Manejo de Costos y Productividad (página 2)

1.- COSTOS Y GASTOS

Los costos representan una porción del precio de adquisición de artículos, propiedades o servicios, que ha sido diferida o que todavía no se ha aplicado a la realización de ingresos. El costo se puede definir como "el sacrificio económico que hace una organización para obtener objetivos futuros".

Costo también se puede definir como la "cantidad desembolsada para comprar o producir un bien". Otra definición de costo es la erogación o desembolso para producir un bien o la prestación de un servicio, teniendo como elementos: Materia prima, Mano de obra y gastos indirectos.

El cálculo del costo en una compra es inmediato, y consiste en el precio del bien más los costos financieros de la compra (cuando se compra a plazos). El cálculo del costo de producción es algo más complejo, porque hay que tener en cuenta el costo de las materias primas utilizadas, el de la mano de obra empleada y la parte proporcional de los costos de la inversión de capital necesaria para producir el bien o el servicio en cuestión.

De igual forma se puede definir gastos como "las erogaciones que se han aplicado contra el ingreso de un período determinado".

En el lenguaje común los términos costo y gasto se utilizan a menudo como conceptos equivalentes. Expresiones tales como ¿cuánto te costó la entrada al cine? o ¿cuánto gastaste en el supermercado?, son de uso común en el lenguaje cotidiano. En el mundo de los negocios, sin embargo, aunque ambos términos comparten una raíz común, apuntan a conceptos distintos. De hecho, en el desarrollo de sus actividades cotidianas las empresas incurren tanto en costos como en gastos.

Las empresas comerciales, es decir, aquéllas que compran los productos que después venden, como las empresas que prestan servicios o las que producen artículos tienen gastos financieros y gastos de operación (gastos de ventas y gastos de administración).

Asimismo, aunque no se realice ningún proceso de producción, todas las empresas tienen costos. El costo de una empresa comercial es lo que le cuestan los productos que compra. Mientras que el costo para una empresa que produce bienes es el costo de producción. Para entender mejor:

• El costo de los artículos que vende una empresa comercial, está dado por el costo de los artículos que compró.
• El costo de los artículos que vende una empresa de producción está dado por el costo de producción, es decir por el costo de los materiales y el costo de la mano de obra y los gastos generales de fabricación, necesarios para transformar los materiales en artículos terminados.

Saber esta diferencia es importante ya que se refleja directamente en el Estado de Resultados de una empresa. El costo de ventas de una empresa comercial es lo que le costaron los artículos que vende. Mientras que el costo de ventas de una empresa de producción se determina mediante el informe de costo de producción y ventas.

En términos generales concluyentes, y para efectos del programa, costo es el consumo de recursos (materias primas, mano de obra, etc.) para realizar actividades relacionadas directamente con la producción del bien o la prestación del servicio, o sea el beneficio obtenido por el sacrificio de estos recursos se obtendrá una vez se venda el producto final. Ejemplo: Los materiales utilizados para la fabricación del producto, el salario de los obreros.

Mientras que gastos, a diferencia de los costos, es el consumo de recursos requerido para realizar actividades que apoyen la producción del bien o la prestación del servicio. El sacrificio de estos recursos deberá cargarse al estado de resultados del periodo en el cual fueron consumidos, por lo tanto, no se relacionan con la venta de los productos. Ejemplo. El salario del personal administrativo.

Gastos y Costos

2.- LOS COSTOS Y LOS SISTEMAS CONTABLES

La contabilidad patrimonial tiene dos objetivos fundamentales: informar acerca de la situación del ente (Balance) y evaluar los cambios que se producen en el capital como resultado de las actividades (Estado de Resultados). Los informes relativos al costo afectan a ambos, ya que el costo de los productos no vendidos se refleja en el primero y el de los vendidos en el segundo. Por tanto el sistema de contabilidad de costos no es independiente de las cuentas patrimoniales. El sistema de contabilidad de costos se ocupa directamente del control de los inventarios, activos de planta y fondos gastados en actividades funcionales.

