Planificación como función del proceso administrativo (página 2)
Enviado por Rosanna Silva Fern�ndez
La planeación debe, por lo tanto, fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo, los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo necesarios para su conclusión.
María Isabel de Suárez: Es el proceso que requiere contar con mecanismos e instrumentos que permitan visualizar el conjunto de relaciones implícitas en dicho proceso, que presenta herramientas a través de la cual se obtienen objetivos, métodos y recursos (humanos y materiales) que permita escoger y relacionar hechos para prever y formular actividades propuestas que se suponen necesarias para lograr resultados deseados
Los planes contribuyen en forma positiva al cumplimiento de los objetivos de la empresa.
La planeación tiene más relación con el control, porque la acción planificada no puede ser eficiente, si el control no mantiene a los subordinados en la dirección adecuada, mediante la corrección de las desviaciones de los planes.
La planeación persigue eficiencia en los planes. Un plan eficiente es aquel que logra alcanzar los objetivos con un mínimo de consecuencias imprevistas y con bajos costo.
Una vez definida la planeación, se requiere determinar el "qué" de las actividades, es decir, "qué se va a hacer". Conociendo lo anterior seguirá "cómo se va hacer", posteriormente "en dónde se va hacer" y por último "cuándo se va a hacer". En cuanto al tiempo, surge una clasificación: Si es a corto o a largo plazo.
Componentes de la Planeación
Pronósticos
Objetivos
Políticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos
Se define como el ambiente previsto en el cual se espera que operen los planes. Incluyen suposiciones o pronóstico del futuro y condiciones conocidas que afectarán la operación de los planes. Ejemplo: Las políticas predominantes y los planes existentes en la compañía que controlan la naturaleza básica de los planes.
Económicas: Relacionadas con la productividad de la empresa.
Fiscales: Relacionada con el Estado.
Principios de la Planificación
Factor Limitante: Al seleccionar alternativas, cuanto más puedan los individuos reconocer y resolver aquellos factores limitantes o esenciales para el logro de la meta deseada, con más claridad y precisión podrá seleccionar la más probable.
Compromiso: La planificación lógica abarca un período de tiempo en un futuro necesario para prever, a través de una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos incluidos en una decisión.
Flexibilidad: Cuanto mayor sea la flexibilidad que se pueda imprimir a los planes, menor será el peligro de pérdidas en los cuales se incurre por sucesos inesperados, pero el costo de la flexibilidad deben pasar es ante los riesgos que implican los compromisos futuros.
Cambio de Rumbo: Cuanto más se comprometen con el futuro las decisiones de la planificación, tanto más importante es para un analista o planificador revisar periódicamente los acontecimientos y las expectativas, y diseñar los planes en forma necesaria para mantener el curso hacia las metas deseadas.
Racionalidad: Se basa en la selección de alternativas de forma inteligente, analizando sus ventajas, eligiendo aquellas que permita el máximo aprovechamiento de los recursos.
Previsión: Surge del análisis del pasado, del presente y de la proyección de las tendencias detectadas a una fecha futura.
Nacionalidad/universalidad: Consiste en establecer objetivos claros y precisos encuadrados dentro de la realidad, que correspondan a la dinámica socio – económica local, o en el ámbito que abarcará el plan, previendo las consecuencias que producirá su aplicación.
Unidad: Integración de los diferentes planes a manera de obtener un todo orgánico, coherente y compatible.
Continuidad: Los planes deben darse como un proceso continuo. No se deben abandonar las metas. La planificación no tiene fin en el tiempo.
Inherencia o Inmanencia: La planificación es necesaria en cualquier organización para alcanzar sus fines, objetivos y metas. Es necesario planificar para prepararse a los cambios, la conducción empírica de toda empresa trae resultados negativos.
Simplificación y Estandarización: Significa que las metas deben ser simples y que los productos deben tratar de estandarizarse, al igual que sus procedimientos.
Pasos y/o Etapas del proceso de Planificación
Según Cortés (1998), el proceso de planeación incluye cinco pasos principales:
Definición de los objetivos organizacionales.
Determinar dónde se está en relación a los objetivos.
Desarrollar premisas considerando situaciones futuras.
Identificar y escoger entre cursos alternativos de acción.
Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.
Igualmente, para el Instituto de Formación Gerencial, las etapas o pasos de la planificación serían:
Retrospectiva: Análisis de Pasado.
– Establecimiento de Metas y Objetivos.
– Estrategias.
– Políticas a Emplear.
Discusión y Aprobación.
Ejecución del Plan.
Control, Ajustes y Valoración.
Influencia de la Planeación en el Proceso Administrativo
Es favorable, puesto que a través de la misma se diseñan cursos de acción que permiten el alcance de los objetivos que se pretenden alcanzar en un tiempo determinado; destacando el hecho de que la planificación es una etapa mecánica prediseñada en función a un análisis racional y sistemático de las necesidades y actividades que se pretenden desarrollar.
Influencia del tiempo en la Planeación
Uno de los problemas que se plantean los gerentes es el empleo del tiempo de la manera más eficaz. Para que el ejecutivo aproveche mejor el tiempo debe tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
Preparar un plan de trabajo al iniciar las actividades laborales de cada día.
Establecer el orden de prioridades en el plan de referencia.
Tener al día una lista de objetivos, una agenda, un vendemécum, un calendario anual y un programa de control presupuestal.
Aprovechar al máximo las reuniones y juntas gerenciales.
