Consideraciones sobre Calidad y Gestión por procesos (página 2)
Enviado por Sireida Carmenate Romero
NC ISO 9000: 2005 define cliente como organización o persona que recibe un producto.
El mismo puede ser interno o externo a la organización:
Cliente Externo. Estos son impactados por el producto pero no son miembros de la empresa (u otra institución) que produce el producto. Entre los mismos están incluidos quienes compran el producto, los organismos reguladores del gobierno, y el público en general.
Cliente Interno. En toda la empresa hay numerosas situaciones, en las que departamentos, y personas suministran productos a otros. A los que los reciben les llamamos "clientes", a pesar del hecho, no son clientes en el sentido habitual, es decir, aunque no compren el producto.
En la actualidad, lograr la plena "satisfacción del cliente" es un requisito indispensable para ganar un lugar en la "mente" de los clientes y por ende, en el mercado meta. Por ello, el objetivo de mantener satisfecho a cada cliente ha traspasado las fronteras del departamento de mercadotecnia para constituirse en uno de los principales objetivos de todas las áreas funcionales (producción, finanzas, recursos humanos, etc.) de las empresas exitosas.
La satisfacción del cliente se define como percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos según la NC ISO 9000 del 2005.
Si bien existen diversos beneficios que toda empresa u organización puede obtener al lograr la satisfacción de sus clientes, éstos pueden ser resumidos en que el cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende la posibilidad de venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro; el cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas con un producto o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una difusión gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos y el cliente satisfecho deja de lado a la competencia.
El servicio y sus características
Existen varias definiciones de servicio, en las cuales se encuentran palabras claves como experiencias, interacciones, actitudes, acciones, procesos, desempeño, clientes; que señalan las características que forman parte de la naturaleza de los mismos.
Un servicio es toda actividad o beneficio que una parte ofrece a la otra, son esencialmente intangibles y no culminan en la propiedad de la cosa. Su producción no está necesariamente ligada a un producto físico. (Kotler 1979). También se puede decir que servicio es un trabajo realizado para otros. El servicio puede proporcionarse a un consumidor, a una institución o a ambos.
El servicio es el cambio que experimentan las condiciones de una persona, o de un bien perteneciente a alguna unidad económica, por efecto de la actividad desarrollada por una otra unidad económica, previa aprobación de la primera persona o unidad económica. (Hill 1977)
Los servicios son actividades de naturaleza intangible en las que participan un proveedor y un cliente, generando satisfacción para este último (Lehtinen, 1983)
(Juran 1993) considera que "es un trabajo realizado para otros, y puede proporcionarse esencialmente a un consumidor, a una institución, o incluso a ambos".
Actividades intangibles e identificables por separado que proporciona la satisfacción deseada cuando se vende a los consumidores y/o usuarios industriales y que están necesariamente vinculados a la venta de un producto o de otro servicio (Berry 1993)
En la norma cubana NC ISO 9000:2005 se define que un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente, generalmente es intangible.
Esta última es una de las características específicas de los servicios; los servicios poseen algunas características específicas que lo diferencian de los bienes manufacturados, las cuales deben tenerse en cuanta para una gestión eficaz. Estas son:
Intangibilidad: Los servicios son intangibles. No se les puede ver, probar, palpar, oír ni oler antes de adquirirlo. En relación con esta característica (Juran 1993) expresa que el elemento fundamental no es el producto físico, lo cual resulta una mejor forma de definirla. La mayoría de las empresas de servicio entregan productos no tangibles, otras suministran un elemento tangible pero solo incidentalmente forma parte del servicio suministrado al cliente.
Carácter perecedero: Trabajos no almacenables ni transportables. Estos se pueden suministrar a los clientes, solo en el momento que son creados, no pueden ser medidos en términos físicos ni verificados antes de ser vendidos.
Inseparabilidad: Un servicio es inseparable de su fuente, trátese de una persona o máquina, en el coinciden el tiempo de producción y el tiempo de consumo, el elemento de entrada, que se transforma en objeto de salida es una persona.
Variabilidad: Los servicios son sumamente variables, pues dependen de quienes lo suministran y del momento y lugar en que se llevan a cabo (Juran 1993).
Momento de la verdad y ciclo de servicio
En las empresas de servicio es muy importante los momentos de contacto del cliente con la organización, pues estos pueden decidir su satisfacción. A estos "momentos" se les llama momentos de la verdad. Al conjunto de los momentos de la verdad del cliente en la organización se le llama ciclo de servicio.