La contabilidad de costos también se encarga de la clasificación, acumulación, control y asignación de costos. Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos u otros segmentos del negocio. La contabilidad de costos es una rama de la contabilidad general que sintetiza y registra los costos de los centros fabriles, de servicios y comerciales de una empresa, con el fin de que puedan medirse, controlarse e interpretarse los resultados de cada uno de ellos, a través de la obtención de costos unitarios y totales en progresivos grados de análisis y correlación.

Los costos sirven, en general, para tres propósitos:

1. Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad y evaluar el inventario (estado de resultados y balance general).
2. Ofrecer información para el control administrativo de las operaciones y actividades de la empresa (informes de control).
3. Proporcionar información a la administración para fundamentar la planeación y la toma de decisiones (análisis y estudios especiales).

Una función importante de la contabilidad de costos es la de asignar costos a los productos fabricados y comparar estos costos con el ingreso resultante de su venta. La contabilidad de costos sirve para contribuir al control de las operaciones y facilita la toma de decisiones.

Las características de la contabilidad de costos son las siguientes:

• Es analítica, puesto que se planea sobre segmentos de una empresa, y no sobre su total.
• Predice el futuro, a la vez que registra los hechos ocurridos.
• Los movimientos de las cuentas principales son en unidades.
• Sólo registra operaciones internas.
• Refleja la unión de una serie de elementos: materia prima, mano de obra directa y cargas fabriles.
• Determina el costo de los materiales usados por los distintos sectores, el costo de la mercadería vendida y el de las existencias.
• Sus períodos son mensuales y no anuales como los de la contabilidad general.
• Su idea implícita es la minimización de los costos.

Al igual que la contabilidad general se basa en la partida doble. Es una parte de la contabilidad general que exige ser analizada con mayor detalle que el resto.

La cadena de valor que toma la contabilidad de costos es la siguiente:

Entre los objetivos y funciones de la determinación de costos, encontramos los siguientes:

• Servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas de comercialización.
• Facilitar la toma de decisiones.
• Permitir la valuación de inventarios.
• Controlar la eficiencia de las operaciones.
• Contribuir a planeamiento, control y gestión de la empresa.

3.- CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

Los costos pueden ser clasificados de diversas formas:

1) SEGÚN LOS PERÍODOS DE CONTABILIDAD:

• Costos corrientes: Aquellos en que se incurre durante el ciclo de producción al cual se asignan (ejemplo: Electricidad, salarios).
• Costos previstos: Incorporan los cargos a los costos con anticipación al momento en que efectivamente se realiza el pago (ejemplo: Hospitales, escuelas).
• Costos diferidos: Erogaciones que se efectúan en forma diferida (ejemplo: Seguros, alquileres, depreciaciones, etc.).

2) SEGÚN LA FUNCIÓN QUE DESEMPEÑAN: indican como se desglosan por función las cuentas Producción en Proceso y Departamentos de Servicios, de manera que posibiliten la obtención de costos unitarios precisos:

• Costos industriales.
• Costos comerciales.
• Costos financieros.

3) SEGÚN LA FORMA DE IMPUTACIÓN A LAS UNIDADES DE PRODUCTO:

• Costos directos: Aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden de trabajo puede establecerse con precisión (materia prima, jornales, etc.)
• Costos indirectos: Aquellos que no pueden asignarse con precisión; por lo tanto se necesita una base de prorrateo (seguros, lubricantes).

4) SEGÚN EL TIPO DE VARIABILIDAD:

• Costos variables: El total cambio en relación a los cambios en un factor de costos.
• Costos fijos: No cambian a pesar de los cambios en un factor de costo.
• Costos semifijos o semivariables

El cuadro siguiente sintetiza la clasificación de costos desarrollada antes:

4.- LOS ELEMENTOS DEL COSTO DE PRODUCCIÓN

El costo de producción es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir, que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector comercial. Las partes con las que se elabora un producto o servicio. Los tres elementos básicos del costo de producción son:

1. Materias primas: Todos aquellos elementos físicos que es imprescindible consumir durante el proceso de elaboración de un producto, de sus accesorios y de su envase. Esto con la condición de que el consumo del insumo debe guardar relación proporcional con la cantidad de unidades producidas.
2. Mano de obra directa: Valor del trabajo realizado por los operarios que contribuyen al proceso productivo.
3. Carga fabril: Son todos los costos en que necesita incurrir un centro para el logro de sus fines; costos que, salvo casos de excepción, son de asignación indirecta, por lo tanto precisa de bases de distribución.