Preparar objetivos trimestralmente, revisar los resultados trimestrales y tener al día previsiones a cuatro meses de plazo.
De esta manera se evitará la perdida de tiempo de los gerentes y mejorará su rendimiento.
Dentro de la planeación existen limitaciones que deben tomarse en cuenta al efectuarla; algunas de ellas son mencionadas a continuación:
No se puede contar con la información ni con los datos precisos en relación con el futuro.
En la planeación siempre deben referirse a las actividades que van a realizarse en un plazo más o menos próximo.
En ninguna empresa se pueden estimar con certeza lo que realmente va a suceder, dada la incertidumbre que se tiene.
Los planes se deben juzgar a la luz de las relaciones de trabajo que existen.
Siempre se deben tomar en consideración cuales serán las modificaciones que puedan afectar por medios tanto sociales como económicos, así como de cualquier índole.
Por muchas razones no es posible fijar condiciones futuras con exactitud matemática.
Cualidades de un buen Plan
Un buen plan debe poseer objetivos claros, actividades igualmente claras para cada objetivo, secuencia perfectamente definida y puntos en los cuales sea posible verificar el proceso. A medida que se obtenga mayor experiencia en planeación y se adquieran los conocimientos específicos necesarios, aumentará la habilidad para satisfacer estos requerimientos con cada plan que se elabore.
Elementos que se deben tomar en cuenta para realizar un buen Plan
1. Los propósitos: Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.
2. La investigación: Aplicada a la planeación, la investigación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.
3. Los objetivos: Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
4. Las estrategias: Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
5. Políticas: Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización.
6. Programas: Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
7. Presupuestos: Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de la realización de dicho plan.
8. Procedimientos: Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
Algunos planes fallan; si un plan no conduce al logro del objetivo, es que falló en su implementación o en su concepción misma. Por lo general se puede decir que los planes fallan por tres motivos: Algo se omitió, algo se consideró de más o no se anticiparon las actividades de otros. He aquí una lista breve de por qué falla la planeación:
No se lleva a cabo.
Se abrevia demasiado la lista de actividades.
No se reconoce que para muchos objetivos hay actividades simultáneas.
El planeador queda tan fascinado con su plan, que se olvida de los objetivos.
No se lleva acabo una revisión concienzuda del plan cuando no se alcanza el objetivo.
Se omiten actividades claves.
No se consideran actividades de otros que pueden obstaculizar el plan.
No se verifica el proceso.
Las actividades se definen con vaguedad.
No se programa el plan.
Ventajas Que Se Obtienen Al Planear
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al máximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
"Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior".
A pesar que en muchas ocasiones existe la incertidumbre respecto de las operaciones que se realizarán en períodos futuros se pueden obtener muchas ventajas al planear tales como las siguientes:
La planeación representa la base sobre la cual se ha de edificar la supervisión y el éxito de las empresas.
Permite sabe cual es la acción necesaria para alcanzar los resultados deseados.
Permite saber cuáles son los elementos básicos que se necesitan para llevar a cabo las operaciones.
Reduce costos en las operaciones mismas de la empresa.
Permite una organización adecuada de todos los procesos.
Reduce el trabajo improductivo.
Permite llevar a cabo el trabajo necesario.
Se logra acortar el tiempo en que se deberán realizar las operaciones en la empresa.
Facilita la delegación de autoridad.
Posibilita la delegación específicamente y señalar a quién se delega.
Es posible el objetivo que se debe alcanzar, como lograrlo y cual es el marco de acción y decisión.
La coordinación facilita la sincronización ordenadamente en los esfuerzos para proveer adecuada cantidad, tiempo y dirección de ejecución; obteniendo como resultado acciones combinadas hacia el objetivo fijado.
Se considera que existe una mayor relación dentro de las etapas que forman el proceso administrativo como es en la planeación y control.
Estimula revisión de lo que se espera obtener y de lo que realmente se obtuvo.
Es el punto de comparación que además nos indica la eficiencia con que está operando la empresa.
Nos permite señalar en forma anticipada cuáles son los recursos, maquinaria y equipo, mano de obra, materiales, gastos, etc., necesarios para la empresa.
Se evitan crisis en las operaciones de la empresa.
En general, las técnicas utilizadas en la planeación pueden emplearse también en el control. Las técnicas más usadas para formular planes, presentarlos, explicarlos y discutirlos son las siguientes:
Manuales
Diagramas de proceso y de flujo, que sirven para presentar, analizar y explicar un procedimiento.
Gráficas de Gantt, que tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.
Programas en su forma de presupuestos y pronósticos.
Sistemas que buscan planear y programar en forma gráfica y cuantitativa una serie de actividades simultáneas que tienen un mismo fin y el mismo origen, poniendo énfasis en la duración, costo, etc.; estas son: PERT, CPM Y RAMPS.
Manuales
Son instrumentos en los que se concentran las políticas, reglas, instructivos o información general que sirve para orientar y uniformar la conducta del grupo humano integrante de la empresa. Los manuales se clasifican en:
1. Manuales de Políticas: Como su nombre lo indica, reúnen las diversas políticas aplicables en la empresa, clasificándolas en generales, de personal, de producción, etc.
2. Manuales de Operación: Son los que contienen todo el procedimiento que debe seguir un empleado para ejecutar determinada tarea.
3. Manuales Departamentales: Son aquellos en que se recogen todas las políticas, reglas, etc., aplicables en cada departamento específico. Son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definición dada.
4. Manuales del Empleado o de Bienvenida: Suelen recoger todo lo que interesa conocer al empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa.