El ciclo de servicio es la secuencia completa de los momentos de la verdad que el cliente experimenta al satisfacer una necesidad. (Albrecht 1990).
Un ciclo de servicio es un mapa de momentos de verdad, de una institución, a medida que los experimentan los clientes; se activa cada vez que un cliente se pone en contacto con la entidad.
El valor de hacer un mapa de los ciclos de servicio para los diferentes aspectos de la entidad, consiste en que se puede mirar a través de los ojos de los clientes y ver la institución desde su punto de vista. El ciclo comienza en el punto donde el cliente entra en contacto por primera vez con el sistema de suministros de servicio y sigue con cada contacto subsecuente que hace el cliente con cualquier persona de la compañía. Todos los puntos del ciclo de servicio deben ser administrados a la hora de la verdad, es decir, en cualquier momento en que el cliente entra en contacto con el sistema de servicio durante el ciclo de suministro de un servicio.
Es aconsejable realizar el mapa del ciclo de servicio en forma circular para poder observar el proceso del contacto como flujo continuo y completo y no aislado e independiente.
Momentos de la verdad:
Un momento de la verdad es todo evento en el que una persona entra en contacto con el personal o con algún aspecto o mensaje (directo o indirecto) de una empresa y se crea una impresión de ella. Todos los acontecimientos que conducen a una impresión sobre el servicio son momentos de la verdad.
Constituye un momento de riesgo porque es donde el cliente externo percibe satisfacción o insatisfacción, productos de fallos en el servicio. Se debe minimizar los momentos de la verdad para así disminuir los riesgos. Aquel momento de la verdad donde el cliente va a percibir con mayor claridad la calidad del servicio se denomina momento crítico y se le fijan estándares físicos y normas.
(Jan Carizon 1987), define el concepto de momentos de la verdad como aquellos en los que el cliente está en contacto con la empresa por diversas vías (contacto telefónico, visita de un comercial) y se forma una opinión de la calidad del servicio prestado. Es el contacto del cliente con cualquier elemento físico de la organización:
Contacto con un elemento físico. Edificio, equipos, Material de promoción o cualquier otro elemento tangible.
Contacto personal. Interacción con el cliente interno o directivo de la organización.
Contacto con elementos físicos y personal. El cliente evalúa tanto el qué, como el cómo.
La suma de los momentos de la verdad conforma la imagen que el cliente tiene de la organización.
No todos los momentos de verdad se crean de igual manera, un negocio o servicio puede tener diferentes momentos de la verdad, pero generalmente unos cuantos tienen impacto crítico y decisivo sobre las percepciones de los clientes.
Momentos críticos: Son los que realmente impactan al cliente, es un acontecimiento psicológico importante y se le fijan estándares físicos y normas.
Lo que realmente importa es el resultado final. Por tanto, un episodio con impacto negativo fuerte puede borrar todas las impresiones positivas que el cliente había acumulado hasta el momento, o viceversa.
La calidad en los servicios
Los dos siguientes enfoques, pueden agruparse en dos escuelas (Brogowicz, Delen y Lith, 1990): la Nórdica y la Norteamericana. La primera encabezada por (Grönroos 1988; 1994) distingue tres dimensiones básicas de la calidad: técnica, funcional y la reputación. Los elementos de tipo técnico hacen referencia a lo que recibe el cliente, el resultado, en términos de características fácilmente identificables y medibles internamente por la propia organización sobre la base de criterios técnicos, normalmente estandarizados. Por su parte los elementos funcionales se refieren a cómo se presta el servicio al cliente. Por último, la reputación es consecuencia de la imagen corporativa de la organización que presta el servicio.
La escuela Norteamericana liderada por (Parasuraman, Zeithaml y Berry 1985, 1988) consideran al cliente, único juez de la calidad de servicio (Parasuraman, Zeithaml y Berry 1991), conceptualizando la calidad de servicio como el juicio que aquel realiza acerca de la superioridad o excelencia global de un servicio (Zeithaml, Berry y Parasuraman 1988). La calidad del servicio es un tipo de actitud, relacionada aunque no equivalente a la satisfacción, que se describe como el grado y dirección de la discrepancia entre las percepciones y las expectativas del consumidor acerca del servicio (PZB, 1988).
