Plan de mejora basado en las 5 S y el Kaisen, área de almacén (página 2)

Estas tarjetas contienen la siguiente información:

• Nombre del elemento innecesario

• Cantidad.

• Porqué creemos que es innecesario

• Área de procedencia del elemento innecesario

• Posibles causas de su permanencia en el sitio

• Plan de acción sugerido para su eliminación.

Plan de acción para retirar los elementos innecesarios.

Durante la jornada o día de campaña se logró eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemas técnicos o por no tener una decisión clara sobre que hacer con ellos.

Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este punto se podrá aplicar la filosofía del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las acciones que permitan retirarlos.

El plan debe contener los siguientes puntos:

• Mantener el elemento en igual sitio.

• Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.

• Almacenar el elemento fuera del área de trabajo.

• Eliminar el elemento.

Debe indicar los métodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.

Control e informe final.

Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del área debe preparar este documento y publicarlo en el tablón informativo sobre el avance del proceso 5S.

¿QUÉ ES SEITON? SEITON – ORDENAR UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales.

Una vez hemos eliminado  los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).

Seiton permite:

• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia.

• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro.

• En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza.

• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles.

• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción.

BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR

• Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo

• Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial.

• El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.

• La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.

• Se libera espacio.

• El ambiente de trabajo es más agradable.

• La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.

BENEFICIOS ORGANIZATIVOS

• La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso.

• Eliminación de pérdidas por errores.

• Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.

• El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.

• Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.

• Mejora de la productividad global de la planta.

PROPOSITO

La práctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.

Las metodologías utilizadas en Seiton facilitan su codificación, identificación y marcación de áreas para facilitar su conservación en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones.

Desde el punto de vista de la aplicación del Seiton en un equipo, esta "S" tiene como propósito mejorar la identificación y marcación de los controles de la maquinaria de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su conservación en buen estado.

En las oficinas Seiton tiene como propósito facilitar los archivos y la búsqueda de documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminación de la pérdida de tiempo de acceso a la información. El orden en el disco duro de un ordenador se puede mejorar si se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos.

JUSTIFICACION

El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas:

• Incremento del número de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a un elemento para su utilización se incrementa.

• Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos que se están buscando para realizar un trabajo. No sabemos donde se encuentra el elemento y la persona que conoce su ubicación no se encuentra. Esto indica que falta una buena identificación de los elementos.

• Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de componentes) puede conducir a deficientes montajes, mal funcionamiento y errores graves al ser operado. El tiempo de lubricación se puede incrementar al no saber fácilmente el nivel de aceite requerido, tipo, cantidad y sitio de aplicación. Todo esto conduce a despilfarros de tiempo.

• El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de materiales de oficina.

• Errores en la manipulación de productos. Se alimenta la máquina con materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a defectos, pérdida de tiempo, crisis del personal y un efecto final de pérdida de tiempo y dinero.

• La falta de identificación de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo puede conducir a accidentes y pérdida de moral en el trabajo.

ESTANDARIZACIÓN

La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y procedimientos. La estandarización de la maquinaria significa que cualquiera puede operar dicha maquinaria. La estandarización de las operaciones significa que cualquiera pueda realizar la operación.

El Orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización.

COMO IMPLANTAR EL SEITON

La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los métodos más utilizados son:

Controles visuales

Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas:

• Sitio donde se encuentran los elementos

• Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo.

• Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo.

• Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos.

• Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.

• Sentido de giro de motores.

• Conexiones eléctricas.

• Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores.

• Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.

• Franjas de operación de manómetros (estándares).

• Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo.

Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormalmente.

Mapa 5´S

Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que pretendemos ordenar en un área de la planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacén de herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de emergencia y vías rápidas de escape, armarios con documentos o elementos de la máquina, etc.

Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas y útiles son:

• Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso.

• Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.

• Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.

• Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se usan.

• Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posición al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posición inicial.

• Los lugares de almacenamiento deben ser más grandes que las herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad.

• Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en múltiples funciones.

• Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto.

• El almacenaje basado en la función consiste en almacenar juntas las herramientas que sirven funciones similares.

• El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las herramientas que se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en la producción repetitiva.

Marcación de la ubicación.

Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde están las cosas, y cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear:

• Indicadores de ubicación.

• Indicadores de cantidad.

• Letreros y tarjetas.

• Nombre de las áreas de trabajo.

• Localización de stocks.

