Perú: la auditoría de gestión en el área de recursos humanos de EsSalud (página 3)

1. Constituirse en una institución moderna, eficiente y competitiva que conserva el principio de la solidaridad, y se caracteriza por una alta especialización y capacidad de resolución al costo más adecuado; que al entregar en forma amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad en sus usuarios y que cultivando los más excelsos valores de la humanidad, vaya creciendo hasta alcanzar el postulado de universalidad en la atención de la salud de la población, al cual adherimos.

2. VISION DE ESSALUD

   En EsSalud tenemos el compromiso de contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias peruanas, brindándoles los servicios de salud y las prestaciones económicas y sociales que están comprendidas dentro del régimen contributivo de la Seguridad Social de Salud, basados en los principios de solidaridad, equidad y universalidad para sus asegurados. Para ello contamos con la calidad, calidez y valores de nuestro personal y con una red de establecimientos de salud y centros de alta especialización adecuadamente equipados.

   Consideramos a nuestros asegurados y empresas aportantes como socios en esta tarea, siendo nuestra responsabilidad la administración eficiente de sus aportaciones.

3. MISION DE ESSALUD
4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ESSALUD

• Mejorar la calidad de los servicios.
• Ampliar la cobertura de las prestaciones y de la seguridad.
• Optimizar la gestión institucional.

1. El Planeamiento Estratégico implica formular los objetivos de corto, mediano y largo plazo que se quiere alcanzar, para lo cual es de vital importancia definir en primer lugar la Visión y Misión.

2. PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS

   HUMANOS

   Consolidarse en el Organo moderno que asegure a la Institución contar con un adecuado equipo de colaboradores calificados que participa en una nueva cultura de trabajo con sólidos valores y comprometidos en brindar los mejores servicios de salud del país.

3. VISION DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS

   Contribuir sostenidamente a la generación de competencias y al desarrollo e identificación de nuestros colaboradores para el logro de los objetivos institucionales.

4. MISIÓN DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS
5. FORTALEZAS DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS

HUMANOS

• Grupo humano con experiencia, participativo y comprometido con la gestión.
• Capacidad de respuesta ante contingencias presentadas.
• Cumplimiento de pagos remunerativos en fechas programadas.
• Ejecución descentralizada de programas de capacitación a nivel nacional.
• Ejecución de diversos programas y servicios complementarios que brindan bienestar al personal.
• Desarrollo de aplicativos informáticos que apoyan la gestión.

1. POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las políticas son principios o normas generales que ayudan al logro de los objetivos y a la toma de decisiones. Por ende las políticas de Recursos Humanos son los lineamientos que sostienen la administración y toma de decisiones en el campo de los Recursos Humanos; los mismos que se detallan a continuación.

• Propender a que el sistema de información sobre recursos humanos se constituya en un instrumento eficaz y oportuno para la toma de decisiones.
• El ingreso, promoción, desarrollo y/o ascenso de personal en la Institución se efectuará como resultado de procesos técnicos de selección así como de evaluaciones periódicas que permitan a la organización contar con la persona idónea para el puesto.
• La capacitación de personal estará orientada a satisfacer las necesidades institucionales, de acuerdo a los objetivos organizacionales, buscando la equidad en el acceso y oportunidad de los trabajadores.
• Motivar al personal mediante el desarrollo de programas de bienestar social e incentivos para elevar su rendimiento y desempeño hacia el logro de los objetivos institucionales y el mejoramiento del clima organizacional.
• Propiciar estrategias remunerativas y de bonificaciones que procuren retribuir equitativamente a los trabajadores según sus funciones, nivel y cargo.
• Procurar el empoderamiento de los Organos Desconcentrados mediante la descentralización de procesos técnicos del sistema.
• Propiciar la racionalidad y el uso eficaz de los recursos humanos en la Institución.
• Propiciar el aprendizaje, la investigación y la transferencia de conocimientos entre los trabajadores de la Institución garantizando su respectiva aplicación.

1. OBJETIVOS DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS

HUMANOS

• Implementar el Plan Institucional de mejoramiento continuo de la calidad.
• Modernizar la organización y los procesos administrativos.
• Mejorar la gestión de los Recursos Humanos.
• Impulsar el desarrollo de los Recursos Humanos respaldado en un adecuado sistema de evaluación de desempeño.
• Mejorar la capacitación orientada a satisfacer las necesidades institucionales.
• Elevar el nivel de motivación e identificación institucional de trabajador.

1. DEFINICION DE TERMINOS

1. Conjunto de métodos y procedimientos implementados dentro de la Contraloría General de la República u otra entidad auditora para obtener seguridad razonable que la auditoria llevada a cabo y el informe correspondiente cumplen con las Normas de Auditoria Gubernamental.