La base conceptual en la que se apoyan procede del enfoque de divergencias de expectativas desarrollado por (Oliver 1977, 1980) para explicar las valoraciones acerca de la satisfacción del consumidor. El modelo propuesto por estos autores, comprende el análisis de cinco posibles discrepancias, cuatro de ellas de carácter interno de la organización que presta el servicio y la quinta relativa a lo percibido por los clientes. Sobre esta última es sobre la que se han desarrollado la mayoría de estudios e investigaciones.
La calidad de vida es el reto de la economía de los servicios. El concepto de calidad apunta hacia la satisfacción de los clientes (consumidores intermedios y finales de bienes económicos) y supone la calidad de servicio.
La historia de las relaciones proveedor-cliente consta pues, de tres grandes actos: el anterior a la venta, la venta propiamente dicha y la post-venta. En estos tres grandes momentos, el proveedor tiene que actuar a gran altura de lo que espera el cliente, pero el nivel de desempeño relevante no es el que objetivamente proporciona el proveedor, sino el que subjetivamente percibe el cliente.
Por tanto, la calidad es también un concepto subjetivo. La calidad no es la coherencia entre las propiedades de un bien y las exigencias del cliente. Es más bien la correspondencia entre la percepción de las propiedades de dicho bien y lo que de él se espera. Es la comparación entre la percepción del desempeño y las expectativas del comprador.
Para elevar la calidad del servicio es necesario:
Que los recursos que se utilizan también lleven calidad.
Hay que descubrir que está ocurriendo en la mente del cliente.
Esto exige una auditoria de servicio, es decir, verificar las interacciones entre la institución y el cliente en todos los puntos de contacto y descubrir los parámetros del libro de opiniones del cliente.
Para realizar una buena auditoria, hay que desarrollar criterios de calidad, para ello se necesita comprender lo que el cliente desea y necesita de la institución, esto se hace con una investigación de percepción.
Tendencias actuales de la gestión.
TQM: Se enfoca en la evaluación de flujos de procesos a diferencia de visión tradicional de evaluación de tareas y control terminal de productos. Introducen enfoque de mejoramiento continuo y aseguramiento de calidad.
La Calidad Total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales. (Deming, 1989)
La Calidad Total es una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.
Sistemas Gestión de la Calidad ISO 9000: Son estándares genéricos de gestión de la calidad aplicables a cualquier tipo de organización.
Se define Sistema de Gestión de la Calidad como un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. N/C ISO 9000:2005
La implantación de un sistema de calidad es cosa de todos, y a todos beneficia: a empresarios, trabajadores y clientes. Sin embargo es un proceso complicado, relativamente largo y costoso, ya que requiere una importante inversión en tiempo y formación. Además implica el rechazo de un principio muy arraigado: el de la rentabilidad inmediata. Es la función general de la gestión que determina e implanta la política de calidad que incluye la planeación estratégica, la asignación de recursos y otras acciones sistemáticas en el campo de la calidad, tales como la planeación de la calidad, desarrollo de actividades operacionales y de evaluación relativas a la calidad.
Estas acciones reviven la rueda de Deming: planear, hacer, controlar y actuar PDCA (Plan, Do, Check, Act) sometidas a un ciclo sin fin.
La gestión de la calidad no se impone por sí sola, tiene que ser comprendida por la máxima dirección y por los trabajadores que son el eslabón principal, máximo en el momento de concretar la categoría calidad dentro de cualquier proceso productivo o prestación de servicio.
Balance Scorecard: Permite identificar qué es necesario medir en orden de balancear la perspectiva financiera y la calidad. Genera retroalimentación de los procesos internos y resultados externos para mejoramiento continuo. Sugiere mirar a la organización desde 4 perspectivas: aprendizaje y crecimiento; proceso de negocios; perspectiva del cliente y financiera
Seis Sigma: Método empleado en la detección de factores críticos de procesos, a través de medidas estadísticas e identificación de defectos. Propicios para flujos repetitivos. Enfoca las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas sólo se concentran en los costes, horas laborales y volúmenes de ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas directamente con las necesidades de los clientes. Provee además un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.
Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:
Mejorar la satisfacción del cliente.
Reducir el tiempo del ciclo.
Reducir los defectos.
Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia.
Procesos y gestión por procesos
Varios autores han estudiado el tema y han definido que entienden por proceso; entre ellos:
Es una secuencia de actividades a generar un valor añadido con una entrada para conseguir un resultado y una salida que a su vez satisfaga las necesidades del cliente. (Amozarrain 1999).