• Lugar de almacenaje de equipos.

• Procedimientos estándares.

• Disposición de las máquinas.

• Puntos de lubricación, limpieza y seguridad.

Marcación con colores

Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depósito, sentido de giro de una máquina, etc. La marcación con colores se utiliza para crear líneas que señalen la división entre áreas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de materiales. Las aplicaciones más frecuentes de las líneas de colores son:

• Localización de almacenaje de carros con materiales en proceso.

• Dirección de pasillo

• Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua, camillas, etc.

• Colocación de marcas para situar mesas de trabajo

• Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe localizar elementos ya que se trata de áreas con riesgo.

Guardas transparentes

Es posible que en equipos de producción se puedan modificar para introducir protecciones de plástico de alto impacto transparentes, con el propósito de facilitar la observación de los mecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas permiten mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo. No a todas las máquinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea por la contaminación del proceso, restricciones de seguridad o especificaciones técnicas de los equipos.

Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo como parte de la aplicación del Seiton y paso dos de mantenimiento autónomo, ya que se debe buscar la mejora en la facilidad del acceso del trabajador a los lugares más difíciles para realizar la limpieza de un equipo en profundidad.

Codificación de Colores.

Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul.

Identificar los contornos.

Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocación de herramientas, partes de una máquina, elementos de aseo y limpieza, bolígrafos, grapadora, calculadora y otros elementos de oficina. En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vacío, se podrá rápidamente saber cuál es el elemento que hace falta.

CONCLUSIÓN

El Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a través de la marcación y utilización de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandarizar acciones y evitar despilfarros de tiempo, dinero, materiales y lo más importante, eliminar riesgos potenciales de accidentes del personal.

• 1. ¿QUÉ ES SEISO?

SEISO – LIMPIAR: LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN

Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.

Para aplicar Seiso se debe:

• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

• Asumirse la limpieza como una actividad de  mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección"

• Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento.

• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación.

• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias

BENEFICIOS DEL SEISO

• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

• Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.

• Se incrementa el la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad.

• Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza

• La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo.

• Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes.

• La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque.

IMPLANTACION DEL SEISO O LIMPIEZA

El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.

Paso 1. Campaña o jornada de limpieza

Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.

Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la dirección y operarios en el proceso de implantación seguro de las 5S.

Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso.

Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.

El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.

Paso 3. Preparar el manual de limpieza.

Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir además del gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.

Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar "mantenimiento autónomo" encontrar que estos estándares han sido preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad.

El manual de limpieza debe incluir:

• Propósitos de la limpieza.

• Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de zonas o partes del taller.

• Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza.

• Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la sección.

• Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.

• Diagrama de flujo a seguir.

Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estándar puede contener fotografías que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo.

Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.

Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos.

Paso 5. Implantación de la limpieza.

Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.

Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extrañas de todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de control eléctrico, ya que allí se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior.

Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas de acceso difícil, ya que en un futuro será necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su eliminación, facilitando las futuras limpiezas de rutina.

Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a través de la inspección las posibles mejoras que requiere el equipo. La información debe guardarse en fichas o listas para su posterior análisis y planificación de las acciones correctivas.

Esta técnica TPM será muy útil para ayudar a difundir prácticas y acciones de mejora a los compañeros del área de trabajo. La LUP se emplea para estandarizar acciones, informar sobre posibles problemas de seguridad, conocimiento básico sobre el empleo de un producto de limpieza, etc. Con esta técnica se podrá mantener actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora en los métodos de limpieza.

¿QUÉ ES SEIKETSU?

SEIKETSU – ESTANDARIZAR PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA

Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.

Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por varios años manifiesta:

"Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estándares para nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formación previo.

Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañías y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarización y sin el espacio para que podamos realizar estos estándares, difícilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento."

Seiketsu o estandarización pretende:

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento.

• Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

• En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado.

• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

• Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen).

BENEFICIOS DEL SEIKETSU

• Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.

• Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.

• Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.

• Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios.

• La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares

• Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo.

• Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.

COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA

Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.

Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:

Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades.

Para mantener las condiciones de las tres primeras "s, cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco significado.

Deben darse instrucciones sobre las tres "s a cada persona sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en relación con los trabajos de limpieza y mantenimiento autónomo. Los estándares pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una formación y práctica kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y métodos.

Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:

• Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en Seiso.

• Manual de limpieza

• Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S implantada.

• Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza.

PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.

El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricación y control de los elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada día.

En caso de ser necesaria mayor información, se puede hacer referencia al manual de limpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar "vínculos" con los estándares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado en una máquina, se puede marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicará en el tablón de gestión visual para que esté cerca del operario en caso de necesidad. Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tablón de gestión y este muy cerca del equipo.

¿QUÉ ES SHITSUKE?

SHITSUKE – DISCIPLINA CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES

Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.

Shitsuke implica: 

• El respeto de las normas y estándares establecidas para conservar el sitio de trabajo impecable.

• Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización.

• Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas.

• Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.

• Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

BENEFICOS DE APLICAR SHITSUKE

• Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.

• La disciplina es una forma de cambiar hábitos.

• Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas.

• La moral en el trabajo se incrementa.

• El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.

• El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día.

• La práctica del Shitsuke pretende logra el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.

• Un trabajador se disciplina así mismo para mantener "vivas" las 5´S, ya que los beneficios y ventajas son significativas. Una empresa y sus directivos estimulan su práctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas operativos y en la gestión.

• En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras 5´s se deteriora rápidamente. Si los beneficios de la implantación de las primeras cuatro 5´s se han mostrado, debe ser algo natural asumir la implantación de la quinta o Shitsuke.

COMO IMPLANTAR SHITSUKE

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden, limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.

Visión compartida.

La teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo de una organización es fundamental que exista una convergencia entre la visión de una organización y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la dirección de la empresa considero la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organización. Sin esta identidad en objetivos será imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estándares y buenas prácticas de trabajo.

Formación.

Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato "Implante las 5S"Tiempo. Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las S´s. No se trata de construir "carteles" con frases, eslóganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador. Estas técnicas de marketing interno servirán puntualmente pero se agotan rápidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a través de acciones Seiri, los "carteles y anuncios"  ya que eran innecesarios y habían perdido su propósito debido a la costumbre.

El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creación de cultura y hábitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un mecánico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada  su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que está pendiente de comprar.

Tiempo para aplicar las 5S.

El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S. Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de producción y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores crean que no es un programa serio y que falta el compromiso de la dirección. Es necesita tener el apoyo de la dirección para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.

El papel de la Dirección

Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación del Shitsuke la dirección tiene las siguientes responsabilidades:

• Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y mantenimiento autónomo.

• Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta.

• Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y mantenimiento autónomo.

• Suministrar los recursos para la implantación de las 5S.

• Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.

• Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa.

• Participar en las auditorías de progresos semestrales o anuales.

• Aplicar las 5S en su trabajo.

• Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.

• Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5S.

El papel de los trabajadores

• Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S.

• Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S.

• Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un punto.

• Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.

• Realizar las auditorías de rutina establecidas.

• Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S.

• Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo.

• Participar activamente en la promoción de las 5S.

BENEFICIOS DE LAS 5S

La implementación de una estrategia de 5S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera las estrategias de las 5S son:

• Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados

• Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos

• Mayor calidad

• Tiempos de respuesta más cortos

• Aumenta la vida útil de los equipos

• Genera cultura organizacional

• Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad

 Una empresa que aplique las 5S:

• Produce con menos defectos,

• Cumple mejor los plazos,

• Es más segura,

• Es más productiva,

• Realiza mejor las labores de mantenimiento,

• Es más motivante para el trabajador,

• Aumenta sus niveles de crecimiento.

Las 5S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.

PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIÓN DE LAS 5S

En una empresa han existido y existirán paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de las 5S. La estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la dirección para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la dirección con su mirada atenta permanente de la actuación de sus colaboradores, el estímulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso de mejora. La importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben realizar los operarios será clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso personal.

Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las 5S no se desarrollen con éxito en las empresas son:

PARADIGMAS DE LA DIRECCIÓN

Estas son algunas de las apreciaciones de directivos ante el programa 5S:

PARADIGMA  1.

La dirección ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los productos que se fabrican, no acepta fácilmente que en un puesto de trabajo es más productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios de esta de ayudar a eliminar las causas de averías como el polvo, lubricación en exceso y fuentes de contaminación.

PARADIGMA 2.

Para que perder tiempo la dirección considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para mejorar los métodos, será difícil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarán los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de las 5S.

PARADIGMA 3.

Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producción a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S se deben ver como una inversión para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento.

PARADIGMA 4.