2. CONTROL DE CALIDAD

   Comprende en un sentido amplio, el plan de organización, política, procedimientos y prácticas utilizadas para administrar las operaciones en una entidad o programa y asegurar el cumplimiento de las metas establecidas, así como los sistemas para medir, presentar informes y monitorear la ejecución de los programas.

3. CONTROL INTERNO GERENCIAL

   Comprende la norma con la cual el auditor mide la condición. Es también la meta que la entidad está tratando de alcanzar o representa la unidad de medida que permite la evaluación de la condición actual. Igualmente, se denomina criterio a la norma transgredida de carácter legal–operativo o de control que regula el accionar de la entidad examinada.

4. CRITERIOS DE AUDITORIA

   Se refiere al grado en el cual un programa o actividad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse, previstos en la legislación o fijados por otra autoridad.

5. EFECTIVIDAD

   Está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para este fin, en comparación con un estándar de desempeño establecido.

6. EFICIENCIA

   Proporciona el marco dentro del cual se planean, ejecutan, controlan y supervisan sus actividades, a fin de lograr los objetivos o metas establecidos.

7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

   Tiene como finalidad detectar las competencias, recursos y motivaciones, actuales y potenciales, de las personas ya integradas en la empresa o aspirantes a formar parte de ella.

8. EVALUACION DE PERSONAL

   Constituyen las metas de una organización hacia los cuales deben dirigirse los intentos de sus miembros. Los objetivos establecen la razón y la justificación de la existencia de una empresa e indica las formas en las cuales se espera que obtenga una ventaja sobre sus competidores. Los objetivos permiten darle una dirección y un objeto a los esfuerzos aplicados. Los objetivos deben estar perfectamente definidos y conocidos de modo que sirven como medida del éxito o del fracaso. Lo que sirve de fin o meta para la acción; punto que hay que alcanzar o resultado al que se apunta.

9. OBJETIVOS

   Instrumentos de planificación, que comprende una estructura de operaciones a realizar, ordenadas de una manera coherente, coordinada y además implementada con los recursos disponibles; además es necesario que estos sean claros completos e integrados.

10. PLANES

    Se relaciona con la contratación, orientación, capacitación, evaluación, asesoría, promoción, remuneración del personal de la entidad.

11. POLITICAS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
12. PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS

Son los métodos utilizados para efectuar las actividades de acuerdo con las políticas establecidas. También son series cronológicas de acciones requeridas, guías para la acción que detallan la forma exacta en que deben realizarse ciertas actividades.

CAPÍTULO III

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Luego de haber desarrollado el Planteamiento Metodológico y el Marco Teórico del trabajo de investigación, en este capítulo se presenta el proceso que conduce a la demostración de la hipótesis global propuesta en la investigación: "Un examen de gestión dirigida a la Gerencia Central de Recursos Humanos, permitiría satisfacer los requerimientos de un mejor desempeño de los trabajadores de EsSalud a través de la investigación de áreas problemas y las recomendaciones para superarlas dentro de los parámetros de Eficacia, Eficiencia y Economía".

Este estudio comprende el cumplimiento de los siguientes objetivos específicos:

1. Comprender los aspectos del planeamiento de la auditoria de gestión, como base para determinar la efectividad, eficiencia y economía de los recursos humanos.
2. Determinar los aspectos que comprende la fase de ejecución de la auditoria de gestión aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud.
3. Analizar e interpretar la incidencia de los informes de la auditoria de gestión aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud.
4. Identificar la forma de realizar el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por EsSalud, luego de la realización de la Auditoria de Gestión.

Cada objetivo específico constituye un sub–capítulo de este análisis.

Los logros obtenidos en el desarrollo de cada objetivo específico, nos conduce al cumplimiento del objetivo general de la investigación: "Determinar la incidencia de la Auditoria de Gestión como instrumento de evaluación de la efectividad, eficiencia y economía de los Recursos Humanos en EsSalud"; y consecuentemente nos permitirá contrastar la hipótesis de trabajo, para aceptarla o rechazarla con un alto grado de significación.

1. SITUACIÓN ANALÍTICA SOBRE LA AUDITORIA DE GESTIÓN

La Auditoria de Gestión es un examen objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluación independiente sobre el desempeño (rendimiento) del Area de Recursos Humanos de EsSalud, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economía en el uso de los recursos públicos y el control gerencial, para facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar la responsabilidad ante el público.

La Auditoria de Gestión tiene además como objetivos:

• Determinar el grado en que se están logrando los resultados o beneficios previstos por la normativa legal, por la propia entidad, el programa o actividad pertinente.
• Establecer si la entidad adquiere, protege y utiliza sus recursos de manera eficiente y económica.
• Determinar si la entidad, programa o que actividad ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economía.
• Establecer si los controles gerenciales implementados en la entidad o programa son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones.

El proceso de la Auditoria de Gestión se divide en tres fases: Planeamiento, Ejecución e Informe.