La suma de las materias primas y la mano de obra directa constituyen el costo primo.

La combinación de la mano de obra directa y la carga fabril constituye el costo de conversión, llamado así porque es el costo de convertir las materias primas en productos terminados.

Los rubros integrantes del precio de venta son los siguientes:

Costos, Gastos, Precio de Venta y Ganancia

5.- LOS SISTEMAS DE COSTOS

El flujo de los costos de producción sigue el movimiento físico de las materias primas a medida que se reciben, almacenan, gastan y se convierten en artículos terminados. El flujo de los costos de producción da lugar a estados de resultados, de costos de ventas y de costo de artículos fabricados. Este flujo y estados de resultados se logran a través de los sistemas de costos, que no son más que un conjunto de procedimientos y técnicas para calcular el costo de las distintas actividades. Los sistemas de costos se pueden clasificar de la siguiente forma:

1. • Costeo por absorción: Todos los costos de fabricación se incluyen en el costo del producto, así como se excluyen todos los costos que no son de fabricación. La característica básica de este sistema es la distinción que se hace entre el producto y los costos del período, es decir los costos que son de fabricación y los que no lo son.
   • Costeo variable: Los costos de fabricación se asignan a los productos fabricados. La principal distinción bajo este sistema es la que existe entre los costos fijos y los variables. Los costos variables son los únicos en que se incurre de manera directa en la fabricación de un producto. Los costos fijos representan la capacidad para producir o vender, e independientemente del hecho de que se fabriquen o no los productos y se lleven al período, no se inventarían. Los costos de fabricación fijos totales permanecen constantes a cualquier volumen de producción. Los costos variables totales aumentan en proporción directa con los cambios que ocurren en la producción.

   La cantidad y presentación de las utilidades varía bajo los dos métodos. Si se utiliza el método de costeo variable, los costos variables deben deducirse de las ventas, puesto que los mismos son costos en los que normalmente no se incurriría si no se produjeran los artículos.

   1. Según la forma de concentración de los costos:
   • Costeo por órdenes: Se emplea cuando se fabrica de acuerdo a pedidos especiales de los clientes.
   • Costeo por procesos: Se utiliza cuando la producción es repetitiva y diversificada, aunque los artículos son bastante uniformes entre sí.
   1. Según el método de costeo:
   • Costeo histórico o resultante: Primero se consume y luego se determinan el costo en virtud de los insumos reales. Puede utilizarse tanto en costos por órdenes como en costos por procesos.
   • Costeo predeterminado: Los costos se calculan de acuerdo con consumos estimados. Dentro de estos costos predeterminados podemos identificar 2 sistemas:
   • Costeo estimado o presupuesto: sólo se aplica cuando se trabaja por órdenes. Son costos que se fijan de acuerdo con experiencias anteriores. Su objetivo básico es la fijación de precios de venta.
   • Costeo estándar: Se aplica en caso de trabajos por procesos. Los costos estándares pueden tener base científica (si se pretende medir la eficiencia operativa) o empírica (si su objetivo es la fijación de precios de venta). En ambos casos las variaciones se consideran ineficiencias y se saldan por ganancias y pérdidas.

   6.- LA REDUCCIÓN DE COSTOS Y GASTOS EN LA EMPRESA

   La reducción de costos en la empresa es el producto de diversas actividades que lleva a cabo la gerencia. Lamentablemente en muchas empresas tratan de reducir los costos sólo mediante el recorte de gastos; encontrándose entre las acciones típicas el despido de personal, la reestructuración y la disminución de proveedores. Este tipo de actitudes provoca la interrupción del proceso de calidad y da como resultado el deterioro de ésta. Pero en los mercados actuales los clientes y consumidores exigen una mejor calidad a un menor precio y una entrega puntual, lo cual puede también formularse como una más alta relación satisfacción (calidad + servicio) / precio.

