Proceso de despacho de hipoclorito de sodio

Introducción

Para mejorar este proceso se utilizaron herramientas de gestión que permitan sacar el máximo provecho de la capacidad existente y realizar cambios que no necesariamente tengan que representar costos elevados, aplicando Kaizen, Teoría de las Restricciones y estadística básica obtuvimos mejoras de hasta el 75% en el tiempo de espera y un aumento en la capacidad de atención de 23 clientes promedio diario a un máximo de 33 clientes de manera estandarizada, esto mediante la organización de la demanda de acuerdo con la frecuencia de visita de los clientes, también se determinaron opciones de mejora que ya requieren una mayor inversión para ampliar la capacidad de atención. En el Ecuador, la industria química posee un solo productor y distribuidor mayorista de hipoclorito de sodio, materia elemental para la purificación del agua, lavado de ropa y desinfectantes. Esta empresa cuenta con escasas instalaciones y organización para atender a sus múltiples clientes que van desde grandes consumidores (varias toneladas al día), hasta muy pequeños (1 tambor de 55 galones a la semana), lo que genera quejas por las largas colas, malestar en el personal e incapacidad para atender los despachos de manera oportuna.

Descripción del problema

En el Ecuador la producción de hipoclorito de sodio data desde mediados de los años 80 a partir de la importación de isotanques de cloro gas licuado de 18 toneladas, producto que se mezclaba con soda cáustica para producir el hipoclorito, pero es a partir del año 2000 que se le da un impulso a la producción con la puesta en marcha de la única planta de cloro-soda que existe actualmente en el país. Debido a que es el único productor a gran escala, esta empresa no tiene competencia en el mercado por lo que se vuelve un monopolio, que vende sin discriminar tanto a los grandes consumidores en carros tanques de varias toneladas, como a los pequeños en presentaciones de tambores de 55 galones, siendo aquí el punto donde se presenta el problema, puesto que los clientes se aglomeran de acuerdo a sus necesidades de producto, por lo que no ha sido posible atenderlos de manera adecuada, ya que deben hacer largas filas y esperar horas para el despacho del producto, lo que genera malestar y quejas.

Sobre la solución a pedido de la Gerencia General de la empresa productora, esta debe representar un costo mínimo ya que no se dispone de espacio físico ni capital suficiente para hacer grandes remodelaciones en el área de despacho, lo cual entendemos como una restricción para las posibles soluciones, de las metodologías estudiadas probaremos KAIZEN, que se basa en cambios pequeños y fáciles que otorguen grandes beneficios. Para poder apreciar todas los componentes de este proceso se anexan a este trabajo las matrices de proveedores, entradas, proceso, salidas y clientes o SIPOC por sus siglas en inglés, que nos sirven para describir al mismo.

OBJETIVO GENERAL

Optimización del proceso de despacho de Hipoclorito de Sodio, para una planta de producción de químicos en Guayaquil.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

La presente investigación tiene como objetivos específicos los que se detallan a continuación:

a) Aumentar el volumen de venta diario del hipoclorito de sodio

b) Aumentar la satisfacción del cliente

c) Disminuir el tiempo del proceso de atención y despacho.

DISTRIBUCIÓN DEL DOCUMENTO

El capítulo I, presenta las metodologías de gestión y los conceptos estadísticos sobre las que se desarrolla el presente trabajo de investigación. El segundo capítulo presenta las estadísticas del estado actual de ventas, del proceso de despacho y atención, esto nos permitirá entender mejor como funciona todo el proceso, aquí se implementaran diferentes herramientas estadísticas como Pareto, histogramas, cuadros de frecuencias, entre otras. El capítulo tres, explica la aplicación de las metodologías para el análisis de causas, establecimiento y elección de opciones de mejora. Revisión de la eficacia de la implementación de las opciones de mejora determinadas en el capitulo anterior y cumplimiento de los objetivos planteados, se exponen en el capítulo cuatro. El capítulo final presenta las conclusiones de este trabajo investigativo, junto con las recomendaciones de los autores.