5. Manuales de Organización: Son como una explicación, ampliación y comentario de las cartas de organización; en ocasiones contienen adicionalmente una síntesis de las descripciones de puestos y de las reglas de coordinación interdepartamental.
Diagramas de Proceso
Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad se emplean con gran amplitud en los trabajos administrativos de oficina.
En el taller se tomo en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc. En la oficina se consideran los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadística, al personal, el espacio, las condiciones, los archivos, el equipo y los útiles.
Para la simplificación del trabajo, existen cinco pasos esenciales en todo proceso: Operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento.
Técnicas del Diagrama de Proceso
Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:
1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezamiento contendrá datos de identificación del proceso: tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc.
2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas para los símbolos, otra para descripción breve del trámite, otras dos para anotar las distancias de transportes y los minutos de demora por almacenamiento, y otras finalmente para observaciones.
3. Comprende ante todo la descripción de los diversos pasos que el proceso abarca y el marcaje de puntos en las columnas de los símbolos correspondientes, uniéndolos con una línea.
4. Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demoras.
5. Estos totales nos indican el tiempo de acción que conviene tomar.
A continuación se muestran dos ejemplos de diferentes diagramas de procesos:
COMPAÑÍA "X"
DIAGRAMA DE PROCESO
Flujograma Horizontal – Solicitud de Empleo
¿Es realmente
Aplicación de Técnicas de Reclutamiento
Gráficas de Gantt
Es un dispositivo de control que muestra gráficamente el trabajo planeado con el realizado y su relación entre si, en función al tiempo. Sin embargo, las columnas – que representan la variable tiempo – se dividen en cuatro secciones. Utilizado al comienzo para la planeación y control de la producción semanal, el diagrama se divide cada mes (columna) en cuatro semanas (subcolumnas). Además de simplificar el tratamiento de los estándares de tiempo, el diagrama de Gantt evita emplear el calendario y permite una visualización mucho menos complicada.
Gráfica de Pert (Evaluación del Programa y Técnica de Revisión)
Es la técnica de planeación y control que muestra gráficamente las relaciones entre las diversas actividades que componen un proyecto. Se utiliza el PERT cuando no se conoce exactamente el tiemp de duración de las actividades.
El Sistema de Planeación de la Organización
El sistema de planeación de la Organización es la estructura que une a los distintos planes y niveles. Este sistema asegura que los planes a corto plazo estén de acuerdo con los planes de largo plazo y que los niveles distintos concuerden en un esfuerzo por lograr las metas de la organización como un todo, y no sólo como parte de ella.
Generalmente, una persona que planea la organización o un departamento de planeación se usa con el propósito de dirigir el sistema de planeación de la organización. En organizaciones muy pequeñas, un asesor de parte del tiempo o un consultor visitante podrán cubrir el papel. Muchos piensan que es un error tener a un empleado de tiempo completo trabajando en la planeación de la organización además de tener otros deberes y responsabilidades. La razón es que los problemas de cada día a menudo parecen más urgentes que los problemas a más largo plazo y por esto tienen prioridad. El resultado final a menudo es que el planea la organización parte del tiempo lo emplea todo con problemas cotidianos y raramente planea para largo plazo. El esquema 1 pone en relieve las funciones y actividades relacionadas del que planea en la organización.
Aunque esta persona y el departamento de planeación tienen deberes y responsabilidades muy amplios, como se indican en el esquema objetivo dominante es formar un sistema y coordinar todos los esfuerzos de planeación de la organización. Por lo tanto, sus actividades requieren una interacción constante con los otros elementos de la misma.
ESQUEMA Nº 1:
Funciones Y Actividades Del Que Planea en La Organización
Función Básica
Asegurar que los planes se efectúen en todos los niveles.
Relación Organizacional
Reportes al ejecutivo en jefe.
Supervisores: Grupo de asistentes.
Otros contactos: Ejecutivos de la corporación, directores de divisiones y funciones de negocios, y por su conducto a los miembros adecuados del personal.
Actividades Y Responsabilidades
Metodología
1. Preparar y acordar sistemas de planeación, destinados a la organización y a los intereses de la compañía, en la que se especifica la participación de los directores de los departamentos clave.
2. Asegurar que el sistema de planeación y las actividades de los participantes se conozcan y entiendan presentándolo en un manual de planeación corporativa que abarque formatos detallados, instrucciones y horarios para los ciclos de planeación anuales y para medir y controlar actividades.
3. Revisar y actualizar continuamente el manual para que siempre refleje las necesidades de planeación de la compañía y los desarrollos en técnicas de planeación.
Actividades Formales
Como ejecutivo de asesoría, actuar de parte del ejecutivo en jefe en todas las etapas de planeación clave, y ayudar:
En la preparación de documentos de planeación.
En la coordinación e integración de planes de unidades.
En la preparación del plan corporativo.
En los procedimientos de control para reportar los progresos hacia las metas.
Actividades Funcionales
Participar en la determinación de los objetivos corporativos básicos,
guías y políticas.
Proponer suposiciones económicas y generales básicas.
Proponer objetivos de negocio específico, primeramente en el ámbito corporativo pero también para las divisiones y funciones de negocios.
Ayudar al ejecutivo en jefe y a los otros en la identificación y selección de estrategias para alcanzar los objetivos.
Participar en los programas de planes por unidad y asegurar que sean consistentes con todos los objetivos de la compañía.
A través de un enlace entre ejecutivos, asegurar la coordinación entre los planes de las distintas unidades.