Algunas personas consideran sólo los aspectos visibles y de estética de los equipos son suficientes. Las 5S deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la máquina la que permite identificar averías o problemas que se pueden transformar en graves fallos para el equipo. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspección de mantenimiento preventivo en la planta.

PARADIGMA 5.

El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado únicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compañía y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia los técnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos.

PARADIGMAS DE LOS OPERARIOS

La aplicación de las 5S tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios:

PARADIGMA 1. Me pagan para trabajar no para limpiar.

A veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable de su estación de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa.

PARADIGMA 2. ¿Llevo 10 años… porqué debo limpiar?

El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminación si control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de producción asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad.

PARADIGMA 3. Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos.

Esto sucede cuando al explicar las 5 "s a los trabajadores, su primera reacción ante la necesidad de mejorar el orden es la pedir más espacio para guardar los elementos que tienen. El frecuente comentario es "…….jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto…."

Es posible que al realizar la clasificación y el ordenamiento de los elementos considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayoría de los elementos sean innecesarios.

PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las 5s

Puede ser muy difícil implantar las 5s en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fábricas de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo o contaminación. Las 5s ayudan a mejorar el control visual de los equipos, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas plásticas de seguridad que permitan la observación del funcionamiento de los equipos; o la aplicación de las 5s en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios.

DIAGRAMA DE PARETTO

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan. 

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas  solo resuelven el 20 % del problema.

Se recomienda el uso del diagrama de Pareto:

• Para identificar oportunidades para mejorar 

• Para identificar un producto o servicio para el análisis de mejora de la calidad. 

• Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática. 

• Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.

• Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.

• Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes, (antes y después).

• Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.

• Cuando el rango de cada categoría es importante.

Para comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.

Los propósitos generales del diagrama de Pareto:

• 1. Analizar las causas 

• 2. Estudiar los resultados 

• 3. Planear una mejora continua 

La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar visualmente en una sola revisión las minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción de mejora sin malgastar esfuerzos ya que con el análisis descartamos las mayorías triviales.

Diagrama de ISHIKAWA

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943.

Causa

El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias.

Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.

Procedimiento

Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos:

• a) Dibujar un diagrama en blanco.

• b) Escribir de forma concisa el problema o efecto. Quejas que manifiestan disconformidad con el servicio.

• c) Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: maquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos.

• d) Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categoría.

• e) Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. ¿Por qué no se dispone de tiempo necesario?. ¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las características de cada producto?.

• f) Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto. Pausar el momento y atender el teléfono al primer sonido. Estudiar las características de cada producto fuera del horario laboral.

CAPITULO IV

Marco metodológico

TIPO DE INVESTIGACION

Para este trabajo, de acuerdo a la naturaleza de los objetivos y el nivel de los conocimientos la investigación se considera descriptiva.

• Investigación descriptiva: Mediante este tipo de investigación, que utiliza el método de análisis, se logra caracterizar un objeto de estudio o una situación concreta, señalar sus características y propiedades. Combinada con ciertos criterios de clasificación sirve para ordenar, agrupar o sistematizar los objetos involucrados en el trabajo indagatorio.

Según la estrategia adoptada por el investigador para contrastar hechos con teorías y responder el problema planteado es de campo.

• Investigación de campo: Este tipo de investigación se apoya en informaciones que provienen entre otras, de entrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones. Como es compatible desarrollar este tipo de investigación junto a la investigación de carácter documental, se recomienda que primero se consulten las fuentes de la de carácter documental, a fin de evitar una duplicidad de trabajos.

Según el propósito es investigación aplicada.

• Investigación aplicada. Este tipo de investigación también recibe el nombre de práctica o empírica. Se caracteriza porque busca la aplicación o utilización de los conocimientos que se adquieren. La investigación aplicada se encuentra estrechamente vinculada con la investigación básica, pues depende de los resultados y avances de esta última; esto queda aclarado si nos percatamos de que toda investigación aplicada requiere de un marco teórico. Sin embargo, en una investigación empírica, lo que le interesa al investigador, primordialmente, son las consecuencias prácticas.

POBLACION Y MUESTRA

• La Población: Una población está determinada por sus características definitorias. Por lo tanto, el conjunto de elementos que posea esta característica se denomina población o universo. Población es la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades de población poseen una característica común, la que se estudia y da origen a los datos de la investigación.