La Fase de Planeamiento de la Auditoria de Gestión comprende dos etapas:

• La Revisión General; se inicia con el conocimiento de la entidad, programa o actividad por examinar. El equipo de Auditoria adquiere un efectivo conocimiento de sus actividades y operaciones, identificando aspectos tales como: fines, objetivos y metas, recursos asignados, sistemas y controles gerenciales clave. Para ello, deben revisarse elementos diversos como: leyes y reglamentos aplicables, normas de administración financiera, información sobre seguimiento de medidas correctivas, y documentación sobre el programa en el archivo permanente; después de lo cual es elaborado el Plan de Revisión Estratégica.
• La Revisión Estratégica; comprende la ejecución del indicado plan, la misma enfatiza el conocimiento y comprensión de la entidad, programa o actividad a examinar, mediante la recopilación de información u observación física de sus operaciones. Esta tarea implica el análisis preliminar en la propia entidad y descripción de diversos asuntos tales como: ambiente de control, factores externos e internos, áreas generales y revisión, criterios de auditoria e identificación de los asuntos más importantes; después de lo cual es elaborado el reporte de revisión estratégica, el que sirve de soporte para la elaboración del correspondiente Plan de Auditoria.

La Fase de Ejecución, involucra la elaboración de los programas de auditoria, la recopilación de documentos, realización de pruebas y análisis de evidencias, para asegurar su suficiencia, competencia y pertinencia, de modo de acumular bases suficientes para la formulación de observaciones, conclusiones y recomendaciones efectivas y debidamente respaldadas, así como para acreditar haber llevado a cabo el examen de acuerdo con los requisitos de calidad establecidos. En esta fase se aplican procedimientos y técnicas de Auditoria y comprende de: pruebas y evaluación de controles, identificación de hallazgos (condición y criterio), desarrollo de observaciones (incluyendo condición, criterio, causa y efecto) y comunicación de resultados a los funcionarios responsables de la entidad examinada.

En la Fase del Informe, el equipo de Auditoria formaliza sus observaciones en el informe de Auditoria. Este documento, que es producto final del examen deberá detallar, además de los elementos de la observación (condición, criterio, causa y efecto), comentarios de la entidad, evaluación final de tales comentarios, conclusiones y recomendaciones. Este documento, después del control de calidad post–auditoria, mediante el que se confirman los requisitos de calidad y confiabilidad, es finalmente aprobado y remitido a la entidad auditada, en la forma y modo establecido por la Contraloría General de la República.

1. 1. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2. SITUACIÓN ANALÍTICA SOBRE EL AREA DE RECURSOS HUMANOS

La planificación de recursos humanos, de manera similar a cualquier otra modalidad de planificación de la empresa, tiene tres ámbitos o techos de previsión: corto, mediano y largo plazo.

Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben superponerse, es decir, a mediano plazo se modificará en función del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo, será consecuencia de la evolución del plan a mediano plazo.

2. Corto Plazo. Se establece, por lo general, fijando el plazo del año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla con unas características determinadas y de unas necesidades y objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este período el plan de establecimiento de plantilla y de selección y formación de los trabajadores y trabajadoras.

   Este plan debe incorporar, además, los planes complementarios de formación, promoción y motivación de los recursos humanos que permitan la reconversión del personal actual en función de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá en el establecimiento de nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores.

3. Mediano Plazo. Normalmente, no sobrepasa los cinco años. La planificación a mediano plazo permite profundizar mucho más en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores. Previsión del tipo de puesto de trabajo y cualificaciones que serán necesarias.
4. Largo Plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite prever, introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de producción, así como en las cualificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la estructura anterior.

Las fases o etapas del proceso de planificación de recursos humanos son:

1. Fase del Análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la empresa:

• Organización general actual.
• Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad.
• Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad.
• Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas.
• Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de actividad.
• Políticas y estrategias generales y específicas.

La materialización de fase requiere disponer de la siguiente información:

• Organigrama general o básico de la empresa actualizado.
• Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas.
• Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas áreas.
• Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas.
• Descripción de todos los puestos de trabajo actuales.
• Profesiogramas.
• Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.
• Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo.
• Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla.
• Plan de la empresa.

1. Fase de Previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos:

• Conocer los organigramas previstos.
• Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.
• Valorar dichos puestos.
• Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.
• Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
• Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
• Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.

2. Fase de Programación. En esta fase se establecen la metodología y procedimiento para la realización de estudios indicados en el punto anterior, la prevención de las distintas actividades en temporalización y el equipo que llevará a cabo toda la planificación.
3. Fase de Realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores.
4. Fase de Control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan.
5. Fase de Presentación de Resultados. Información referente a los puestos de trabajo. La planificación eficaz de los recursos humanos hacen adecuada descripción de los puestos de trabajo de la empresa.

Una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos:

• Descripción genérica del puesto de trabajo.
• Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así como resultados a obtener.
• Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa.
• Situación interna del puesto de trabajo: especificación referente al desempeño laboral.

1. GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD.

2. FUNCIONES DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS:

1. Formular, proponer y ejecutar las políticas, planes y programas de selección y evaluación, control de personal, relaciones laborales, capacitación, promoción, administración salarial y bienestar personal.
2. Organizar, normar, dirigir y supervisar el Sistema de Recursos Humanos de la Institución a fin de elevar la eficiencia y rendimiento de sus trabajadores.
3. Proponer a la Alta Dirección de la política remunerativa y de bonificaciones de la Institución.
4. Establecer programas de bienestar personal, promoviendo la motivación e integración, así como las condiciones de trabajo que garanticen la salud y seguridad ocupacional.
5. Establecer los canales de comunicación y coordinación adecuados con los Organos Desconcentrados, que permita la estandarización y aplicación de las normas y procesos asociados a los recursos humanos.
6. Realizar en el ámbito de su competencia otras funciones que le asigne la Gerencia General.

1. ORGANOS DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS:

• Gerencia de Planeamiento y Selección
• Gerencia de Personal
• Gerencia de Capacitación y Desarrollo
• Gerencia de Bienestar

(3) GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y SELECCIÓN

FUNCIONES:

1. Formular, presentar, dirigir y controlar el Plan de Recursos Humanos Institucional.
2. Dirigir y supervisar los procesos de selección y evaluación de personal.
3. Obtener personal calificado para cubrir las necesidades de la Institución.
4. Realizar estudios sobre política remunerativa y de bonificaciones, tomando en cuenta las líneas de carrera y los perfiles de los puestos.
5. Formular y proponer el Cuadro para Asignación de Personal (CAP) y los instrumentos que permitan canalizar los requerimientos de personal de la Institución.
6. Desarrollar los proyectos orientados a fortalecer el Sistema de Recursos Humanos.
7. Desarrollar y mantener permanentemente actualizado el sistema de información y estadística de las diferentes áreas funcionales de la Gerencia Central y consolidar información de los Organos Desconcentrados.
8. Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en el ámbito de su competencia.

Son órganos de la Gerencia de Planeamiento y Selección:

• Sub Gerencia de Planeamiento
• Sub Gerencia de Selección y Evaluación

La Sub Gerencia de Planeamiento tiene las siguientes funciones:

1. Consolidar, elaborar, ejecutar, controlar y evaluar el Plan de Recursos Humanos Institucional.
2. Elaborar directivas metodológicas para la formulación, ejecución y evaluación del Presupuesto Analítico de Personal (PAP) de la Institución.
3. Coordinar y consolidar los requerimientos de personal de los diversos órganos que conforman la institución.
4. Formular, evaluar y aplicar el análisis y evaluación de puestos de la Institución.
5. Formular, coordinar, evaluar y aplicar el Cuadro para Asignación de Personal (CAP).
6. Realizar estudios técnicos que sustenten la política remunerativa y de bonificaciones de la Institución, en concordancia con las líneas de carrera y perfiles de los puestos.
7. Mantener permanente coordinación con los órganos de la Institución para reajustar los planes de recursos humanos.
8. Brindar el soporte necesario en la elaboración de cuadros y registros estadísticos que permitan la confiabilidad y la calidad de la información referida a las actividades asociadas a los recursos humanos.
9. Administrar el sistema de información de Personal a nivel institucional.
10. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Planeamiento y Selección le encargue en el ámbito de su competencia.

La Sub Gerencia de Selección y Evaluación tiene las siguientes funciones:

1. Ejecutar los programas de selección y evaluación de personal en concordancia con el Plan de Recursos Humanos Institucional.
2. Formular, implementar y supervisar el cumplimiento de las normas y procedimientos de reclutamiento, selección y evaluación de personal de la Institución.
3. Mantener fuentes externas e internas adecuadas que permitan reclutar personal idóneo.
4. Atender los requerimientos de reclutamiento, selección y evaluación de personal de las distintas unidades de la Sede Central.
5. Coordinar con los Organos Desconcentrados a fin de apoyarlos en el proceso de selección y evaluación de personal cuando el requerimiento de personal no puede ser atendido en el ámbito correspondiente.
6. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Planeamiento y Selección le encargue en el ámbito de su competencia.

PROCEDIMIENTO PARA LA CONTRATACIÓN DE PERSONAL POR INCREMENTO DE ACTIVIDADES:

El objetivo es autorizar la contratación de personal asistencial y administrativo de las dependencias de la Sede Central y Órganos Desconcentrados de la Institución por incremento de actividades de producción.