   Cuando la gerencia sólo concentra sus actividades en la búsqueda de precios más bajos simplemente procede a la reducción de costos, descubriéndose que tanto la calidad como la entrega puntual se ven seriamente afectadas por dicha actitud.

   Gestionar los costos en la empresa implica:

   • La planificación de costos destinados a maximizar el margen entre ingresos y costos.
   • La reducción sistemática de costos.
   • La planeación de la inversión por parte de la alta gerencia.

   Las posibilidades de reducir los costos pueden y deben ser expresados en términos de despilfarros y desperdicios, los cuales son denominados mudas en japonés. La mejor manera de reducir los costos en la empresa es mediante la detección, prevención y eliminación sistemática del uso excesivo de recursos. Para reducir los costos, deben ejecutarse en forma simultánea siete actividades, de las cuales el mejoramiento de la calidad ocupa el lugar más importante, y las otras seis actividades deben ser consideradas como parte de la calidad del proceso. Las actividades a las que hacemos mención son:

   1. Mejoramiento de la calidad.
   2. Mejoramiento de la productividad.
   3. Reducción de inventarios.
   4. Acortamiento de las líneas de producción.
   5. Reducción del tiempo ocioso de las máquinas y equipos.
   6. Reducción del espacio utilizado.
   7. Reducción del tiempo total del ciclo.

   Mejoramiento de la calidad: El mejoramiento de la calidad es esencial para dar inicio a la reducción de costos. Mejorar la calidad de los procesos de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo, acortando de tal forma el tiempo total del ciclo y reduciendo el consumo de recursos, disminuyéndose de tal manera los costos de las operaciones.

   Los mayores niveles de calidad generan una mayor satisfacción en los clientes y consumidores, y consecuentemente disminuye sus niveles de rotación acompañado ello de un incremento en las ventas a los mismos clientes y a nuevos producto de una mejor publicidad entre ellos. Debe tenerse siempre en cuenta que es mucho más costoso conseguir nuevos clientes que conservarlos, y en segundo lugar que la satisfacción del consumidor suele propalarla este entre tres personas, en tanto que un mal producto o servicio lo llevará a esparcirlo entre diez.

   Una mayor calidad contribuye a aumentar el valor marca de los productos y consecuentemente la capacidad de generación de ingresos futuros, con lo cual se puede recompensar en mayor medida a los empleados, directivos, propietarios y proveedores.

   Mejoramiento de la productividad: Mejorar los índices de productividad implica generar un mayor volumen de producto con la misma cantidad de insumos, o un mismo volumen con una cantidad de insumos menor. Por insumos entendemos en este caso tanto los recursos humanos, así como los equipos y maquinarias, las instalaciones, las materias primas y componentes, la energía y demás servicios públicos. Fijar objetivos de productividad, determinar estrategias y acciones concretas para su logro, y medir los logros obtenidos, constituyen los tres pasos fundamentales en la búsqueda de mayores niveles de productividad. Niveles que deben ser continuamente rebasados dentro de la tónica de mejora continua.

   Mejorar la productividad implica el mejor y más pleno aprovechamiento de cada uno de los recursos, se trate de materiales, maquinarias, instalaciones, mano de obra, y recursos monetarios.

   Reducción del inventario: El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la producción, genera necesidades de transporte y almacenamiento, y absorbe los activos financieros. Los materiales, trabajos en proceso y productos terminados que ocupan espacio en la fábrica o en los almacenes no generan ningún valor agregado, sino todo lo contrario se desmejora e incluso pueden volverse rápidamente obsoletos.