• La Muestra: Una muestra es un conjunto de unidades, una porción del total, que representa la conducta del universo en su conjunto. Una muestra, en un sentido amplio, no es más que eso, una parte del todo que se llama universo o población y que sirve para representarlo. Cuando un investigador realiza en ciencias sociales un experimento, una encuesta o cualquier tipo de estudio, trata de obtener conclusiones generales acerca de una población determinada. Para el estudio de ese grupo, tomará un sector, al que se conoce como muestra.

Para efectos de esta investigación la población fue tomada en la tienda EPK ORINOKIA y la muestra fue hallada específicamente en el almacén, así como también las técnicas e instrumentos de recolección de datos, teoría y observaciones directas.

TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

• 1. Observación Directa

• 2. Consultas académicas e industriales

• 3. Revisión de material bibliográfico

• 4. Técnicas de herramientas de Ingeniería Industrial

RECURSOS

• 1. Recursos físicos:

• Microsoft Office Word 2.007

• Microsoft PowerPoint 2.007

• Microsoft Office Excel 2.007

• Papel

• Lápices, Bolígrafos

• Laptop

• Pen Drive

• Cámara Fotográfica

• 2. Recursos Humanos:

• Tutor Industrial

• Tutor Académico

• Depositarios

• Personal de Mantenimiento

• Vendedores

• Cajeros

PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO:

Para cumplir con los objetivos planteados en este trabajo de investigación se realizaron las siguientes acciones:

• 1. Conocimiento de las áreas de investigación: Se realizo una inducción por las distintas áreas del almacén de mercancía, con el fin de conocer las actividades que allí se realizan.

• 2. Diagnostico de la situación actual: Se observo las condiciones físicas y ambientales del lugar de trabajo, utensilios y materiales para poder definir la situación actual e identificar como enfrentar el problema existente en el depósito de la tienda EPK ORINOKIA.

• 3. Formulación de los objetivos generales y específicos de la investigación: Consistió en identificar cuáles serán las metas alcanzables en el desarrollo de la investigación.

• 4. Análisis de la causa raíz del problema: Se realizaron reuniones con los trabajadores, para discutir cuales podrían ser las razones de las deficiencias presentadas en el medio de trabajo e identificar con la ayuda de un diagrama Causa-Efecto las raíces del problema.

• 5. Propuesta de mejoras empleando Mejora Continua y Metodología 5"S: Las soluciones de los principales problemas se hallaron mediante tormenta de ideas con los trabajadores de las áreas. Para ellos se tomaron como referencia las causas raíces en las que se vayan esperando una serie de soluciones; en ese sentido cada solución apta a cada fase de las metodologías a utilizar.

CAPITULO V

Situación actual

DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DEL ALMACEN DE LA TIENDA EPK ORINOKIA

En este momento la empresa se encuentra en una tendencia de mejora continua en todas sus áreas para ello se están desarrollando diversos proyectos que ayuden al avance de las misma, debido a que se encuentra encaminada hacia la búsqueda de la certificación de ISO 9001:2000. Por lo tanto la gerencia de EPK en pro de la mejora de sus procesos está aplicando proyectos de mejora continua junto con la implementación de la metodología de las 5´S en las áreas que tiene bajo su responsabilidad esta ultima hace referencia al orden y la limpieza de las áreas de trabajo, en la que se aplican una serie de procesos relacionados con la separación de elementos y componentes de trabajo necesarios de los innecesarios, para luego ordenarlos, limpiarlos, sistematizando el proceso y finalmente estandarizarlo.

El proceso de mejora continúa esta fundamentando en cuatro fases, las cuales fueron aplicadas en este proyecto, con el fin de lograr la adecuación del almacén de la tienda EPK ORINOKIA.

En esta primera etapa se realiza el desarrollo de la investigación y de los planes de mejora continua, la cual consiste en diagnosticar y establecer cuál es la situación actual y el porqué es necesario aplicar un plan de mejoras; para ello es necesario establecer a través de indicadores u objetivos las metas que se logran alcanzar y así gestionar y mejorar con eficiencia un proceso y medir y evaluar los resultados.

Al diagnosticar la situación actual hay una serie de pasos que se deben realizar:

• Recopilar y analizar datos para detectar que tipos de problemas ocurren frecuentemente.

• Seleccionar las oportunidad de mejorar

• Seleccionar el nombre del proyecto.