CAPÍTULO I

Marco teórico

1.1. METODOLOGÍA APLICABLE

Revisaremos dos modelos de gestión, la metodología "Kaizen", que es una filosofía japonesa para la mejora, y la "Teoría de las restricciones".

Estas metodologías han sido escogidas por que orientan hacia la resolución de problemas de gestión, Kaizen por ejemplo nos habla de los pequeños pasos que se deben dar para lograr mejoras en los procesos y por ende en los resultados, la teoría de las restricciones nos orienta hacia la identificación de los problemas o restricciones del

sistema.

1.2. KAIZEN

Compuesta de dos palabras básicas, la etimología de Kaizen, se compone de Kai que significa "Cambio" y Zen que quiere decir "Bien" , es decir cambiar hacia mejor, pero a diferencia de la filosofía occidental que consiste en cambios a grandes saltos basados en mejoras tecnológicas radicales,el Kaizen, establece mejoras graduales basándose en la tecnología existente, es decir aprovechar los recursos existentes a su máxima capacidad, partiendo de mejoras puntuales que mantengan en constante cambio, mediante un método dinámico de buscar mejoras, tomando como base la experiencia de los propios trabajadores, que laboran en el área. Kaizen es también un conjunto de herramientas basadas en el control de calidad, es decir técnicas estadísticas, que nos ayudan a identificar el funcionamiento del proceso, antes de fijarnos en el resultado, bajo el supuesto de que desarrollar el mismo de manera eficiente nos guiará a resultados óptimos.

El desarrollo de Kaizen evita el tener que realizar grandes inversiones y costosos cambios que cuestan incluso el tiempo de adaptación a los mismos, a través de los pequeños cambios se pueden llegar a establecer nuevos estándares. La tendencia a hacer grandes inversiones para acabar con los problemas es la manera tradicional occidental y la llamamos "INNOVACIÓN".

El gráfico 1, presenta como funciona el proceso de innovación ideal, mientras que el gráfico 2, muestra cómo funciona realmente.

Gráfico 1. Proceso de INNOVACIÓN ideal

Gráfico 2. Proceso de INNOVACIÓN real

Este gráfico expone, un proceso de innovación igual que todo nunca es permanente, si no que va decayendo con el tiempo, por lo que necesita de la ayuda de mejoras que lo lleven a mantener y finalmente aumentar el estándar que se ha impuesto, antes de dar el nuevo salto. Por lo tanto revisemos el proceso de innovación si se le añade KAIZEN, que se muestra en el gráfico 3.

Gráfico 3. Proceso de INNOVACION y KAIZEN

Esto nos enseña el efecto de KAIZEN, junto con el proceso de INNOVACION, lleva superar los estándares inicialmente establecidos, hasta que se inicie un nuevo proceso de INNOVACION.

1.3. TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TDR)

Formulada por el Ph. D. Eliyahu M. Goldratt alrededor de 1975, producto de su afán de combinar las técnicas científicas de solución de problemas a través del método científico y la metodología de gestión empresarial. Bajo el esquema de la mejora continua, ideó un proceso de cinco pasos que llevan a la empresa a la mejora sin perder su meta máxima, generar rentabilidad.

Los cinco pasos de la Teoría de las Restricciones son:

1. Identificar las restricciones del sistema.

2. Decidir cómo explotarlas.

3. Subordinar todo a la decisión anterior.

4. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).

5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso

(1) pero no permitir la inercia.

Hagamos una revisión de cada punto de la TDR, y su aplicación a nuestro estudio.

1. Identificar las restricciones del sistema

Una vez que se revise el sistema o los procesos de la empresa pueden surgir no sólo una "restricción" sino varias de ellas. Una restricción se determina cuando aparecen los conocidos "cuellos de botella", es decir un punto donde se acumula el trabajo, donde no se tiene capacidad suficiente (capacidad limitada) para atender de manera sucinta aquello que se requiere.