Integrar planes por unidad en la preparación del plan corporativo.
Ayudar y aconsejar a todos los ejecutivos en la preparación y presentación de sus planes.
Organizar y participar en revisiones periódicas y reportes de progreso hacia objetivos.
Actividades Funcionales Específicas
Preparar la información base para la compañía como un todo, relacionada especialmente con asuntos políticos, económicos, sociológicos, legales, fiscales y monetarios; también respecto a tendencias generales en los negocios, industria y mercados.
Identificar oportunidades corporativas para el crecimiento de utilidad en los contextos de tendencias externas, especialmente en tecnología, desarrollo de la competencia, y metas de expansión de diversificación. Reconocer oportunidades de mejoramiento interno considerando las fuerzas, debilidades y recursos.
Proponer objetivos y estrategias para utilizar las oportunidades
Crecientes en la actividad anterior.
Mantenerse al tanto de desarrollos en técnicas administrativas que sean de ayuda en la planeación.
Planeación En Práctica
Aunque la práctica de la planeación puede variar de industria a industria, compañía a compañía, y aún dentro de los distintos componentes de la misma organización, se deben seguir ciertos pasos para desarrollar y llevar a cabo todos los planes, sin importar el nivel de la unidad de organización que los prepare. La atención relativa dedicada a cada paso puede variar pero no variará el valor de su presencia. Los siguientes pasos para un plan exitoso no se deberían tratar como eventos mutuamente exclusivos sino más bien se deberían ver como componentes traslapados que interaccionan con el sistema de planeación.
Autoauditoría
El primer paso en el proceso de planeación es una autoauditoría. Esta responde a la pregunta "¿Dónde nos encontramos ahora?". Antes de que una unidad organizacional pueda establecer objetivos realistas debe saber dónde se encuentra. En la práctica, una lista para la confrontación de factores se debería usar para auditar a la organización sobre bases periódicas. Una lista de lucha común podría incluir los siguientes factores:
Posición financiera.
Condiciones de facilidades y equipo.
Cantidad y calidad del personal.
Aptitud de la estructura organizacional.
Políticas y estrategias principales.
Posición competitiva.
Utilidad de varias líneas de productos.
Estudio Del Medio Ambiente
El segundo paso en el proceso de planeación es un estudio de los factores del medio ambiente y de los factores externos de la unidad de organización que prepara el plan. Generalmente esto incluye factores que pueden influir en la operación y éxito de esta unidad pero no están bajo el control de la misma. Para los niveles más altos de la organización los factores ambientales incluyen los factores externos a la organización y no los que están bajo su control. Para un departamento, el medio ambiente podría incluir otros departamentos dentro de la organización además de los factores fuera de ella. Al desarrollar un conocimiento del medio ambiente externo, la organización puede responder mejor al cambio. Algunas áreas generales que se podrían estudiar son:
Crecimiento de población y desplazamiento.
Condiciones económicas y su efecto en la demanda de productos o servicios.
Regulaciones gubernamentales (impuestos, control de sueldos y precios, OSHA, control de la contaminación, igualdad de oportunidades).
Artículos de trabajo.
Competidores.
Proveedores.
Comunidad financiera.
Actitudes sociales.
Establecimientos De Objetivos
Una vez que la autoauditoría y estudio del medio ambiente se termina, la administración puede establecer objetivos. El proceso real de la selección de objetivos comprende la aplicación de los conceptos de la toma de decisiones. Muchos objetivos distintos se consideran en el proceso de la selección de la combinación que mejor refleje los fines de toda la organización.
Pronóstico
La planeación está incompleta a menos que se hagan pronósticos sobre el futuro. Aunque el nivel de sofisticación puede variar grandemente, la mayoría de los administradores se ocupan de algún tipo de pronósticos.
El método de pronostico más común es el de usar un jurado de opinión. Este método sé práctica siempre que él pronostico se base en las opiniones de expertos y/o alta administración. Tiene la ventaja de ser sencillo, pero la desventaja de no basarse necesariamente en hechos.
Un segundo método de pronóstico es usar una fuerza de ventas mixta. Esta fuerza de ventas se obtiene al combinar los puntos de vista de los vendedores y de los administradores de ventas en cuanto a ventas esperadas. El método se basa en la creencia de que aquéllos que realmente realizan las ventas deberían tener el mejor conocimiento del mercado. Sin embargo, un problema potencial es que los vendedores pueden tender a ser demasiado optimistas o pesimistas. Si un vendedor trabajó bajo un sistema de cuotas, puede ser demasiado conservador; si desea más gastos libres, puede tender a ser demasiado optimista, en otras palabras, el pronóstico puede estar prejuiciado por factores externos e inciertos.
Un tercer método general de pronóstico, es estudiar a los clientes principales en cuanto a sus compras esperadas. El método de probabilidad del consumidor trabaja obviamente mejor en situaciones donde un pequeño numero de consumidores responden a una gran parte del negocio de la organización. Este sistema puede tocar información que generalmente no es accesible. Sin embargo, para tener éxito, debe existir un sentimiento de confianza mutua entre las partes. Las intenciones de los clientes no se deben interpretar como compromisos. Existe también el peligro de grandes estimaciones de parte de ellos para asegurar la disponibilidad.