• Establecer las metas y objetivos para la mejora.

En el marco del desarrollo de la mejora continua se ha detectado una oportunidad en el área de almacén de la tienda EPK ORINOKIA, actualmente este almacén se encarga de organizar las prendas de ropa por tallas y modelos, así como también tiene la tarea de realizar los procedimientos necesarios para exhibir la ropa en piso de venta.

Dentro de las instalaciones de la tienda EPK ORINOKIA, Puerto Ordaz, realizamos una evaluación de los riesgos inherentes y aspectos ambientales significativos del almacén para luego hacer el análisis correspondiente y así describir su situación. Las áreas identificadas para la evaluación son: el cuarto de

cocina, área de niña y niño meses, área de niña y niño año, área del aire acondicionado, escaleras y área de alarmado.

A continuación, se detalla la evaluación de los riesgos inherentes, más significativos en el almacén.

TABLA DE RIESGOS EXISTENTES DENTRO DEL DEPÓSITO

Fig 3. Tabla de riesgos

De igual manera se identificaron y evaluaron los aspectos significativos presentes en el almacén de EPK ORINOKIA que se muestran en la tabla.

Fig 4. Tabla de Aspectos Significativos

Leyenda de la tabla

El tipo de aspecto ambiental está asignado por especialista ambiental de acuerdo a la siguiente descripción.

MPR: Material Peligroso Recuperable D: Desechos

NP: Ningún Peligro al medio ambiente S: Significativo

P: Peligro al medio Ambiente C: Requisito legal incumplido

NC: Requisito legal cumplido

Además, a través de inspecciones realizadas en las áreas se identificaron peligros presentes en el almacén de la tienda EPK ORINOKIA, el factor riesgo, sus consecuencias y agentes causantes, determinando de esta manera situaciones irregulares en cuanto a orden y limpieza, lo cual muestra un área de trabajo desorganizado, sucio, inseguro y en condiciones no adecuadas que podría verse reflejado en la disminución de la productividad, además de condiciones de trabajo no aptas ni agradables para las personas que allí laboran.

Igualmente a lo largo del almacén, se pudieron evidenciar condiciones inseguras que pueden accidentar a los trabajadores que allí laboran, no se evidencio la presencia de demarcaciones o delimitaciones de las áreas de trabajo, así como tampoco existen lugares fijos o áreas delimitadas para el almacenamiento de utensilios, también se detecto carencia de higiene, avisos de señalizaciones deficientes, mal aspecto y condiciones inseguras en el área del aire acondicionado y escaleras, entre otros hallazgos.

A continuación se presenta la evidencia señalada de acuerdo a los tópicos hallados mediante observación directa de las diversas áreas del almacén de EPK.

• Carencia de orden y limpieza

Fig 8. Área de Gorras y Correas

Fig 9. Pijamas y Chaquetas

Como se puede observar en las distintas áreas (pijamas, gorras, correas y material de cajas de regalo) se encuentran en condiciones totalmente inadecuadas de higiene, limpieza y orden. Se aprecian los espacios en completo desorden.

• Señalización escasa en las áreas.

Fig 10. Escaleras

Fig 11. Trajes de Baños

Los avisos se encuentran en estados deteriorados o en su efecto ausente como en las escaleras, no existe ninguna señalización que especifique el nombre de cada área.

• Clasificación, identificación codificación inadecuados de las cajas de regalo, cintas y herramientas en las áreas.

Fig 12. Medias y Material de Empaque

Fig 13. Área de Gorras y Correas

A través de inspecciones realizadas se observa la falta de identificación, clasificación y codificación de las gorras, correas y material de empaque que se encuentran en los estantes y en algunos casos estantes identificados de manera incorrecta, dificultando así la búsqueda de dichos objetos que son utilizados a la hora de realizar alguna actividad laboral.

• Condiciones físicas de las áreas de trabajo

Fig 14. Área Niño Año

Fig 15. Área Niño Año

Existe poca iluminación en el área donde se encuentra la mercancía y esto genera demoras a los depositarios como consecuencia de no leer claramente las hojas de reposiciones.

• Ubicación inadecuada de los maniquíes y elementos en las áreas de trabajo.