   Acortamiento de las líneas de producción: En las fábricas una línea de producción larga implica la necesidad de un mayor número de personas, mayor cantidad de trabajo en proceso, y un tiempo total del ciclo más prolongado. El mayor número de personas en la línea implica también mayor cantidad de errores, lo que genera menores niveles de calidad, siendo ésta última una cuestión primordial a la hora de reducir costos y satisfacer plenamente al consumidor.

   Reducción del tiempo ocioso de las máquinas y equipos: Maquinarias y equipos con averías dan lugar a tiempos ociosos, incapacidad de cumplir con los plazos de entregas previstos, generación de defectos en los productos, y altos gastos en conceptos de reparaciones, con todo lo que ello implica tanto en materia de satisfacción del cliente, como en los resultados financieros.

   Reducción del espacio utilizado: Las empresas tradicionales suelen utilizar cuatro veces el espacio que realmente necesitan. La eliminación de bandas transportadoras, el acortamiento de las líneas de producción, la incorporación de estaciones de trabajo separadas dentro de la línea principal de producción, reduce el inventario y disminuye las necesidades de transporte. Todo ello genera consecuentemente la menor necesidad de espacio, pudiendo utilizarse los espacios sobrantes en la implantación de nuevas líneas, alquilar de ser factible su uso a terceros, o bien eliminar la necesidad de arrendar dichos locales.

   Reducción del tiempo total del ciclo o tiempo de espera: El tiempo total del ciclo comienza cuando una empresa paga las materias primas y los diversos suministros y termina sólo cuando la empresa recibe el pago de sus clientes por los productos vendidos. De tal modo el tiempo de espera representa la rotación del dinero. Un tiempo de espera más corto implica un mejor uso y rotación de los recursos, mayor flexibilidad en la satisfacción de las necesidades del cliente y un menor costo de operaciones.

   Hay dos cuestiones fundamentales que muchos dirigentes e inclusive asesores no comprenden: "No se trata de reducir los costos totales, sino los costos por unidad de ingreso". La cuestión debe centrarse en el mejoramiento de la productividad de tal forma incluso con incrementos en los costos totales pueden obtenerse incrementos superiores de ingresos. La segunda cuestión es que "no se trata en realidad de reducir costos, sino más bien de eliminar sus causas"; para ejemplificar este último concepto puede tomarse el caso de una máquina fotocopiadora en una empresa, con la cual se emiten gran cantidad de fotocopias innecesarias o no atinentes a la actividad de la empresa, sería totalmente erróneo reducir tales costos alquilando una fotocopiadora más barata o utilizando papel de menor calidad, de lo que realmente se trata es de evitar la incorrecta utilización de la fotocopiadora.

   Debe reconocerse sí claramente aquellas situaciones en las cuales la empresa debido a la falta de liquidez se ve forzado a restringir los egresos, aún en esta situación mejorar la utilización de los recursos de tal forma de generar mas ingresos que egresos permitirá superar la falta de liquidez. Ello no implica que no deba analizarse la relación de ingresos y egresos en el tiempo, lo cual daría lugar no solo a la necesidad de restringir de manera metódica y sistemática los egresos de forma tal de evitar dañar la solvencia de la compañía, sino además modificar políticas en materia financiera y de ventas (como precios, descuentos por pronto pago, retrasar el pago a proveedores, plazos de pagos a clientes, etc.). En estos casos la reducción de costos se da dentro de un proceso de rehabilitación financiera de la empresa, por lo que tan sólo representa uno de sus componentes dentro de la estrategia de recuperación.

   En muchas grandes organizaciones en los últimos años empresas de todo tipo, organizaciones estatales, hospitales y universidades se han llevado a cabo reducciones de personal. Pero en pocas se ha visto el ahorro de costos que se esperaba. En algunos casos, los costos han aumentado. En muchas empresas el rendimiento se ha visto afectado, y los empleados se quejan cada vez más del estrés y de la carga de trabajo.

   Reducir el personal para disminuir costos es como empezar la casa por el tejado. La única forma de disminuir costos es reestructurar el trabajo. Con ello se reduce el número de personas necesarias y en una forma incluso mucho más radical que con la más extrema de las reducciones de personal. En realidad siempre se debería aprovechar la reducción de costos como una oportunidad para replantear y rediseñar las operaciones de una organización.