El procedimiento se desarrolla a través de los siguientes pasos:

1. El Órgano Desconcentrado presenta en Mesa de Partes la solicitud (carta) de requerimiento de personal por incremento de personal para actividades de producción.
2. La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe el requerimiento y lo deriva a la Gerencia de Personal quien recibe la solicitud (carta), toma conocimiento y lo deriva al área respectiva.
3. La Sub–Gerencia de Administración de Personal recibe el documento, verifica que el Órgano Desconcentrado presente el Formato de Requerimiento de Personal y el Sustento Presupuestal.
4. La Sub–Gerencia de Administración de Personal procede a evaluar el expediente:

1. Si se trata de personal administrativo que apoya en actividades de producción, constata los documentos sustentatorios y los requisitos establecidos para este caso.
2. Si se trata de personal asistencial, refiérase al paso N° (5).

1. La Sub–Gerencia de Administración de Personal proyecta carta de Gerencia Central de Recursos Humanos a la Gerencia Central de Salud solicitando opinión técnica del requerimiento. Eleva el proyecto a la superioridad.
2. La Gerencia de Personal recibe proyecto de carta, lo revisa y procede a visarlo. Eleva el documento al despacho de la Gerencia Central de Recursos Humanos, quien luego de suscribirla, dispone su envío a la Gerencia Central de Salud.
3. La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe la carta de respuesta sobre la opinión técnica emitida por la Gerencia Central de Salud y lo deriva a la Gerencia de Personal quien a su vez lo deriva al área correspondiente.
4. La Sub–Gerencia de Administración de Personal recibe el documento de respuesta y lo adjunta al expediente:

1. Si la opinión técnica es favorable, elabora proyecto de carta dirigida a la Gerencia de Costos y Presupuesto de la Gerencia Central de Finanzas con la cual se solicita confirmación de la disponibilidad presupuestal y lo eleva a la Gerencia de Personal. Luego refiérase al paso N° (9).
2. Si la opinión técnica es negativa, entonces refiérase al paso N° (11).

1. Recibe respuesta de la carta enviada y lo deriva al área respectiva. Luego refiérase al paso N° (10).

2. La Gerencia de Personal recibe el proyecto de carta y de encontrarlo conforme la suscribe y envía a su destino (Gerencia de Costos y Presupuesto de la Gerencia Central de Finanzas).
3. Se recibe en la Sub–Gerencia de Administración de Personal:

1. Si el expediente cumple con lo dispuesto en la vigente Resolución de Gerencia General N° 576–GG–IPSS–97 (aprueba las Normas Generales de Contratación de Personal en la Institución) y la Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 025–PE–IPSS–98 (condiciones para el ingreso de personal en la Institución), proyecta carta de respuesta de la Gerencia Central de Recursos Humanos autorizando la contratación de los cargos solicitados. Eleva el proyecto a la superioridad.
2. Si el expediente no cumple con las condiciones establecidas, refiérase al paso N° (11).

1. La Sub–Gerencia de Administración de Personal prepara el proyecto de carta de la Gerencia Central de Recursos Humanos señalando los motivos por que no se autoriza el requerimiento. Eleva la carta de respuesta a la superioridad.
2. La Gerencia de Personal recibe el proyecto de carta (aprobación o rechazo), lo revisa y procede a visarlo. Eleva el proyecto al despacho de la Gerencia Central de Recursos Humanos.
3. La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe el expediente, lo revisa y de encontrarlo conforme lo suscribe.
4. Dispone la distribución de la carta de respuesta al Órgano correspondiente y una copia a la Gerencia Central de Salud.

DEFICIENCIAS DETERMINADAS EN LA EVALUACIÓN DE LA GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y SELECCIÓN.:

1. La falta de un Sistema Informático idóneo de apoyo a la gestión de recursos humanos, limita la toma de decisiones e influye en mayores esfuerzos.
2. El Órgano Desconcentrado tiene que presentar la solicitud de requerimiento (carta) adjuntando lo siguiente:

• El formato de sustento.
• El certificado de disponibilidad presupuestal.
• El cuadro comparativo que acredite el incremento de la producción.

Es necesario que todos los Órganos Desconcentrados presenten el Certificado de Disponibilidad Presupuestal para saber si cuentan con presupuesto. Cuando llega toda la documentación a la Gerencia de Personal, ellos envían una carta a la Gerencia de Costos y Presupuesto para la verificación de la disponibilidad presupuestal. La Gerencia de Costos y Presupuesto responde siempre que el Órgano Desconcentrado solicitante no cuenta con disponibilidad presupuestal para atender dicho requerimiento, a pesar que ellos demuestren que sí. Eso ocasiona problemas en los Órganos Desconcentrados para cubrir sus necesidades y brindar un mejor servicio a los asegurados.

El impulso de mecanismos para optimizar la gestión involucra la revisión de procesos internos a efectos de eliminar pasos administrativos innecesarios, lo cual ocasiona excesivos lapsos de tiempo en los trámites y procesos administrativos.