Fig 16. Área Maniquíes

Se observan en las diferentes áreas del depósito objetos dañados ubicados de manera inadecuada que ocupan espacio que podrían ser utilizados de mejor manera, además estos equipos estorban en el lugar de trabajo incomodando al momento de realizar alguna labor.

• Riesgos eléctricos

Fig 17. Área Vestidos – Niño Año

Los hallazgos reflejados, muestran situaciones que conllevan a tener áreas de trabajo desorganizado, sucio, inseguro, peligroso y en condiciones ambientales no adecuadas, lo cual trae como consecuencia la disminución de la productividad, el alto riesgo de accidentes, riesgo al personal y un ambiente de trabajo poco agradable.

Diagnostico de las condiciones de materiales e insumos empleados en el almacén de EPK

Por medio de las observaciones directa y entrevistas de tipo no estructuradas al personal del área, se obtuvo información de las condiciones en las que se encuentra el almacén de EPK.

Las actividades de mantenimiento en su mayoría se ven afectadas por la falta de personal capacitado en la limpieza y organización de los elementos ubicados dentro de la tienda en general, además de esto los empleados no se interesan en la mejoría y cambio de las deficiencias presentadas en la tienda. Esta desorganización trae como consecuencia demoras al momento de necesitar una herramienta así como también demoras para alistar la reposición ya que la mercancía no está organizada en un lugar determinado y mucho menos identificados, por esta razón es necesario seleccionar la mercancía por modelo, color y talla para que así sea más eficiente la búsqueda de la misma.

El almacén no posee estanterías por lo que han establecido lugares no aptos para guardar herramientas como encima del mesón donde se extiende la ropa para alarmar y enganchar, debajo del lavaplatos y debajo de las escaleras, lo que ha causado en varias oportunidades accidentes laborales. Por ello es necesario implementar un estante adecuado al almacén para organizar todas las herramientas necesarias para el mantenimiento del mismo. Este estante debe mantenerse organizado identificado y codificado y así pueda ser posible llevar un control de los insumos y materiales allí ubicados.

Lista De Problemas Existentes

Una vez detallada la situación actual de los aspectos generales en el almacén se realizó una lista de los problemas existentes en las áreas observadas:

• Carencia de orden y limpieza

• Señalización escasa y líneas de demarcación inexistentes en las áreas del almacén.

• Clasificación, identificación y codificación inadecuada de materiales y mercancía.

• Codificación en las áreas de trabajo.

• Ubicación inadecuada de herramientas y equipos utilizados en las áreas de trabajo.

• Condiciones físicas de las áreas de trabajo.

• Riesgos eléctricos.

• Condiciones inseguras presentes en las áreas.

A continuación la matriz de ponderación de los problemas del almacén de EPK Orinokia

Fig 5. Matriz de Ponderación

Sumatoria total de influencia

• Promedio X= (0.15+0.16+0.17+0.1+0.08+0.06+0.08+0.08+0.17)/9

• Promedio X= 0.12

• Promedio Y= 5.88

Cuadro de valores para el análisis

Fig 10. Tabla problemas existentes

Grafica resultante de la Matriz de Ponderación

Fig 18. Gráfica Problemas existentes

Fig 19. Grafica de prioridades

Análisis de grafica

De acuerdo a la teoría del método es necesario atender con prioridad los problemas ubicados en la zona de poder:

• 1. Condiciones físicas de las áreas de trabajo

• 2. Ubicación inadecuada de herramientas

• 3. Condiciones inseguras presentes en las áreas de trabajo

En segundo lugar atender los problemas ubicados en la zona de enlace:

• 1. Carencia de orden y limpieza

• 2. Clasificación, identificación y codificación inadecuada de materiales y mercancía.

En tercer lugar con menos importancia los problemas ubicados en la zona de salida:

• 1. Señalización escasa y líneas de demarcación inexistentes en las áreas del almacén

• 2. Capacitación de los empleados

Por último luego de atender las tres primeras zonas hay que tener en cuenta los problemas ubicados en la zona aislada:

• 1. Codificación en las áreas de trabajo

• 2. Áreas inapropiadas para el servicio de los trabajadores

DIAGRAMA PARETTO

• 1) Datos para el diseño del diagrama de PARETTO

Fig 12. Tabla listado de problemas

• 2) Tabla para el diseño del Diagrama

Fig 13. Tabla de Datos

Fig 20. Diagrama de PARETTO

De acuerdo a la ley de Paretto 80/20 el 20% de las evidencias halladas en el depósito dan origen al 80% de los problemas los cuales son:

• Ubicación inadecuada de herramientas

• Condiciones inseguras e inadecuadas.