Los métodos estadísticos y matemáticos representan el enfoque de pronóstico más sofisticado y confiable. El advenimiento y crecimiento de la computadora electrónica hizo a este pronóstico no solamente posible sino también practicable. Estos métodos incluyen análisis de series de tiempo, análisis de regresión y correlación, y experimentos simulados. Un gran inconveniente en el uso de métodos estadísticos y matemáticos es el costo de recolección y análisis de la información. Otro inconveniente es que la mayoría de los análisis estadísticos y matemáticos se basan en información histórica que puede no ser representativa del futuro.
Establecimiento De Los Requerimientos De Recursos
Después de que el pronóstico y los objetivos se desarrollaron, se deben convertir en requerimiento de recursos reales. Las demandas anticipadas se deben traducir en trabajo, material, espacio y requerimientos de equipo. Se deben de desarrollar los planes para llegar a los niveles de recursos requeridos. Naturalmente, mientras más confiables sean los pronósticos, más fácil será desarrollar requerimientos de recursos exactos.
La parte principal para establecer la necesidad de recursos en muchas organizaciones es el presupuesto. Un presupuesto es una presentación de resultados esperados o requerimientos expresados en términos financieros o numéricos.
Desarrollo De Estados Proforma
Una vez que se establecieron los objetivos, se hicieron los pronósticos y se determinaron los requerimientos de recursos, se deben desarrollar los estados financieros proforma para evaluar la posibilidad de los planes. Básicamente los estados proforma pronostican el impacto financiero futuro de un curso de acción particular (plan). Los informes de flujo de caja, balance y estados de ingresos y egresos son los estados proforma que se usan frecuentemente.
Control Del Plan
A menudo se desarrolla un plan y se coloca en el fondo de un archivero para no volver a verlo jamás. Debería revisarse periódicamente y compararse con eventos actuales para determinar cualquier desviación mayor entre el mismo y la realidad. Si ocurrieron desviaciones importantes, se deberían analizar y después hacer los ajustes adecuados en la organización o en el plan. Podría ser que ciertos factores del medio ambiente fuera del control de la organización hubieran cambiado y por esto se necesitan actualizar el plan. Por otra parte, podría ser que ciertos problemas surgieran dentro de la organización y necesiten corregirse. La frecuencia con que un plan se repasa formalmente vería con su aplicación, pero un buen método práctico es revisarlo por lo menos trimestralmente.
Tipos De Planes
Origen de los Planes de Organización:
El origen de los planes de organización depende de varios factores, los cuales incluyen el tamaño, complejidad estructura y el medio ambiente de operación. Dependiendo de estos factores, se pueden describir cinco tipos de planes básicos que se realizan dentro de la organización:
Planes Por Unidad O División: Estos se originan en unidades de operación que tienen una actividad identificable.
Planes Funcionales: Se originan en las áreas funcionales de una organización como producción, mercadotecnia, finanzas y personal. Estos planes son necesarios cuando las unidades funcionales se tratan como centros de costo separados.
Planes Regionales O Geográficos: Estos se originan ya sea de varias oficinas regionales o de las plantas de una organización multiregional.
Planes De Grupos: Se originan de grupos de unidades o de organizaciones subsidiarias que se consideran como centro de utilidad separadas. Un centro de utilidad es cualquier sub-unidad de una organización total que sea responsable de sus propias utilidades individuales. Ejemplo: La división Buick, de General Motors.
Planes De Organización: Llamados Planes Corporativos en un medio de negocios, lo que se refiere a aquellos planes que afectan a la organización como un todo. Los Planes de Organización pueden existir para cada unidad formando una organización conglomerada o una multicompañía.
Plan General O Plan Maestro: Es un documento de concentración que contiene todos los planes o actividades programadas, es decir, es una herramienta de control que describe y define todas las características particulares de los planes y programas que contiene la empresa; y además es informativo y presenta un panorama global de las actividades de la empresa o la alta dirección. La integración del plan maestro presenta las siguientes características o elementos:
Los objetivos del plan general.
Su descripción.
Nombre de los Planes particulares o específicos (características de los mismos).
Tiempo y límites que abarca el Plan Maestro.
Tiempo y límites de los planes particulares o específicos.
Necesidades del Plan Maestro.
Necesidades de los planes específicos.
Implementación del plan en su conjunto o particularmente.
Control del Plan Maestro.
Control de los planes Específicos.
Archivos de datos del Plan Maestro.
Archivo de operación de planes específicos.
Análisis del avance del Plan Maestro.
Análisis de avances de los planes específicos.
Discusión y aprobación o rechazo de los planes específicos.
Implementación y establecimiento de programas o planes derivados de planes terminados.
Planes Específicos: Son planes con el objeto de hacer una diferenciación o una identificación, lo cual es necesario para dotar de un nombre a cada plan. Asimismo, como los objetivos y características pueden ser coincidentes o similares, se requiere que cada plan o programa lleve sus propios objetivos y su particular descripción, como son: Nombre del plan, objetivo del plan, metas y características del plan. Ejemplo:
a- Nombre del Plan: Producción L nº 3
b- Objetivo del Plan: Producir 150 unidades diarias completas durante los meses de enero, febrero, marzo y abril.
c- Metas: Producir 15 unidades L nº 3 diariamente con las especificaciones de calidad establecidas. Solo se admitirá un margen de 0.5% de atraso y un desperdicio de materiales equivalente a $ 2.500.00 mensuales.
d- La característica del plan L nº 3: Es que sólo utiliza las líneas de corte nº 1 y nº 7, se regula a través de supervisión final, en los acabados: Soldadura y pintura; interviene un número reducido de personal especializado, el desperdicio de materiales es mínimo, el costo de producción bajo y el margen de utilidad más aceptable que en el resto de los productos.