4. GERENCIA DE PERSONAL

FUNCIONES Y ATRIBUCIONES:

1. Formular, ejecutar y evaluar los lineamientos, políticas y normas sobre ingreso, asignación, desplazamiento, otorgamiento de derechos, control de asistencia y otros relacionados, así como la contratación de personal según las modalidades establecidas por los dispositivos legales vigentes.
2. Dirigir, supervisar y evaluar la elaboración de la planilla de pagos de remuneraciones.
3. Orientar y apoyar a los Organos Desconcentrados en la administración de los recursos humanos.
4. Formular y evaluar las normas que permitan el mejor desarrollo y buenas relaciones con los gremios y organizaciones sindicales, así como la previsión y solución de conflictos laborales.
5. Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en el ámbito de su competencia.

Son órganos de la Gerencia de Personal:

• Sub Gerencia de Administración de Personal
• Sub Gerencia de Remuneraciones

La Sub Gerencia de Administración de Personal tiene las siguientes funciones:

1. Mantener actualizada las altas o bajas de personal, justificación de tardanzas, permisos, licencias u otros documentos que permitan contar con información adecuada para la emisión de la planilla única de pagos de la Institución.
2. Efectuar la contratación de personal en la Sede Central de acuerdo a las modalidades establecidas por las normas vigentes.
3. Elaborar, proponer, implementar y supervisar el cumplimiento de las normas y procedimientos referidos a contratación, otorgamiento de derechos, desempeño y promoción, desplazamientos, deberes y disciplina laboral.
4. Administrar el legajo documentario del personal de la Sede Central.
5. Analizar, ejecutar y evaluar los movimientos de personal en la Institución, en los casos de desplazamiento (destaque, rotación, transferencia), permisos, licencias con goce y sin goce de haber y otros.
6. Analizar y evaluar situaciones de cese de personal, brindando orientación sobre la forma de realizar el trámite correspondiente.
7. Ejecutar las normas y directivas referidas a la previsión y solución de los conflictos laborales, informando los resultados correspondientes.
8. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Personal le encargue en el ámbito de su competencia.

La Sub Gerencia de Remuneraciones tiene las siguientes funciones:

1. Realizar el procesamiento, emisión, ejecución de pagos y evaluación de la planilla única del pago de la Sede Central.
2. Realizar el proceso de conciliaciones de descuentos por cada concepto remunerativo.
3. Procesar y verificar la correcta emisión de las liquidaciones de beneficios sociales efectuadas al personal de la Institución, dietas a funcionarios de alto nivel, retribuciones económicas, bonificaciones por lugar diferente de trabajo y las liquidaciones de remuneraciones insolutas.
4. Coordinar con las entidades financieras para la apertura y abono en las cuentas bancarias de los beneficios asignados a cada trabajador de la Institución.
5. Coordinar las transferencias de fondos para atender los montos presupuestados de la planilla única de pagos.
6. Formular y evaluar los cuadros proyectados de remuneraciones de la Sede Central y Organos Desconcentrados, coordinando los posibles ajustes durante el ejercicio presupuestal.
7. Coordinar y apoyar a los Organos Desconcentrados en el procesamiento, emisión, ejecución de pagos y evaluación de la planilla única de pagos.
8. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Personal le encargue en el ámbito de su competencia.

4. GERENCIA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

FUNCIONES Y ATRIBUCIONES:

1. Formular, proponer, dirigir y supervisar el Plan Institucional de Capacitación sustentado por el presupuesto correspondiente, en concordancia con los lineamientos y políticas institucionales.
2. Dirigir y supervisar la realización de los Programas de Asistencia y Desarrollo Profesional, como becas, convenios, realización de cursos, talleres, entre otros, contemplados en el Plan Institucional de Capacitación.
3. Proponer y aplicar las normas y procedimientos sobre capacitación del personal de la Institución.
4. Dirigir, coordinar, supervisar y evaluar los procesos de selección y ejecución de los Programas de Formación Profesional institucional.
5. Coordinar y proponer la suscripción de convenios con entidades nacionales e internacionales que promuevan la Cooperación Técnica interinstitucional relacionada a la capacitación y desarrollo de los recursos humanos de la Institución.
6. Promover la ejecución de programas de identificación del trabajador con la Institución.
7. Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en el ámbito de su competencia.

Son órganos de la Gerencia de Capacitación y Desarrollo:

• Sub Gerencia de Capacitación
• Sub Gerencia de Formación Profesional

La Sub Gerencia de Capacitación tiene las siguientes funciones:

1. Efectuar el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación Institucional.
2. Elaborar, ejecutar y evaluar el Plan Institucional de Capacitación.
3. Desarrollar, implementar y supervisar el cumplimiento de las normas y procedimientos para la realización de los programas de capacitación y desarrollo del personal.
4. Formular y ejecutar el programa de inducción al personal.
5. Mantener información actualizada sobre becas y otras ofertas de servicios educativos que brindan las entidades nacionales e internacionales, así como difundirla a toda la Institución.
6. Coordinar con los Organos Desconcentrados para brindarles apoyo en el desarrollo de sus programas de capacitación.
7. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Capacitación y Desarrollo le encargue en el ámbito de su competencia.