   Eliminando Operaciones: Al dar inicio a una reducción de costos, las gerencias normalmente preguntan: "¿Qué podemos hacer para que esta operación sea más eficiente?". Esa no es la pregunta correcta. La pregunta debería ser: "¿Se derrumbaría el techo si dejamos de hacer este trabajo?". Y si la respuesta es: "Probablemente no", se elimina la operación. Alguien puede argumentar: "Necesitamos esta operación hace sólo 18 meses, y, por lo tanto, podríamos necesitarla dentro de 18 meses más". No obstante, eliminar una operación es lejos la forma más eficaz de reducir costos, y la única que probablemente produce por sí sola un ahorro de costos permanente. Sin duda, no es una casualidad que los únicos lugares en los últimos años donde una reducción de costos ha producido ahorros reales es allí donde se ha eliminado una operación completa. Por ejemplo, un banco comercial que cierra una subsidiaria por no ser rentable.

   Y nunca deja de sorprender la cantidad de cosas que se hacen y que son innecesarias. Un ejemplo bastante típico es el del antiguo sistema manual que se usaba para registrar pedidos hasta que esta tarea se computarizó hace cinco años, pero que se seguía manteniendo "por si acaso".

   Otro ejemplo es el sistema de doble registro de pacientes que se mantiene en muchos hospitales: uno para facturación y otro para la atención de los pacientes, cada cual en un computador diferente y con un programa diferente. Es posible que hasta un tercio de todas las operaciones administrativas y de control se descubran innecesarias, ya sea porque nunca sirvieron a ningún propósito o porque ese propósito ya no existe. Y nada es menos productivo que hacer más eficiente aquello que en realidad no se debería hacer.

   Muchas Respuestas: Tan común como la respuesta errónea a la pregunta sobre el objetivo de una determinada operación, es que las respuestas sean dos o más. Pero una operación bien diseñada y eficiente en costos sirve a un solo propósito. Combinar dos o más propósitos en una operación produce ineficiencias y costos elevadísimos.

   La reducción de costos es sólo el comienzo. Si lo único que se hace es reducir costos sin someterlos además a una adecuada prevención, se puede garantizar que a los pocos años se volverá a tener costos en exceso. Porque los costos nunca bajan. Para prevenir los costos se requiere un trabajo constante de mejoramiento de la productividad de cada operación, sin interrupción. También se debería analizar cada operación y actividad con respecto al propósito a que sirve y al aporte que hace a la empresa.

   Exceso de Grasa: La mayoría hemos aprendido por el camino difícil que eliminar la grasa de la dieta es bastante más difícil que no ponerla en el primer lugar. El exceso de costos es exceso de grasa. La reducción de costos rara vez recibe gran respaldo de parte de la propia fuerza de trabajo; después de todo, significa despedir gente.

   Sin embargo, sin la participación activa de la fuerza laboral es difícil poner en práctica las medidas necesarias para lograr un control de costos efectivo. De hecho, una de las razones de por qué tantos esfuerzos por reducir costos realizados en el pasado fallaron en su objetivo, es que las medidas fueron impuestas desde arriba a una fuerza de trabajo que vio en ellas una amenaza a sus propios trabajos e ingresos. La prevención de costos, sin embargo, puede contar con un respaldo activo, y sin duda entusiasta, de la fuerza laboral. Los empleados saben dónde está la grasa. También saben que mantener controlados y bajos los costos significa trabajos mejores y más seguros.

   7.- LA ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS O DESPILFARROS

   Un proceso productivo hace uso de materias primas, máquinas, recursos naturales, mano de obra, tecnología, recursos financieros generando como resultado de su combinación productos o servicios. En cada proceso se agrega valor al producto, y luego se envía al proceso siguiente. Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. El muda (que en japonés significa desperdicio o despilfarro) implica actividades que no añaden valor económico.

   Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive más, desperdiciar las oportunidades de generar riqueza, como así también el despilfarro del más importantes de todos los recursos y que no es objeto de contabilización "el tiempo", debe ser no sólo tenido muy en cuenta por todos los integrantes de la organización, sino que además debe ser objeto de una política concreta tendiente a su eliminación. No hacerlo como se dijo anteriormente impide un mayor nivel para la empresa y sus integrantes, sino que de ello depende también la continuidad de la misma y por tanto de los puestos de trabajo. Por ello es que el desperdicio debe ser objeto de atención y cuidado tanto por parte de las autoridades gubernamentales, como de la sociedad en su conjunto. Menores niveles de desperdicios implica mayor calidad, más productividad, menores costos y por tanto menores precios, ello genera tanto un mayor consumo por parte de los consumidores locales, como una mayor demanda extranjera, lo que implica mayor cantidad de puestos de trabajo y a su vez mayores ganancias para las empresas y mayor consumo interno. Como puede apreciarse combatir el despilfarro genera un círculo virtuoso o espiral de crecimiento.

   Así pues desperdicio en este contexto es toda mal utilización de los recursos y / o posibilidades de las empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia en la programación y planificación de las tareas, como también se desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos de producción.

   Las siete categorías clásicas

   Estas surgen de la clasificación desarrollada por Tai Chi Ohno, ingeniero jefe de Toyota (mentor y artífice del Just in Time), y comprende:

   1. Muda de sobreproducción
   2. Muda de inventario
   3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos
   4. Muda de movimiento
   5. Muda de procesamiento
   6. Muda de espera
   7. Muda de transporte

   Muda por sobreproducción. La misma es el producto de un exceso de producción, producto entre otros factores de: falencias en las previsiones de ventas, producción al máximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de producción (mayor utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción (menor costo total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de producción. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el costo total para la empresa es superior a los costos que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación, controles y seguros. Pero además debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados.

   Muda por exceso de inventario. Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto óptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepción a término de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subidas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas, vencimiento, pérdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda.

   Muda de reparación y rechazo de productos defectuosos. La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como así también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas.

   Muda ocasionada por movimientos. Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso, debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad.

   Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros. Así por ejemplo situar los departamentos que prestan asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas alejadas de las personas productoras de valor agregado aumenta los movimientos innecesarios. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el operario ahorre energía. En las empresas de categoría mundial el personal de primera línea no ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que ésta vaya a ellos.

   Muda de procesamiento. Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de producción, incluyéndose también las falencias en materia de diseño de productos y servicios.

   Muda de espera. Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan también en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.

   Muda de transporte. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de máquinas, y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de obra, transportes y energía, como así también de espacios para los traslados internos.

   En primer lugar superar estos despilfarros requiere de una mejora tanto en la calidad, como así también en las labores de mantenimiento, mejora en los procedimientos de preparación (los altos plazos de preparación llevan a excesos de inventarios de productos en proceso), la mejor selección y contratación a largo plazo con los proveedores, y un mejor recorrido de los insumos y partes durante el proceso productivo.

   Las nuevas mudas

   Entre las más usuales identificadas en las diversas empresas tenemos:

   1. Desperdicio de energía (sea ésta electricidad, combustibles o vapor).
   2. Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de Gestión.
   3. Mala gestión de tesorería, y de créditos y cobranzas.
   4. Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos.
   5. Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos capacitadas.
   6. Diseño. Elaborar productos con más funciones de las necesarias.
   7. Gastos. Sobreinversión para la producción requerida.
   8. No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos de los consumidores, como así también su capacidad adquisitiva.
   9. Supervisar o controlar todos los procesos.
   10. El desequilibrio en la carga de trabajo.

   Los desperdicios estratégicos

   Las mismas llamadas mudas estratégicas, están conformadas por:

   1. Las capacidades de empleados desaprovechadas.
   2. La falta de enfoque y posicionamiento
   3. Tiempo
   4. Información
   5. Oportunidades del entorno
   6. Fortalezas de la empresa
   7. Clientes / Consumidores
2. Según el tratamiento de los costos: