventarlos porque existen entre las personas, el problema está en que a veces se apagan y hay que hacerlos vivir, no se aprenden los valores oyendo o leyendo sino viviéndolos.

Puede decirse que la cultura de una organización se perfila con base al conjunto de valores que a nivel cultural y corporativo constituyen el estilo y forma de trabajo, estos determinan la motivación, las relaciones interpersonales y llevan al ejercicio el liderazgo para influir positivamente en los demás. Lo importante es construirlos, incorporarlos y reflejarlos día tras día en las relaciones con los usuarios en la calidad del servicio que brindamos, en las relaciones entre compañeros, con la familia.

Es cuestión de repetir y volver a repetir lo que se sabe que es bueno y que todos estiman como tal, de modo que el esfuerzo se vuelva un hábito a través de la lucha constante por mejorar. Los valores se siembran en la mente y en el corazón, se sienten, contagian, se imitan y se reflejan. Cuando faltan valores o estos no están lo suficientemente fortalecidos en la conducta personal y colectiva, los individuos y las sociedades se vuelven mediocres, conformistas, facilitas, sin visión de futuro y sin grandeza de ánimo para emprender lo nuevo y asimilar los cambios.

Los valores forman parte de la calidad de vida de las personas, pero implican mucho más en cuanto tienen una trascendencia social mayor. Si en la calidad de vida no se incluyen los valores, nos quedaríamos en una visión ecologista de la persona. La calidad de vida es calidad ética porque incorpora valores y por eso mismo es inseparable de la visión de la organización, que es uno de los ámbitos en los que debe crecer la calidad. El valor siempre perfecciona a la persona y por eso es estimado por ella y por los demás.

En la práctica, dirigir por valores es buscar el auto dirigirse, auto motivarse, auto liderarse y auto responsabilizarse para accionar libremente por alcanzar lo mejor para la organización y no solamente por el control, la presión o la autoridad formal.

La DPV es un modelo de gestión estratégica que busca la excelencia a través de la práctica coherente en toda la empresa de valores éticos, de control de gestión y de desarrollo creativo participativamente escogidos. Constituye una nueva herramienta de liderazgo estratégico que se basa en valores y pretende introducir la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria, lo que es una importantísima fuente de ventaja competitiva Comparaciones con las demás herramientas directivas permiten plantear que en la actualidad se consideran:

• Las instrucciones propias de los jefes.

• Los objetivos propios de los gestores.

• Los valores propios de los líderes.

Poner en práctica la DPV significa con toda claridad, introducir un cambio de cultura en la organización. Es un error no dedicar suficiente reflexión y recursos a los aspectos humanos para la gestión del cambio en la forma de pensar y hacer las cosas. Es evidente que si no tenemos en cuenta al hombre como el principal capital de la organización, es muy difícil que la misma progrese a los resultados que se quieren alcanzar. Dirigir es un proceso de los humanos que se desarrolla con los hombres y para los hombres. Lo que busca la DPV es simplificar la complejidad organizativa a través de las mejores creencias y valores que le sepamos sembrar a los trabajadores.

De esta forma los "Valores Compartidos" son aquellos pocos valores que están presentes en los procesos cotidianos y con cuyos enunciados las organizaciones deben comprometer todas sus energías. Forman parte del "Sistema de Valores" de una organización.

La Identidad, la Misión y la Visión Global o Propósito son reconocidos como valores Estratégicos. Los "Valores Compartidos" unidos a los valores estratégicos son la base para el desarrollo e implantación de los valores en la dirección".

Los "Valores Compartidos" son enunciados esenciales, profundamente creíbles y están formados por aquellos "valores básicos" que deben guiar e inspirar las conductas cotidianas de todos en la organización. Deben servir como mecanismo de autocontrol y cauce estratégico de los procesos cotidianos que se realizan en cada organización para la puesta en marcha de la misión y la visión. Son el complemento de los objetivos de cualquier organización, porque mientras los "Valores Compartidos" sirven para atribuir sentido a la acción de dirigentes y trabajadores en el logro de objetivos y estrategias, los objetivos sirven para traducir la acción en resultados específicos.

Los "Valores Compartidos" no sólo le dan sentido a la acción, sino que, además, le dan a cada entidad una fuerza única y particular de carácter e identidad. Dan pertinencia y caracterizan las ideas centrales alrededor de las cuales tiene que trabajar cada organización. Son premisas para el diseño estratégico y principios fundamentales para guiar la toma de decisiones.

En todo grupo humano existen creencias y valores, lo que se trata ahora es buscar "compartir" con todos los trabajares de cada organización aquellos valores que necesitan ser jerarquizados para impulsarlos en virtud de lograr más y mejores resultados: eficiencia, eficacia y efectividad.

Como diseñarlos

En toda organización, como en todo grupo humano, prevalecen muchos valores, pero los "Valores Compartidos" son los pocos valores críticos que deben servir de eje en el funcionamiento de cada entidad. Son los"pocos"valores críticos que tienen mayor peso o más impactan la misión y la visión de la organización, por lo que hay que someterlos a un proceso de destilación para encontrar aquellos pocos que se quieren jerarquizar.

Para poder jerarquizar los "pocos valores" que deben ser compartidos en las organizaciones, es necesario partir de un diagnóstico del conjunto de los valores en que se mueve dicha organización.

La realización de tal diagnóstico puede llevarse a cabo a partir de que el grupo directivo principal identifique el conjunto valores con los cuales trabaja una organización. Regularmente se identifica una lista grande valores, todo de carácter positivo. Sin embargo, es recomendable también identificar aquellos de carácter negativo que puedan existir, porque sólo identificándolos éstos pueden ser neutralizados con el efecto de los valores de carácter positivo. Complementariamente pueden agregarse a la lista otros valores que pueden resultar deseados, pero que no están presentes en ese grupo humano en particular.

A fin de poder llegar a identificar aquellos "pocos valores" que se deben jerarquizar dentro de la organización se puede, en principio, utilizar algún criterio de clasificación como el siguiente:

• Valores éticos: son los que definen cómo nos relacionamos con los demás y responden a la pregunta ¿qué valores nos han permitido llegar a ser los que somos?
• Valores prácticos: son los que definen cómo actuamos en nuestro trabajo y responden a la pregunta ¿qué valores nos han permitido llegar hasta donde estamos hoy?
• Valores de desarrollo: son los que definen cómo generamos o creamos y responde a la pregunta ¿qué valores nos han permitido lograr lo que hemos querido lograr?

Con estos tres listados de valores el equipo directivo puede seleccionar mediante consenso uno o dos por cada grupo, que se convierten en centrales y que son jerarquizados porque a su vez se convierten en promotores que halan al resto de los valores cotidianos para provocar el cambio necesario.

Estos valores jerarquizados pasan a engrosar la fila de los "pocos valores" que deben ser compartidos con todos los trabajadores y que requieren que su enunciado sea aplicado consecuentemente, o lo que es lo mismo, que el discurso sea igual a la acción y por tanto el cambio se haga evidente con el logro de mayores resultados.

Criterios de idoneidad que deben cumplir los valores compartidos:

1. No deben ser más de tres, por lo que hay que someterlos a un proceso de destilado esencial para identificarlos por su peso dentro de la organización en particular.
2. No deben utilizarse palabras que estén desgastadas, calidad no es lo mismo que calidez y sin embargo la segunda encierra a la primera, que está más desgastada.
3. No deben ser confundidos con principios propios de las organizaciones en nuestro sistema social.
4. Deben ser seleccionados y destilados de manera participativa.
5. Deben ser definidos en primera persona del plural.
6. Deben ser potenciables mediante capacitación.
7. Deben servir como criterios para la selección, evaluación y democión de personal.
8. Deben tener la posibilidad de ser auditables periódicamente.
9. Tienen que formar parte de las convicciones más profundas de dirigentes y trabajadores, ser una forma de vida y estar profundamente arraigados, pasando la prueba del tiempo.
10. Tienen que ser definidos e impulsados por aquellos que tienen el código genético de la organización, que vibran por ella y la sienten propia.

Los "Valores Compartidos", como forma de actuación, deben ser acompañados por aquellas "Normas" que caracterizan qué significan para una organización en particular aquellos valores que se han decidido jerarquizar. El valor calidad no tiene el mismo significado, ni las mismas normas o reglas de conducta para ser alcanzado en una empresa de calzados, que en un hotel de 5 estrellas, que en una empresa de servicios comunales o en un organismo central de la administración del estado. Los teatros de operaciones son cambiantes y los actores también, por lo que las reglas de conductas difieren y hay que definirlas como tal.

Razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia relevante a los valores en las organizaciones:

• Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos entre sus miembros y de la organización con sus clientes y socios.
• Los modelos de gestión vigentes hasta los años ochenta ya no responden a las nuevas necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la inclusión de valores y principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de referencia. Ello significa que valores ya existentes a escala personal deben adquirir una nueva dimensión cuando son aplicados a la actividad de la empresa.
• Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo que sucede en una compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás aptitudes y prácticas.
• Una visión sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta.
• Los valores y creencias son el elemento más importante de los tres componentes de la visión (valores, objetivos y metas) en una organización, sugieren pautas de acción sobre como actuar e interactuar para lograr lo que desean.

Los valores en la estrategia

En el enfoque estratégico, los valores constituyen uno de los componentes principales de las formulaciones estratégicas de la organización que incluyen: la Identidad, que define quiénes somos; la Visión, adónde queremos llegar o a qué aspiramos; la Misión, que precisa cuál es nuestra razón de ser, qué nos distingue; los Objetivos, establecen los resultados que nos proponemos alcanzar en un período determinado. Finalmente, los Valores precisan los comportamientos que deben caracterizar a los miembros de la organización. En el plano estratégico, los "valores compartidos" son los enunciados esenciales para la realización de la misión y la visión que se ha propuesto la organización, son los que deben guiar e inspirar las conductas de los miembros de la organización, los que sirven como mecanismo de autocontrol y cauce estratégico para la puesta en marcha de la misión y la visión. Los objetivos precisan "qué resultados debemos tener", mientras que los valores precisan "cómo debemos lograrlo", las conductas y comportamientos que deben identificarnos. Entre los valores que según investigadores caracterizan a empresas exitosas se encuentran: brindar a los clientes calidad y servicios óptimos; considerar a su gente como el recurso más valioso; apoyar la creatividad y la innovación; compartir información y trabajar en equipo; trato justo para todos; premiar los resultados relevantes; respeto y comunicación entre todos.

Las organizaciones deben jugar un papel importante en la creación de nuevos valores en la gente. Para esto, los jefes pueden valerse de muchas herramientas, considerándose que las más importantes son:

• La creación de una visión motivadora.
• Saber escuchar a la gente.
• La comunicación efectiva.
• Educar con el ejemplo.
• Promover formas de comportamiento que con su reiteración se conviertan en hábitos.

3. Dirección por procesos en las empresas.

La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y las funciones o actividades se han agrupado por departamentos o áreas funcionales. La gestión por procesos consiste en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones independientemente de quien las realiza. Toda la responsabilidad de la transacción es de un directivo que delega, pero conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transacción. La dirección general participa en la coordinación y conflictos entre procesos pero no en una transacción o proceso concreto, salvo por excepción.

En la gestión por procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada quien sabe como contribuye el trabajo individual al proceso global, lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal.

La gestión por procesos se fundamenta en la asignación a directivos la responsabilidad de cada uno de los procesos de la organización. En su forma más radical, se sustituye la organización departamental. En otras formas, quizás transicionales, se mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables funcionales (matricial).

 La Gestión de los procesos tiene las siguientes características:

• Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la competitividad de la empresa.
• Reconocer la existencia de los procesos internos:
• • Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la empresa o que proporcionan ventaja competitiva.
  • Medir su actuación (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relación con el valor añadido percibido por el cliente.

• Identificar las necesidades de los clientes externos y orientar a la empresa hacia su satisfacción.
• Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (que y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cómo se hace).
• Asignar responsabilidades personales en cada proceso.
• Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo de mejora.

• Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias (Utilizar los gráficos de control estadístico de procesos para hacer predecibles calidad y costo).
• Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad común

Objetivos de la Gestión por procesos:

1. -Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

   -Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).

2. Como un sistema de gestión de calidad que es, el principal objetivo de la gestión por procesos es aumentar los resultados de la empresa a través de niveles superiores de satisfacción de sus clientes. Además de incrementar la productividad a través de:
3. Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte agradable trabajar con el suministrador.
4. Incorporar actividades adicionales de servicio de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente.

 Para entender la gestión por procesos podemos considerarla como un sistema cuyos elementos principales son los procesos claves, la coordinación y el control de su funcionamiento y la gestión de su mejora. Sin duda una organización de éste tipo con equipos de procesos altamente autónomos es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas organizaciones funcionales burocratizadas.

La gestión por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lógica, pero se asimila con dificultad por los cambios paradigmáticos que contiene.

Algunas diferencias entre organizaciones por procesos y organización funcional tradicional:

Clasificación de los procesos

• Estratégicos: Procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto.
• Operativos: Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos.
• De apoyo: Procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.

3. Selección de herramientas para organizar en procesos la formación de valores.

El lazo de calidad es una herramienta que de conjunto con el mapa de procesos se utiliza para organizar en procesos. El lazo de calidad aparece por primera vez en la literatura en la primera edición de la norma ISO 9004:1987 (ver anexo 3). En él se considera lo que plantea Juran en su espiral de la calidad. Con respecto a este lazo en la norma se dedican muy pocas palabras a su explicación, no plantean por qué se muestra en ella, ni la forma de utilizarlo.

El mapa de procesos este ayuda a visualizar todos los procesos, sus relaciones (con clientes, proveedores y demás procesos) y su clasificación.

En la literatura revisada se observa que el término mapa de procesos en ocasiones sufre interpretaciones diferentes por lo que es necesario aclarar que en este trabajo NO se utiliza este modelo para representar procesos aislados desagregados en actividades o subprocesos, para esto se emplea el diagrama de flujo que, como se observa, no es igual al utilizado para representar el flujo de un producto conocido como diagrama OTIDA ya que su simbología difiere de éste (ver anexo 1).

El mapa de procesos es un modelo donde se muestran todos los procesos necesarios y suficientes a una empresa para realizar su gestión, como lo requiere la norma ISO 9001:2000, que está compuesto por dos tipos de procesos: procesos necesarios para realizar la producción o el servicio o productivos y procesos de apoyo. En este trabajo se sustituye el término procesos productivos (u operativos) por el de procesos de servicio dada las características de la Universidad. Precisamente éstos últimos son los mismos que ya han sido descritos en el lazo de calidad correspondiente

La mayor parte de la literatura consultada define como procesos estratégicos a los encargados de definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias, los cuales son gestionados directamente por la alta dirección; sin embargo esta investigación considera que esos procesos están incluidos en los de apoyo cuyas características son: no están directamente ligados a la obtención de productos o servicios de calidad sino que contribuyen a que los productos y servicios se lleven a cabo de forma óptima, ayudan a realizar mejoramientos en la empresa y su rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.

Una vez identificado y representado un proceso se requiere precisar qué valor aportan al producto o servicio cada una de las etapas representadas en el flujograma para definir si debe ser una estación de control o no y además que se debe controlar allí, para ello se utilizó un árbol de decisiones (ver anexo 2).