La Sub Gerencia de Formación Profesional tiene las siguientes funciones:

1. Realizar el proceso de admisión, dirigir y evaluar el desarrollo y desempeño de los beneficiarios de los programas de Internado y Residentado Médico, SERUMS, SECIGRA y de prácticas pre-profesionales, e informar a la institución de procedencia sobre los logros, avances y problemas observados.
2. Elaborar y difundir a nivel institucional las normas y procedimientos para la ejecución de los programas y convenios interinstitucionales.
3. Dirigir, supervisar y evaluar la ejecución de los convenios institucionales en materia de capacitación que permita perfeccionar el avance tecnológico de la Institución.
4. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Capacitación y Desarrollo le encargue en el ámbito de su competencia.

5. GERENCIA DE BIENESTAR

FUNCIONES Y ATRIBUCIONES:

1. Formular, proponer y ejecutar los programas de bienestar sustentados por el presupuesto correspondiente.
2. Generar los mecanismos que permitan atender de manera rápida y oportuna al trabajador en sus problemas de índole personal, económico y asistencial.
3. Dirigir y supervisar el otorgamiento y control de beneficios a los trabajadores, así como su distribución a todos los órganos de la Institución.
4. Promover y difundir los diferentes programas de proyección social que se establezcan en la Institución.
5. Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en el ámbito de su competencia.

Son órganos de la Gerencia de Bienestar:

• Sub Gerencia de Bienestar Personal
• Sub Gerencia de Proyección Social

La Sub Gerencia de Bienestar Personal tiene las siguientes funciones:

1. Elaborar, implementar y evaluar los programas de beneficios directos al trabajador que mejoren su desempeño, relaciones interpersonales y nivel de satisfacción.
2. Desarrollar estudios que determinen las herramientas más adecuadas para mejorar el clima organizacional y la cultura institucional, propiciando la integración y motivación entre los miembros de la Institución.
3. Proporcionar al trabajador servicios complementarios de ayuda como asistencia médica, psicológica y social, realización de gestiones en situaciones límite como enfermedad, fallecimiento y otros, así como de índole personal.
4. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Bienestar le encargue en el ámbito de su competencia.

La Sub Gerencia de Proyección Social tiene las siguientes funciones:

1. Elaborar, desarrollar, supervisar y evaluar los programas de recreación, educación y cultura destinados al mejoramiento del nivel social y formativo del trabajador y de su familia.
2. Propiciar la participación del trabajador en actividades orientadas a la seguridad e higiene ocupacional, coordinando con el órgano correspondiente.
3. Realizar el seguimiento y evaluación permanente de los programas de bienestar, a fin de poder analizar el grado de satisfacción de los trabajadores.
4. Proponer y establecer los mecanismos que permitan una adecuada difusión de los programas de bienestar.
5. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Bienestar le encargue en el ámbito de su competencia.

ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA

GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS

3. Todos los especialistas coinciden en que resulta necesario realizar una supervisión de las actividades del Área de Recursos Humanos, para evaluar la calidad de su rendimiento.

   Dicha supervisión tomará la forma de actividades de supervisión continuada, de evaluaciones periódicas o una combinación de las dos anteriores.

   La supervisión continuada se inscribe en el marco de las actividades corrientes y comprende unos controles regulares efectuados por la dirección, así como determinadas tareas que realiza el personal en el cumplimiento de sus funciones.

   El alcance y la frecuencia de las supervisiones puntuales se determinarán principalmente en función de una evaluación de riesgos y de la eficacia de los procedimientos de supervisión continuada.

   Las deficiencias del Área de Recursos Humanos, deberán ser puestas en conocimiento de la Gerencia y los asuntos de importancia serán comunicados al Directorio.

   La auditoría de gestión y, en ocasiones, la forma en que los controles se aplican, evolucionan con el tiempo, por lo que procedimientos que eran eficaces en un momento dado, pueden perder su eficacia o dejar de aplicarse. Las causas pueden ser la incorporación de nuevos empleados, defectos en la formación y supervisión, restricciones de tiempo y recursos, y presiones administrativas y hasta políticas adicionales. Asimismo, las circunstancias en base a las cuales se configuró la auditoría de gestión en un principio también pueden cambiar, reduciendo su capacidad de advertir de los riesgos originados por las nuevas circunstancias. En consecuencia, la dirección tendrá que determinar si la auditoría de gestión es en todo momento adecuada y su capacidad de asimilar los nuevos riesgos.

   El proceso de supervisión asegura al área de Recursos Humanos de EsSalud que la auditoría de gestión funcione adecuadamente. Este proceso comprende la evaluación, por parte de empleados de nivel adecuado, de la manera en que se han diseñado los controles, de su funcionamiento, y de la manera en que se adoptan las medidas necesarias. Se aplicará a todas las actividades dentro de la entidad y a veces también a externos contratados. Por ejemplo, cuando se contrata a un tercero para la prestación de servicios, será necesario realizar una supervisión del funcionamiento de la actividad y los controles del service.