Identificarlas significa que se escoge las "restricciones" que causan un gran efecto sobre el rendimiento total. No es importante priorizarlas, ya que en este paso sólo se las está identificando, puede que no tengamos estimaciones precisas del desarrollo del proceso. La eliminación de una restricción o limitación puede tomar un tiempo considerable y la empresa debe seguir laborando hasta eso; la adquisición de nuevas tecnologías o nuevas instalaciones pueden tomar meses y mientras tanto la empresa seguirá con malestares o pérdidas de dinero, por lo que se debe aprovechar al máximo los recursos actuales, esto se gestiona, en el caso de la empresa objeto de nuestro estudio, donde una de sus restricciones radica en el área de despacho, ampliar la misma puede demorar un tiempo considerable, y mientras tanto se debe seguir despachando. Lo que importa es que aunque se sabe cuáles son las restricciones o limitaciones que se tiene, no se debe desperdiciar recursos y se debe organizar el proceso de otra manera para aprovechar aquello con lo que se cuenta.

2. Decidir como explotar las restricciones del sistema

Explotar significa en otras palabras, sacar el máximo de provecho, aplicando lo que sea necesario para lograrlo.

Si una de las restricciones radica, en que los clientes se encuentran insatisfechos porque no se les entrega el producto a tiempo y por eso deciden cambiarse, lo que se debe hacer es atender a los clientes en el tiempo máximo de entrega y cubrir la demanda actual en el 100%, antes de correr a expandir el mercado.

Pero lo que se tiene que tomar en cuenta también es que aunque se decida como gestionar las limitaciones (proceso de despacho), no se debe olvidar de los demás recursos con los que cuenta la empresa (en este caso hablamos de ventas y producción) y que no se encuentran con limitaciones, ya que se debe mantener el concepto holístico; sino en un tiempo su disponibilidad se reducirá a tal grado, que se convertirán en restricciones o cuellos de botella. Es por este motivo que se debe tener un plan de acción que obtendrá el máximo rendimiento posible de la situación actual, pero, para lograrlo al recurso limitado debe suministrársele aquello que pueda atender con suficiente comodidad, es decir, se debe tener al máximo de su capacidad para cubrir la demanda. Es en esta sección donde se requiere la estimación de cuanto es posible que atienda nuestro proceso sin llegar a entorpecer todo el sistema, para esto debe trabajar en conjunto con sus proveedores: ventas y producción.

3. Subordinarlo todo a la decisión anterior.

En este tercer punto, se refiere a la toma de acción en cuanto a lo evaluado en el punto anterior. Para nuestro caso se tendría que el área de despacho trabaja conforme a su capacidad y realiza entregas oportunas a sus clientes. Entonces es el momento de observar todo el proceso en conjunto, con nuestra restricción trabajando con todo su esfuerzo; a pesar de las limitaciones no quiere decir que no se pueda mejorar.

4. Levantar las restricciones del sistema.

No debe confundirse este paso con el número dos, una vez que aseguramos el mínimo desperdicio de esfuerzo, entonces debemos prepararnos para el salto para tener un nuevo estándar, Con este cuarto punto se consigue una mejora substancial del proceso. Si se levanta la limitación, por ejemplo con la ampliación de la capacidad de atención en el área de despacho y ya no se presentan problemas en ese lugar, se llegará a un instante en que ya se tiene lo suficiente, lo que quiere decir que se rompe la limitación, lo que aumentará el rendimiento de la empresa pero se debe tener en cuenta que ahora puede ser que vea restringida por otra cosa, en otras palabras puede que la limitación haya cambiado de sitio, es decir que ya no se centre en el área de despacho, sino el área de ventas o producción.

5. Si en los pasos previos se ha superado una restricción, hay que volver al primer paso. Pero jamás se debe permitir que la inercia provoque una restricción en el sistema.