Un proceso es una secuencia ordenada de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente la barreras funcionales, fuerzan a la cooperación y crean una cultura de la empresa distinta (más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios). (Medina León y Nogueira Rivera 2001)
Cualquier combinación de máquinas, herramientas, métodos, materiales y/o personal empleada para lograr determinadas cualidades en un producto o servicio. Un cambio en cualquiera de esos componentes produce un nuevo proceso. (Juran 1994)
Un proceso se define como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. (N/C ISO 9000:2005)
Gráficamente, un proceso puede representarse como se muestra en la figura 1:
A continuación se explican cada uno de los componentes de un proceso que se muestran:
Entradas: lo constituye todo lo que necesita el proceso para empezar a funcionar, ya sea capital, personas, materiales e información necesarias para el inicio de todo proceso. Los elementos de entrada de los procesos pueden ser también resultados de otros procesos
Actividad: Conjunto de tareas interrelacionadas y orientadas a obtener un resultado específico como consecuencia del valor aportado por cada una de las tareas que componen la actividad.
Tarea: Acción o toma de decisión caracterizada por entrada y salida específica que añade valor. Salidas: Conjunto de materiales, personas, capital e información con valor añadido resultante del proceso.
Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor.
Dos características esenciales de todo proceso son:
1 Variabilidad del proceso. Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en la secuencia de actividades realizadas que, a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo expresados a través de mediciones concretas. La variabilidad repercute en el destinatario del proceso, quien puede quedar más o menos satisfecho con lo que recibe del proceso.
2 Repetitividad del proceso como clave para su mejora. Los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese resultado. Esta característica de repetitividad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo.
Los elementos que van a permitir describir el proceso son:
1. Salida y flujo de salida del proceso.
2. Destinatarios del flujo de salida.
3. Los intervinientes del proceso (o prestatarios).
4. Secuencia de actividades del proceso.
5. Recursos.
6. Indicadores.
Salida y flujo de salida: Salida concreta es una unidad de resultado producida por el proceso. Es lo que genera el proceso. Debido al funcionamiento constante y repetitivo del proceso el resultado se puede visualizar como un "flujo" constante.
Destinatario del flujo de salida: Es la persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde el proceso en forma de flujo de salida.
Los intervinientes del proceso: Son las personas o grupos de personas que desarrollan la secuencia de actividades del proceso.
La secuencia de actividades: Es la descripción de las acciones que tienen que realizar los intervinientes para conseguir que al destinatario le llegue lo que se pretende que llegue.
Recursos utilizados en el proceso: Son todos aquellos elementos materiales o de información que el proceso consume o necesita utilizar para poder generar la salida. Pueden clasificarse en dos grupos:
Que se consumen en cada repetición (se gastan).
Que sirven para más de una repetición (se amortizan).
Indicadores: Son mediciones del funcionamiento de un proceso
Tipos de procesos
En las organizaciones se dan cita diferentes tipos de procesos que pueden clasificarse como siguen:
Procesos clave: los que representan la razón de ser de la unidad o departamento, es el objeto principal de actividad.
Procesos de soporte: que tienen como misión apoyar a uno o más procesos claves y estratégicos. Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos poder generar el valor deseado por los clientes.
Procesos estratégicos: son los que posibilitan los anteriores. Son los responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para a partir del análisis de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las guías adecuadas al resto de los procesos de la organización para así asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes.
Los procesos claves a su vez pueden clasificarse en procesos generales o macro procesos. Los mismos se dan horizontalmente teniendo como entrada fundamentalmente las necesidades del cliente externo y como salida el producto; o sea, atraviesan horizontalmente toda la organización.
Gestión por procesos
La gestión por procesos consiste en gestionar integralmente cada uno de los procesos que la empresa realiza; da un enfoque total hacia el cliente externo desplegando al interior de la empresa sus necesidades y sus expectativas, siendo el cumplimiento y/o sobre cumplimiento de éstas las que generan valor agregado al producto o servicio, percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico – funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente.
Su objetivo primordial es mejorar continuamente los resultados de la Empresa a través de incrementar los niveles de calidad percibida y satisfacción de los clientes.
La gestión por procesos coexiste con la administración funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades.