Planificación Táctica O Normativa
El planeamiento táctico, que es la mediana entre el planeamiento intensivo y el extensivo, abarca de uno o dos años y selecciona con una serie de tácticas o programas, en virtud de los cuales los gerentes de línea intentarán cumplir la estrategia de la corporación. Con frecuencia el planeamiento táctico se manifiesta en un programa de administración por objetivos.
La planeación táctica comienza a partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes tácticos, es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas o planes tácticos. Es necesario que estos últimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica.
Diferencia entre Planeación Táctica y Planeación Estratégica
La diferencia básica entre táctica y estrategia esta en los siguientes aspectos: en primer lugar, la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades, aisladamente), pues busca alcanzar los objetivos por departamentos, mientras que la estratégica se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales. La táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo, mientras que la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo. La táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa y la estrategia es definida por la alta dirección.
Características de la Planeación Táctica o Normativa
La planeación táctica es un esquema específico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general.
Es uno de los componentes de la planeación estratégica.
Se relaciona en un corto plazo y muestra las acciones para alcanzar un conjunto de metas dadas.
Desarrollo de la Planeación Táctica o Normativa
Para que los planes tácticos puedan implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se desdoble en otros planes operacionales más específicos. Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.
Esquema Típico de Planes Tácticos
Planes Tácticos Planes Operacionales
Importancia de la Planificación Táctica o Normativa
Toda organización cuya gerencia es capaz de ejecutar planes bien preparados e integrados obtienen dos grandes beneficios: Las utilidades a mediano y corto plazo aumentan con el buen uso de sus recursos existentes, y la planeación de largo plazo el alcance tiende a lograr más eficazmente el desarrollo y la prosperidad de la empresa. Es de gran importancia ya que son una serie de pasos y una planificación que conlleva a otros, como el caso de los planes estratégicos.
Es la expresión en términos financieros de los planes tácticos de la empresa o de un programa de administración por objetivos, es la subdivisión de planes por cada departamento, de las actividades operacionales para cada tarea. Ningún gerente podrá organizar, dirigir y controlar con éxito por mucho tiempo, a menos que antes haya elaborado planes.
Características
Los planes adoptan la forma de estados financieros proforma, mensuales o trimestrales o de presupuesto de gastos.
El periodo que cubre es generalmente de un año dividido por meses o bien trimestre.
Se agrega un trimestre a medida que avanza el año.
En algunos casos las compañías tienen siempre un presupuesto de los doce (12) meses siguientes.
Se basa en la lógica del sistema cerrado por lo que se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados.
El grado de libertad es mínimo por que se deben obtener resultados, es por eso que la administración debe tomar decisiones a corto plazo.
La planeación operativa se orienta hacia la eficiencia de las empresas, ya que está constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de las empresas.
En la vida práctica de las empresas, cualquier plan es tan bueno y realizable como se lo permita su sistema. Los planes que no son controlados son esperanzas y especulaciones. Un buen gerente nunca comete el error de confundir sus proyectos con la realidad, el punto clave en este aspecto, es el sentido de escapar a un posible desastre, por parte del gerente que a puesto en funcionamiento un sistema para controlar la marcha de sus planes. También debe reconocer oportunamente y poder zafarse de ellos con sensatez, es una cualidad critica de la buena gerencia.
Relación de la Planeación Operativa con la Planeación Táctica
Ambas planeaciones pueden llegar a ejecutarse en un año.
Pueden manifestarse en un programa de administración por objetivos y tareas.
Es la expresión en términos financieros de la planeación táctica.
Permite controlar los planes de la empresa aunque unos sean a corto plazo y otros a largo plazo.
Constituye claramente una responsabilidad del nivel máximo de la administración. Este puede utilizarse simplemente para referirse al alto grado de previsión y perspicacia que se espera de un administrador eficaz. El planeamiento estratégico es un término más especifico que se refiere a la serie de actividades que llevan a cabo los administradores, principalmente para evaluar la situación de la compañía dentro del medio y para determinar cómo podrían asignarse los recursos en la situación actual y en aquella que es posible alcanzar. Estrategia y planeación estratégica son dos conceptos distintos. La planeación solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una situación competitiva o de negociación. Por eso es comúnmente erróneo que a los planes funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la estrategia de producción, pues estos planes están orientados simplemente a resolver las necesidades de la unidad estratégica de negocios (UEN), frente a sus productos y a sus mercados existentes. Otras definiciones de planeamiento estratégico serían:
Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. De hecho, designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se pueda alcanzar uno o varios objetivos.
Según Stoner, es el proceso para producir dicha estrategia y para actualizarla conforme se necesite.
Características del Gerente del Siglo XXI
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos hechos que tiene una relevancia no sólo local sino a nivel mundial. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
La incertidumbre, en algunos casos crónicos y progresivos, acerca de la evolución de la función directiva y de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa, que es posible satisfacer mediante la identificación de algunas características que definen el perfil del directivo del nuevo siglo que está comenzando.