Este quinto paso nos exige volver la mirada al proceso de manera global, ya que la limitación impacta en el comportamiento de todos los demás recursos de la empresa. En este caso el ampliar la capacidad del proceso de despacho, existe la posibilidad de un aumento en la demanda del producto o del número de clientes y esto puede llevar a que el departamento de ventas no tenga la capacidad suficiente de responder a la demanda o que el proceso de producción llegue a su máximo. Todo se debe subordinar al nivel de máximo rendimiento de la limitación. Lo que quiere decir, que debido a la existencia de la limitación, surgen muchas reglas en la empresa, tanto formales como intuitivas, que permanecerán por algún tiempo inamovible, creándose así una limitación política, esto es lo que el creador de la TDR, llama inercia. La advertencia que se realizó en este paso, es de gran importancia. Se deben analizar las restricciones políticas que se tengan, éstas llegan a convertirse en grandes limitaciones, por ejemplo, es muy raro que una empresa tenga una verdadera restricción de capacidad un verdadero cuello de botella, pero pueden existir restricciones políticas de producción y logística, que retrasen todo el proceso. Si se pudo aprovechar al máximo un proceso llegaremos a la conclusión que no era tan restringido como lo pensábamos en un principio.

1.4. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS APLICABLES

Las herramientas estadísticas son útiles porque nos sirven para identificar, y seleccionar los problemas que se generan, y ayudan a la búsqueda de soluciones eficientes, advierten de posibles irregularidades detectadas en los procesos. A continuación una breve descripción de cada una de estas herramientas:

Diagrama de Causa – Efecto (Ishikawa)

Se trata de un diagrama que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar. Esta herramienta sirve para identificar la causa raíz de los problemas que se presenten, es una herramienta poderosa al momento de analizar las dificultades ya que se puede trabajarla de manera grupal.

Diagrama de Pareto

Este diagrama permite organizar los datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras, además explica que el 80% de los problemas se deben a tan solo un 20% de causas, facilitando de esta manera el estudio comparativo de varios procesos.

Histograma

El histograma, es un resumen gráfico que nos permite describir el comportamiento de un conjunto de datos, de esta manera podemos ver pautas que son difíciles de observar en una simple tabla numérica. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de clase.

Hoja de Recogida de datos

Esta herramienta es útil y se utiliza para reunir datos en general, su función consiste en la recopilación ordenada y estructurada de toda la información significativa y útil que se generan en los procesos y sus actividades.

Teoría de colas

La teoría de las colas es el estudio matemático de las colas o líneas de espera. La formación de colas es, por supuesto, un fenómeno común que ocurre siempre que la demanda efectiva de un servicio excede a la oferta efectiva.

En si no resuelve directamente el problema, pero contribuye con la información vital que se requiere para tomar las decisiones concernientes prediciendo algunas características sobre la línea de espera: probabilidad de que se formen, el tiempo de espera promedio.

Diagrama de Flujo de procesos

El Diagrama de Flujo ó Flujo grama, consiste en expresar gráficamente las distintas operaciones que componen un proceso o parte de este, estableciendo su secuencia lógica de pasos a seguir, favoreciendo de esta manera la comprensión y permitiendo identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso.

Es considerada una herramienta excelente para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras al proceso.

CAPÍTULO II

Marco situacional

Antes de proponer una mejora del proceso con las herramientas mencionadas en el capítulo anterior debemos realizar las diferentes mediciones del proceso para determinar el estado del mismo, la magnitud de los problemas o los efectos mencionados y establecer la causa de estos y de allí la metodología para gestionar los mismos.

Este segundo capítulo se realizará una revisión del proceso de producción y despacho además un análisis de los datos de los últimos diez meses y medio (período junio 2008 hasta mediado de abril de 2009) de venta de hipoclorito de sodio con el fin de establecer el comportamiento de los clientes en el tiempo, análisis de ventas mensuales, análisis de ventas diarias, número de transacciones diarias, cantidad de hipoclorito vendida diariamente, cantidad vendida por forma de despacho, número de transacciones por tipo de despacho, clasificación de clientes (ranking de ventas).

Posterior a esto revisaremos las diferentes quejas mediante una encuesta rápida a los clientes en el área de despacho, en el caso de los que transportaban muchos tambores (más de 5), generalmente se trataba de transportistas, no del cliente directo. Se realizó la entrevista al Gerente Comercial de la empresa y al Gerente de la Planta, cuyos extractos se presentan como anexos al final de este trabajo de investigación.