Se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades. Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cómo hacer mejor lo que está haciendo, sino por qué y para quién lo hace; puesto que la satisfacción del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto más que por el correcto desempeño de cada función individual o actividad.
La descripción gráfica de la organización es el mapa de procesos o red de procesos. En el mapa de procesos se representan actividades o grupos de actividades que aportan valor al producto/ servicio recibido finalmente por el cliente.
También se encamina a incrementar la eficiencia y productividad de los procesos a través de:
Reducir los costos de no calidad.
Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que se encamine a la fidelización de los mismos con el proveedor de servicio.
Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente (ej: Información)
Según (Grieco 1997) en el enfoque de Gestión por Procesos la meta y objetivo es que toda la empresa adopte la idea de la mejora continua con un compromiso, una dedicación y una cultura que conduzca al cambio, la tarea más importante es la de ganarse el apoyo del personal.
Mejora
Las presiones competitivas globales han provocado que las organizaciones busquen formas de satisfacer mejor las necesidades de sus clientes, reducir costos, e incrementar productividad. El mejoramiento de la calidad se ha desarrollado como un pivote para satisfacer estos objetivos. Este mejoramiento continuo de la calidad se ha convertido en una parte necesaria e integral de la estrategia de negocios de las organizaciones. Mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso. (Harrington, 1997).
Empieza con la identificación de las futuras necesidades de los clientes a través de una investigación de consumo. En la fase de diseño y rediseño, se diseñan los productos y servicios que mejor satisfagan aquellas necesidades. Se diseñan asimismo los procesos para producir el producto o el servicio. Estos diseños y estos procesos son mejorados constantemente. Las actividades para adecuar productos y servicios a una necesidad siguen su marcha. El ciclo nunca termina.
(Fadi Kabboul 1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
(Abell, D, 1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kabboul).
(L.P. Sullivan 1CC, 1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.
(Deming, 1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
Según la N/C ISO 9000:2005 la mejora de la calidad es la parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.
Un punto de partida para la mejora es adoptar una nueva visión de la organización. Deming ve la organización como un sistema que incluye la meta de mejoramiento de la calidad en cada etapa desde la recepción de materiales hasta el consumidor, así como el rediseño de productos y servicios para el futuro. Todas las funciones y actividades se dirigen a un propósito común.
La mejora de la calidad es uno de los procesos de la gestión de la calidad, según la trilogía de Juran. Este proceso es el medio de elevar las cotas de la calidad a niveles sin precedente ("avances"). La metodología consta de una serie de pasos universales:
1. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.
2. Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora.
3. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
4. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio y establezcan los controles para mantener los beneficios.
El mejoramiento de la calidad está basado en el cambio, existen dos tipos de cambio: el gradual y el abrupto. El cambio gradual resulta de pequeñas mejoras al status que mediante esfuerzos continuos incluyen a todo el mundo. El cambio abrupto proviene de la innovación y de una mejora drástica al estado actual. (Imai, 1986). El mejoramiento continuo es una conversión en el mecanismo viable y accesible, al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierran la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
¿Cómo mejorar un proceso?
Para poder mejorar un proceso primero hay que hacerlo ocurrir. Es decir hay que:
Definir la forma de ejecutar del proceso. Definir un conjunto de pautas o de instrucciones sobre cómo debe ser ejecutado el proceso.
Ejecutar las actividades del proceso. Según las instrucciones anteriormente establecidas.
Comprobar que el proceso se ha desarrollado según estaba previsto (según las instrucciones).
Garantizar que la próxima repetición del proceso se va a desarrollar de acuerdo con las instrucciones. ¿Qué desviaciones respecto a las instrucciones se han producido?, ¿Cómo se pueden evitar en próximas ocasiones?
Este ciclo de actividades garantiza que hay una "forma definida o estabilizada" de hacer las cosas y que efectivamente el proceso se ajusta a esta "forma estabilizada".
Cuando a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso sigue habiendo problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.) o el proceso no llega a adaptarse a lo que necesita el cliente (necesidad de reestructurar el proceso) es necesario aplicar el ciclo de mejora.
Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la "forma en que queremos que ocurra" un proceso. Estas mejoras lógicamente se deben reflejar en una mejora de los indicadores del proceso.
Para mejorar un proceso hay que aplicar el ciclo de mejora PDCA (Plan, Do, Check, Act):
Planificar (Plan) los objetivos de mejora para el mismo y la manera en que se van a alcanzar.