• Condiciones físicas de las áreas de trabajo

• Áreas inapropiadas para el servicio de los trabajadores

Análisis de las causas-raíces

Es el segundo paso en el ciclo del mejoramiento continuo, el cual consiste en detectar, examinar y estudiar los motivos o causas de las deficiencias y/o problemáticas existentes en el área de trabajo, lo cual permitió la identificación de las posibles soluciones.

Para analizar la causa raíz de las deficiencias se deben llevar a cabo las siguientes actividades:

• 1. Enumeras las posibles causas del problema

• 2. Identificar la causa raíz del problema.

El diagnostico de la situación actual de las actividades que se realizan permitió identificar los problemas más relevantes del depósito.

De igual manera se realizaron tormenta de ideas con los trabajadores del almacén en busca de las causas que provocan las problemáticas encontradas en cuanto a las condiciones de higiene, seguridad y procesos.

A continuación se presenta un diagrama de ISHIKAWA para visualizar las principales causas y sus raíces.

Fig 21. Diagrama de ISHIKAWA

CAPITULO VI

Implantación y evaluación de la metodología

ALTERNATIVAS DE SOLUCIONES CON LA METODOLOGÍA DE LAS 5´S, PARA LA ADECUACIÓN DE LAS CONDICIONES DEL AMBIENTE DE TRABAJO EN LAS ÁREAS IDENTIFICADAS.

A continuación se listan las causas raíces de diagnósticos explicados anteriormente.

Causas atribuibles al ambiente de trabajo:

• Deficiencia en el mantenimiento de las áreas.

• Inadecuada distribución del espacio

• Carencia de contenedores de basura.

• Escaleras peligrosas

• Carencia de iluminación adecuada

• Falta de ventilación apta para los trabajadores.

• Mal estado de pintura en las paredes del área del aire acondicionado y PB del depósito.

• Carencia de líneas que demarquen los diferentes espacios de trabajo.

Causas atribuibles a la metodología de trabajo:

• Deficiencia en el seguimiento de la disponibilidad de los insumos.

• Equipos de apoyo poco ergonómicos.

• Supervisión deficiente.

Causas atribuibles a los equipos de trabajo

• Deficiencia en los equipos de trabajo

• Ubicación inadecuada.

Causas atribuibles al personal:

• Entrenamiento deficiente

• Exceso de Confianza

• Deficiencia en capacitación y concientización

• Deficiencia en la motivación de los trabajadores

• Poco compromiso del nivel de supervisión (referido al gerente, subgerente y delegado de tienda).

• Procesos insuficientes.

Causas relacionadas con el almacenamiento de material de empaque y mercancía:

• No existen procedimientos de almacenamientos

• No existen espacios adecuados y acondicionados.

• Poco espacio de almacenamiento de materiales.

IDENTIFICACION Y PROGRAMACION DE LAS SOLUCIONES

Las soluciones consideradas con el fin de mitigar las causas raíces de los principales problemas del almacén, fueron identificadas mediante tormentas de ideas con los trabajadores.

A continuación se presentan las alternativas de soluciones a los hallazgos observados:

• 1. Carencia de espacios fijos para el almacenamiento de los equipos de apoyo.

• Adecuar un espacio en el depósito para almacenar los maniquís que no están siendo utilizados.

• Colocar avisos indicando los riesgos inherentes a la utilización de los equipos de apoyo.

• Delimitar espacios para el almacenamiento de las planchas y las carruchas.

• Identificar los espacios de almacenamiento de los utensilios por medio de pancartas.

• 2. Deficiencias en el requerimiento de las disponibilidades de los insumos

• Planificar el abastecimiento de los insumos de trabajo, en este caso los insumos de limpieza, material de regalo y papelería.

• 3. Entrenamiento deficiente. Falta de capacitación.

• Establecer charlas mensuales indicando el impacto de la mano de obra en la productividad, tomando como ejemplos temas del acontecer laboral como el orden y la limpieza.

• Realizar reuniones diarias con los trabajadores notificando los accidentes e incidentes ocurridos y las medidas preventivas a tomar en cuenta.

• Reforzar la capacitación del personal en los aspectos de seguridad industrial.