   Las operaciones de supervisión se materializan en dos formas: actividades continuadas o evaluaciones puntuales. Normalmente tanto la gestión de los recursos humanos como la auditoría de gestión aseguran, en mayor o menor medida, su propia supervisión. En este sentido, cuanto mayor sea el nivel y la eficacia de la supervisión continuada, menor será la necesidad de evaluaciones puntuales. La frecuencia necesaria de las evaluaciones puntuales para que la dirección tenga una seguridad razonable de la eficacia del sistema de control y de la auditoría de gestión se deja al juicio de los responsables. A la hora de determinar dicha frecuencia, habrá que tener en cuenta lo siguiente: la naturaleza e importancia de los cambios y los riesgos que estos conllevan, la competencia y experiencia de las personas que aplican los controles, así como los resultados conseguidos por la supervisión continuada. Una combinación de supervisión continuada y evaluaciones puntuales normalmente asegura el mantenimiento de la eficacia del sistema de control interno y la auditoría de gestión.

   Es bueno reconocer que las actividades normales y recurrentes de la entidad incorporan procedimientos de supervisión continuada que, ejecutándose en tiempo real y arraigados en la entidad, responden de manera dinámica a las circunstancias de cada momento. En consecuencia, resultan más eficaces que los procedimientos aplicados en la evaluación independiente. Esta se realiza, por lo que el seguimiento continuado permite identificar los posibles problemas con mayor rapidez. No obstante, algunas entidades con actividades estables de supervisión continuada realizan evaluaciones independientes de su sistema de control interno o partes del mismo, de forma regular (por ejemplo, de forma rotativas en algunos años). Si la entidad advierte la necesidad de frecuentes evaluaciones puntuales, deberá centrar sus esfuerzos en mejorar las actividades de supervisión continuada, poniendo más énfasis en los controles integrados que en los controles complementarios.

   AUDITORIA DE GESTION AÑO 2002

   SUPERVISION DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS DE CONTROL INTERNO
   OBSERVACION	IMPLEMENTADO	NO IMPLEMENTADO	EN PROCESO
   ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL	X
   RESPONSABILIDAD GERENCIAL	X
   PLANES Y PROGRAMAS			X
   POLÍTICAS INSTITUCIONALES			X
   PRESUPUESTO DE INVERSIONES	X
   MANUAL DE POLITICAS		X
   MANUAL DE RIESGOS		X
   ORGANIGRAMA	X
   MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES	X
   MANUAL DE PROCEDIMIENTOS			X

   Fuente : Auditoría de Gestión

4. LA SUPERVISIÓN EN LA AUDITORIA DE GESTION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD

   El trabajo de campo se desarrolló mediante la aplicación de la técnica científica de la Encuesta.

   Dicha encuesta estuvo dirigida a 200 personas, organizadas del siguiente modo:

   AREAS DE LA INSTITUCION	EJECUTIVOS	EMPLEADOS	OBREROS	TOTAL
   GERENCIA GENERAL	2	20	0	22
   RECURSOS HUMANOS	5	35	10	50
   CONTABILIDAD	2	25	3	30
   TESORERIA	2	25	3	30
   AUDITORIA	5	25	3	33
   ORGANO DE ASESORIA	2	30	3	35
   TOTAL	18	160	22	200

   Como resultado de la aplicación de las técnicas de Encuesta; se procedió a la investigación de los resultados, conforme al siguiente orden metodológico.

   1. Analizando la estructura organizacional de EsSalud, se aplicó la encuesta para saber el cargo o participación que tienen en dicha entidad, con la siguiente pregunta:

      ¿Qué Puesto desempeña Ud. en EsSalud?

      De acuerdo a las coordinaciones efectuadas, se optó por encuestar a un total de 200 personas involucradas en el ámbito de la presente investigación; de los cuales 18 de ellos fueron Ejecutivos; 160 encuestados son Empleados y 22 Trabajadores/Obreros, tal como lo muestra el Cuadro Nº 01.

      La presente muestra representativa estuvo conformada porcentualmente de la siguiente manera: 9% por Ejecutivos, 80% fueron Empleados y 11% por Trabajadores/Obreros, tal como podemos visualizar en el Gráfico N° 01.

      La muestra representativa de la población fue determinada, y con el propósito de confiar sus resultados, se realizó la encuesta destacando la pregunta relacionado al puesto, función o papel que desempeña en EsSalud, de esta manera conocer su punto de vista teniendo en cuenta el desenvolvimiento que tiene en la misma.

   2. PUESTO QUE DESEMPEÑA EN ESSALUD
5. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PRUEBA DE CAMPO