Ejecutar (Do) las actividades planificadas para la mejora del proceso.
Comprobar (Check) la efectividad de las actividades de mejora.
Actualizar (Act) la nueva forma de hacer ocurrir el proceso con las mejoras que hayan demostrado su efectividad.
Formas de mejoramiento.
La reingeniería o kairo.
La mejora continua o kaizen.
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.
El mejoramiento continuo es una conversión en el mecanismo viable y accesible, al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierran la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. (Kabboul, F., 1994)
Según la N/C ISO 9000:2005 la mejora continua es la actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:
El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora.
El establecimiento de los objetivos para la mejora.
La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos.
La evaluación de dichas soluciones y su selección.
La implementación de la solución seleccionada.
La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos.
La formalización de los cambios.
La importancia del mejoramiento contino radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
Los requisitos para el mejoramiento de la calidad son un propósito común y conocimiento de conceptos y métodos de tal forma que el cambio se traduzca en mejora. La meta principal es la mejora continua en cada actividad. Mejorar es más importante que considerar si los resultados actuales son buenos o malos.
Mejora significa la creación organizada de un cambio ventajoso; el logro de unos niveles sin precedentes del comportamiento. Es un sinónimo de avance. La mayoría de las empresas acometen la mejora de la calidad todos los años. Las mejoras son en forma de:
Desarrollo de nuevos productos para sustituir modelos antiguos.
Adopción de nueva tecnología (por ejemplo, ordenadores que sustituyen sistemas de información manuales).
Revisión de los procesos para reducir los índices de error.
Tipos de mejora del proceso.
Mejoras estructurales.
Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones creativas, imaginación y sentido crítico. Este tipo de mejoras son fundamentalmente conceptuales. Las herramientas y técnicas que se emplean para este tipo de mejoras son de tipo creativo o conceptual, como por ejemplo, las nuevas herramientas para la Gestión de la Calidad, las encuestas a clientes, la Reingeniería, el Análisis del Valor, el QDF y otras.
Mejoras en el funcionamiento.
Se puede mejorar la forma en que funciona un proceso intentando que sea más eficaz. Para este tipo de mejoras son útiles las herramientas clásicas de resolución de problemas, los sistemas de sugerencias, el diseño de experimentos y otras basadas en datos. O bien, que sea más eficiente. Para este tipo de mejoras se pueden utilizar también las herramientas descritas para la mejora de la eficacia, complementadas con herramientas sencillas orientadas a la eliminación de despilfarros. También este tipo de mejoras se basa en el trabajo con datos.
Según la autora, se resume que la mejora es un salto a un nuevo nivel planificado, y que existen dos formas de mejoramiento: la mejora continua y la reingeniería, y dos tipos de mejora de proceso: estructurales y funcionales. En nuestro trabajo se opta por la mejora continua pues se pretende mejorar la gestión del proceso, ajustándolo a las necesidades de los clientes pero haciendo un uso racional de los recursos de los cuales dispone la institución.
Eficiencia y eficacia y efectividad. Indicadores
La mejora de la calidad implica un salto a un nivel superior o nuevo estado planificado. Debe ser cuantificada a través de la dinámica de los indicadores o por la reducción de la variabilidad de los procesos.
Los indicadores son mediciones del funcionamiento de un proceso, estos pueden ser de eficacia, eficiencia o efectividad, tanto globales o de resultado del proceso, como auxiliares o de proceso. Ellos indican cómo marcha la empresa y cuán competitiva es.
Indicadores globales o de resultados: Informan qué ha pasado. Salidas de un proceso (la información es a posteriori).
Indicadores auxiliares o de proceso: Informan de lo que pasa (proceso en marcha). Mide lo que está pasando (información se obtiene a priori). Los Indicadores de proceso son inductores de los Indicadores de Resultados.
Los indicadores deben cumplir con los siguientes requisitos:
Útil, que sirva realmente para la mejora.
Expresable en forma de índice.
Ligado a un objetivo.
Fácil de calcular.
Auto explicativo.
Eficiencia.