Uno de los elementos que forman parte del común denominador del perfil de los directivos de éxito es, crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Parece existir una correlación muy estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y efectiva de relaciones, de un lado, y la generación de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en la dirección de personas y la fidelización de los clientes, de otro. La experiencia demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad innata, genética, sino más bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con la práctica.Hay muchos factores que estimulan el desarrollo de esta habilidad. Haber residido en el extranjero durante largas estancias, formar parte de familias numerosas o entornos familiares amplios, manejar varios idiomas, la movilidad laboral o el acceso a la formación continuada a lo largo de la carrera profesional son circunstancias que propician una mejor disposición a crear contactos efectivos.Las transformaciones del entorno empresarial determinan, cada vez en mayor medida, la necesidad de que los directivos cuenten con esta singular habilidad para desarrollar redes de trabajo. La globalización de los mercados o las barreras difusas entre sectores empresariales hacen necesario, por ejemplo, que un directivo cuente con relaciones personales en otros países o en áreas de actividad diversas.De hecho, el mercado laboral valora esta capacidad como uno de los aspectos básicos en los procesos de selección de directivos entre las mayores empresas.La adaptación al cambio y una visión estratégica pasan a ser obligatorias y prácticamente decisivas, "Hacer lo mismo" o "seguir igual" son expresiones desterradas de la argumentación empresarial.
Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos empresariales, la manera de hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de las convenciones.Uno de los ejemplos recientes más claros es la distribución de productos de consumo a través de Internet, sector que a nivel mundial se ha desarrollado de una manera que hace unos años ni si quiera se imaginaba. No obstante, la cada vez más veloz evolución de los cambios hace más necesario, si cabe, el desarrollo de una visión estratégica que permita identificar la actividad nuclear de una empresa, sobre la base de las necesidades satisfechas a sus clientes o usuarios. El tener un espíritu emprendedor tiene que ver con el hecho de la adopción de un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo, es una de las facetas más exigidas al directivo de empresa. Este hecho tiene un reflejo evidente en la reestructuración organizativa que se está llevando a cabo en muchas empresas a raíz de fusiones, adquisiciones, etc. Su objetivo es dotar de mayor responsabilidad y capacidad de decisión a las unidades.
Proceso de la Planeación Estratégica
Desarrollar misiones y propósitos comerciales básicos: Son la base para el conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas varía de una compañía a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa.
Tipos de Metas
Los planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios, para lograr las metas generales de la organización.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias.
Doctrinas o Filosofías de una Empresa
En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y misiones publicados de la compañía. Estos documentos son denominados: Doctrinas, políticas, estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y los observadores más críticos los llaman relaciones públicas engañosas. Estas premisas generalmente expresan los propósitos básicos de una compañía y las creencias de los ejecutivos en jefe. Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de recursos. La meta de utilidad puede tomar varias formas:
"Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compañía".
"La meta es optimizar las utilidades".
"Un propósito básico (de nuestra compañía) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las ganancias por acciones".
"Nuestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversión".
Las premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitos de una compañía. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción. Además de proporcionar guías generales para la planeación estratégica, son importantes para la creación de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el área de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que serán distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamaño de la compañía; facilitan la identificación de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de planeación; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente "pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta dirección.
Sólo se puede determinar si una misión es "correcta" o no hasta después de haber tomado la decisión. La determinación de una misión está basada en el juicio. Como dice Vickers: "El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: Sino que sólo pueden ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor". No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del ejecutivo y no pueden cambiarse fácilmente sin la intervención directa del mismo.
Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros cambios importantes en las operaciones de la organización, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que ésta utiliza sus habilidades. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos éxito que aquellos que son analizados gradualmente a través de pláticas extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconocían una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la organización conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas no estructuradas, prueba de posiciones, definición de diferencias de opinión, alentando los conceptos favorecidos por el ejecutivo, desalentando ideas no favorecidas por éste y la alta dirección, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologías dentro de la organización, probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecían un claro enfoque, ya sea al crear un comité para formular una posición, o al expresar fines específicos que la alta dirección deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este último paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones específicas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.
¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos?Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misión y propósito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras no están escritas pueden generar rápidamente malentendidos y disputas.
Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos
En teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una empresa los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. No existe una clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debería tener una empresa.
En la práctica, la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos objetivos de planeación a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.
Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: Desarrollo del producto, productividad, diversificación, contratación de minorías, sustitución de instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificación de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales. Al respecto, Drucker señala: "Los objetivos son necesarios para cada área de negocio cuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa". Identificó las siguientes áreas como aquellas que necesitan un objetivo: Posición del mercado, innovación, productividad, recursos financieros y físicos, utilidad, desempeño y desarrollo directivo, desempeño y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pública. Los objetivos y los sub-objetivos deberían estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relación entre los objetivos económicos dominantes.
Elementos de un Plan Estratégico
Existen muchas estructuras y formas de ver los pasos necesarios para desarrollar una planeación estratégica. Se pueden concentrar en cuatro elementos básicos:
1. Estudiar la empresa: El punto inicial para la planeación debe ser el analizar en dónde se encuentra la empresa en este momento y qué rumbo trae consigo. Asimismo, en la empresa es necesario hacer desde preguntas conceptuales básicas, como: ¿En qué negocio estamos y en cuál desearíamos estar?.
2. Evaluar el medio ambiente: "Que los vientos te sean favorables", decían los antiguos. En relación con los mercados, es necesario conocer la competencia y sus políticas, así como la actitud del consumidor y sus posibles cambios. Es indispensable también evaluar la actitud del gobierno y su política tanto económica como social.
3. Determinación de los objetivos: Es necesario fijar objetivos para saber lo que se desea alcanzar. Antes de fijar los objetivos, es necesario señalar los supuestos básicos que se van a considerar, es decir, aquellos elementos que están fuera del control de la empresa pero que se confía en que sucedan para poder cumplir con el compromiso.
4. Determinación de estrategias a seguir: Fijados los objetivos, se puede proceder a determinar las estrategias y planes concretos para poder alcanzarlos. Repasando el estudio de la empresa y la evaluación del medio ambiente puede uno situarse de nuevo en el punto de origen.
Rol de la Planeación Estratégica en la Gerencia
En una organización, la planificación implica establecer metas y elegir los medios para que las personas puedan llevar a la práctica estas metas de la organización. Las metas más importantes son:
Proporcionar un sentido de dirección.
Concentrar esfuerzos.
Guiar los planes y decisiones.
Sirven para evaluar el avance.
La corporación se origina dentro del campo de la planificación corporativa que viene siendo la misma estratégica que se define como un grupo de negocios o más precisamente, Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), supeditadas a un centro de control común; el cual se encarga de llevar los planes que las corporaciones deben seguir, para que éstas surjan dentro de la economía nacional e internacional.
El concepto de esta corriente planificadora se define en los siguientes términos: "Es un proceso mediante el cual se prevé lograr situaciones objetivas, determinando el poder y la potencialidad de oponentes que se mueven en escenarios cambiantes, con tiempos críticos y siempre bajo condiciones de incertidumbre".
Características
La planificación corporativa es llevada a cabo de manera simultánea con la planificación estratégica.
La planificación es de forma homogénea y heterogénea.
Agrupa las empresas productivas potencialmente autónomas, que dependen de un centro de división común.
Dentro de un grupo empresarial determinado puede existir una o varias corporaciones.
El centro de control de la corporación posee completa discrecionalidad.
Participación y soporte de la gerencia al más alto nivel.
Un enfoque disciplinado pero flexible.
Participación del personal a nivel operativo.
Motivación a la creatividad.
Comunicación de los planes a través de toda la organización.
Integración de la planificación con el poder decisorio.
Revisiones periódicas de las metas y revisión de los planes para considerar las condiciones cambiantes.
Tipos de Corporaciones
Corporaciones Privadas: Grupo de empresas e inclusive varias Corporaciones, pueden estar vinculadas a través de nexo de propiedad por la presencia de accionistas comunes. Tales agrupaciones en Venezuela se denominan ¨ Grupos Económicos ¨.
Corporaciones Públicas: Existe igual autoridad pero suele estar limitada por disposiciones legales. Están facultadas para ejercer control sólo en aspectos específicos, como puede ser el nombramiento de Directivos y la aprobación de los Estados Financieros. Ejemplo: Petróleos de Venezuela no puede liquidar a sus filiales sin consultar a su Ministerio de adscripción, el cual sería el de Energía y Minas.
Elementos de la Planificación Corporativa
El Elemento distintivo de la Planificación Corporativa, es el Centro de Control Gerencial, el cual posee completa autoridad sobre las empresas que la conforman.
Unidad Estratégica de Negocios (UEN): Es la unidad componente de la Corporación, la cual podía o no coincidir con las divisiones en que ésta se encontraba estructurada desde el punto de vista organizativo.
Área Estratégica de Negocios (AEN): Se refiere a un segmento específico del entorno en el cual la empresa ubica o puede desear ubicar sus actividades.
Alberth, Kenneth: Manual de Administración Estratégica
David, Fred: Planificación Estratégica Empresarial:
Jarillo: Dirección Estratégica.
Koontz and Weihrich: Administración
Mercado, Salvador: Administración Aplicada. Teoría y Práctica.
Rue y Byars: Administración: Teoría y Aplicaciones.
Stoner y Otros: Administración. (6ª edición)
Reseña Biográfica de la Autora:
ROSANNA DEL VALLE SILVA FERNANDEZ, , venezolana, nacida en San Felipe – Estado Yaracuy. Maestrante en Educación Abierta y a Distancia (UNA), Especialista en Gerencia Educacional (UPEL – IMPM), Practitioner en Programación Neurolinguística (Instituto Español de Programación Neurolinguística), con Diplomados en Gerencia Social, Gerencia Pública, Tecnología de la Información y Comunicación (ANUV – UNITEC), Capacitación Docente (UNEFA – UNA), Licenciada en Administración de Empresas Mención: Gerencia (UFT) y Técnico Superior Universitario en Administración Mención: Gerencia de Empresas (IUTY). Desde el año 2005, labora en la UNEFA Núcleo Yaracuy como Profesor Instructor a Dedicación Exclusiva. Es investigadora de las líneas: Gerencia Educacional – Tecnología de la información y Comunicación, adscritas al Núcleo de Investigación Educativa "Orangel Loyo Colmenarez" de la UPEL – IMPM, Núcleo Yaracuy. Tutora de Trabajos de Grado. Ponente y asistente permanente a eventos nacionales e internacionales en el área educativa y gerencial. Facilitadora de cursos de extensión universitaria en el área de evaluación, planificación educativa, metodología de la investigación, estrategias de aprendizaje; así como también en el ámbito gerencial y organizacional (Coaching, PNL, Inteligencia emocional, cooperativismo, liderazgo, formulación de proyectos, entre otros). Es integrante de la Red Docente Kipus para América Latina y el Caribe (UNESCO), la Red Nacional Docente de Informática y Telemática (RENADIT).
Cómo citar este Artículo:
Silva, R. (2009). Planificación Como Función Del Proceso Administrativo. [Documento en Línea] Disponible: http:://www.monografías.com [Consulta (Mes) del (Año)].
Rosanna Silva Fernandez
2009
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