Conclusiones

1. Una planificación adecuada constituye el primer paso y uno de los más importantes para lograr una buena administración de la organización.
2. La dirección por valores es cualitativamente superior al resto de los modelos tradicionales. Es un modelo de gestión estratégica que busca la excelencia a través de la práctica coherente en toda la empresa de valores éticos, de control de gestión y de desarrollo creativo participativamente escogidos. Constituye una nueva herramienta de liderazgo estratégico que se basa en valores y pretende introducir la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria, lo que es una importantísima fuente de ventaja competitiva.
3. Se comprobó que es efectivo utilizar la gestión de procesos para los procesos de la formación de los valores compartidos en la universidad.
4. La identificación de estaciones de control y sus indicadores de gestión permitirán controlar la consolidación de valores en trabajadores y estudiantes.

Bibliografía

1. Espinosa Yera, Lázaro de Jesús. Control de la Calidad Integral en el Banco de Sangre Provincial Villa Clara. Trabajo de Diploma, FCE en la UCLC, 2005.
2. Grupo de Expertos de la DPO y la PE. "Elementos metodológicos y conceptuales básicos para el proceso de diseño, implementación y control de la planificación estratégica y la dirección por objetivos." Ministerio de Educación Superior, Cuba
3. . Artículo del Dr. Alexis Codina Jiménez: "Los valores en enfoques gerenciales."
4. http://www.monografias.com/trabajos21/direccion-por-objetivos/direccion-por-objetivos.shtml. Artículo: "Desarrollo de la Dirección por objetivos hacia un enfoque estratégico."
5. Rodríguez González, Norbelis y Díaz García, Loreilis. "La Dirección por Valores."

Anexos

Anexo 1: Diagramas de flujo o flujogramas.

• Se emplean para procesos generales, de servicios, manufactura; registra los eventos clara y concisamente.
• Símbolos:

Símbolos del diagrama de flujo o flujograma.

Premisas:

• Los hechos deben estar registrados correctamente y en orden estricto.
• No se deben hacer suposiciones.
• Todos los factores deben registrarse.

Ventajas:

• Permite valorar las interrelaciones con todos las entradas y salidas.
• Permite valorar alternativas en las decisiones y trazar estrategias de acción.

Anexo 2: Árbol de decisiones de estaciones de control. [ Fuente: Elaboración propia]

Anexo 3: Lazo de calidad planteado en la ISO 9004:87

Reseña biográfica de los autores

José Antonio Méndez Mestre

Cubano nacido en Florida, ciudad perteneciente a la provincia de Camaguey. Graduado de Ingeniería Industrial en la Universidad Central "Marta Abreu" de las Villas (UCLV) con título de oro. Realizó tesis de diplomado en el campo de la gestión de la calidad.

En la actualidad forma parte del colectivo de profesores del Departamento de Dirección perteneciente a la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Ciego de Ávila. Imparte docencia a estudiantes de las carreras de Licenciatura en Turismo y Contabilidad y Finanzas en disciplinas como la Gestión de la Calidad y Administración General. También ha impartido un curso de capacitación en materia de seguridad y salud del trabajo a los trabajadores de la Universidad de Ciego de Ávila.

Actualmente cursa en un doctorado grupal (modalidad libre) y en una maestría de dirección, sus líneas de investigación se relacionan fundamentalmente con la gestión de la calidad, la calidad en la salud, la evaluación de la calidad en los procesos de las organizaciones, el proceso de formación de valores y las condiciones de trabajo seguras para los puestos de trabajo.

Yanet Regalón Nogueira

Cubana nacida en Las Tunas, Cuba. Graduada de Licenciatura en Economía en la Universidad de Camaguey "Ignacio Agramante". En la actualidad forma parte del colectivo de profesores del Departamento de Dirección perteneciente a la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Ciego de Ávila. Imparte las asignaturas de Economía Agropecuaria y Administración Agrícola en las carreras de Mecanización Agrícola y Agronomía respectivamente.

Actualmente forma parte de un doctorado grupal modalidad libre y en una maestría de dirección. Sus líneas de investigación están fundamentalmente relacionadas con la toma de decisiones en el proceso de dirección y la administración financiera.

Cuba, Ciego de Ávila, Febrero del 2007

República de Cuba, Camaguey