La eficiencia se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos. Por lo tanto, da una medida de la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento en los procesos. Se habla de eficiencia cuando se mencionan los costos operativos, los tiempos de proceso y los desperdicios. La eficiencia es el "Cómo". (Soler, 2001). Según la N/C ISO 9000:2005 la eficiencia es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. La eficiencia económica tiene dos componentes básicos: la eficiencia técnica y la eficiencia asignativa. La primera se refiere a la capacidad de emplear el menor input posible para lograr un determinado output o a la de conseguir el mayor output posible con un nivel dado de input. La segunda mide el acierto de la unidad homogénea de gestión (DMU) analizada en la combinación de forma óptima de sus inputs y outputs teniendo en cuenta los precios de ambos bajo el supuesto de maximización o minimización de alguna variable de carácter económico, como el beneficio o los costos respectivamente.
Ejemplos de indicadores de eficiencia son: Ingresos, Costos y Gastos, % de Ocupación, Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar y Costos de calidad.
Resumiendo criterios, eficiencia es el grado en que se puede aprovechar un proceso para obtener el producto, con el mínimo de costos, recursos, tiempo y desperdicios; enfocado en la optimización del proceso productivo o de servicio. Explica el cómo se realiza la tarea.
Eficacia.
La eficacia valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta. No basta con producir el 100% del servicio o producto que se fija, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. Es decir, se entiende por eficacia la relación que existe entre el bien o servicio y el grado de satisfacción del cliente y de la empresa. De manera que al hablar de calidad, de satisfacción del cliente, del logro de los objetivos corporativos, se habla de eficacia. La eficacia es el "Qué". (Soler, 2001). Eficacia implica:
Análisis de la correspondencia entre resultados y objetivos.
Alto nivel de movilización y de compromiso con los trabajadores.
Capacidad de liderazgo.
Conocimientos.
Vigor, virtud, firmeza y validez.
La eficacia se define como la capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad, las metas y objetivos establecidos. (Beas, 2007)
Según la N/C ISO 9000:2005 la eficacia es el grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
Indicadores de Eficacia: Miden lo bien o lo mal que un proceso cumple con las expectativas de los clientes del mismo. Ejemplos: Satisfacción del cliente, Calidad percibida, Nivel de liderazgo y Nivel de formalidad de los estándares.
Efectividad
La efectividad es el logro de la mayor satisfacción del cliente y de la empresa mediante los procesos mejores y más económicos. Es decir, la efectividad es el logro simultáneo de la eficacia y la eficiencia.
La efectividad es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que se han planificado: cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compras a colocar, etc. Cuando se considera la efectividad como único criterio se cae en los estilos efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. (González, 2007)
Se define como la "capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera" y también como "realidad, validez".
La efectividad es profundizar en:
Lo que es correcto hacer para obtener resultados y alcanzar los objetivos.
La acertada dirección de los recursos humanos y de la realización de los esfuerzos.
El desarrollo de multihabilidades.
La búsqueda de resultados extraordinarios.
Conclusiones
Sintetizando los aspectos teóricos abordados en el presente trabajo se arriba a las siguientes conclusiones:
Se define la evaluación de la gestión de la calidad percibida del servicio como el proceso de determinación del nivel de calidad de la servucción, el cual se materializa por la diferencia entre el nivel de expectativas y sus percepciones, en cada momento de la verdad del ciclo de servicio y tiene como resultado la valoración general del cliente medida a través del grado de satisfacción.
Entre las tendencias actuales que existen para gestionar la mejora de los procesos se encuentran la gestión por proceso, la metodología seis sigma, las normas ISO 9000.
Otra tendencia en la gestión actual es gestionar sistema de indicadores que comprendan indicadores de proceso y de resultado.
Al hablar de calidad, de satisfacción del cliente, del logro de los objetivos corporativos, se habla de eficacia pues esta es la relación que existe entre el bien o servicio y el grado de satisfacción del cliente y de la empresa.
Referencias Bibliográficas
1. Crosby, P. (1992) Zero defects. Quality progress, Fev..
2. Deming, W. Edwards (1985): "Four-day Dr. Deming Seminar," Dec. 3-6, 1985, Washington, D.C.
3. Deming, W. Edwards (1986): Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, Mass.
4. Deming, W. Edwards (1989): "Calidad y Productividad, la salida de la Crisis",Editorial Díaz de Santos; México.
5. Deming, W. Edwards (1990): "Four-day Dr. Deming Seminar," Jan 30 al Feb 2, 1990, Washington, D. C.
6. Juran, Joseph M (1993): "Manual de control de la Calidad", Juran Institute; Cuarta Edición EE.UU.
Autora:
Ing. Haisel Sánchez Churchman
Enviado por:
Sireida Carmenate Romero
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