Un tercera medición y su respectivo análisis se realizará sobre el comportamiento de la cola de despacho, desde el ingreso de los clientes en ventanilla hasta el llenado de los tambores y el despacho final, para lo cual se tomó tiempos en el mismo sitio de operaciones, a fin de verificar el tiempo de espera, tiempo de llenado y despacho, horas pico o cuellos de botella y tiempos muertos. Con todo lo descrito anteriormente se presentará el análisis de causas realizado y la determinación de la causa raíz.

2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

El gráfico 4, nos presenta de manera sencilla el proceso de obtención del hipoclorito de sodio a partir de la sal marina, por medio de un proceso electrolítico.

Gráfico 4. Proceso de Obtención del hipoclorito

Fuente: Planta de producción de químicos

El proceso inicia con la recepción del pedido que puede ser tomado vía telefónica, correo electrónico o mediante ventanilla, siendo generalmente los clientes más grandes los que usan las primeras opciones y más aún la de correo electrónico y los clientes más pequeños la atención por ventanilla de la cual existe una sola.

Una vez obtenida la guía de remisión para el transporte del producto los clientes o transportistas se acercan al área de despacho a retirar el hipoclorito, en el caso de que los clientes se acerquen a retirarlos por sus propios medios, ya que también puede el cliente solicitar su envío a domicilio en un transporte de la compañía productora en caso de que deseen varios tambores de 55 galones, puesto que estos tienen capacidad de entre 30 y 40 de estos, los clientes grandes reciben su producto por medio de carros con tanques de hasta 6 toneladas de capacidad. Las fotos uno, dos y tres exhiben, el detalle del área de despacho.

Para las tareas de despacho se cuenta con cuatro operadores, tres de los cuales se dedican al llenado y embarque de los tambores y el cuarto al manejo de las válvulas a través de un sistema de botones eléctricos. Para lo que es despacho al granel o en tanques se requiere de una persona adicional. En cuanto a equipos se cuenta con 6 mangueras para llenar los tambores y una sola para despachos al granel, un puente de mando desde donde se accionan las válvulas para llenarlos. Para el llenado de los tambores, los carros pasan de acuerdo al orden de llegada pero dada la variabilidad de la demanda un carro de 20 tambores puede esperar detrás de 5 carros que vienen por cantidades que van desde 1 a 3 ó 5 tambores o viceversa, un carro pequeño puede esperar a que lo atiendan después de dos carros que pueden llevar 20 ó

30 tambores. Lo que causa largas colas y molestias a ambos tipos de clientes. Los clientes a los que se despacha a granel no tienen ese problema ya que pasan al área de despacho al granel directamente. En el capítulo tres se mostrará un resumen de los principales comentarios y quejas de los clientes.

A esto se debe sumar los dos carros de la compañía que también entran a la cola para ser servidos de producto. Con todo esto se generan horas extras por motivos de despacho lo que origina un costo adicional para la empresa productora, además del malestar del cliente por la espera para recibir su producto. Queda así identificado el problema, que es el tiempo que se demora en despachar el producto, ya que este ocasiona horas extras y malestar en los clientes, si se disminuye este tiempo se solucionaría los dos efectos, cuales son las causas de los mismos, como se determinarán, que herramientas para el manejo de información se utilizarán comprende parte de lo que revisaremos en el siguiente capítulo.

Otro dato que se debe acotar que y se puede verificar ilustrado en las fotos uno y dos, es el área de despacho, existen dos áreas adyacentes por las que se realiza el despacho, así se pueden atender hasta dos clientes a la vez si lo permiten las estructuras de los vehículos, pero en ocasiones una de las áreas es ocupada por un isotanque de cloro gas importado (foto tres), el mismo que es inevitable ubicarlo en ese sector pues la infraestructura está diseñada para que ese sea el punto donde se coloque.

Foto 1. Área de Despacho

Foto 2. Área de posterior de llenado

Foto 3. Detalle del Isotanque

2.2. ESTADÍSTICAS DE LA VENTA MENSUAL DE HIPOCLORITO DE SODIO

A continuación se muestra la tabla uno, que corresponde al resumen de las ventas en kilogramos mensuales del hipoclorito de sodio realizadas:

Tabla 1. Distribución de la Venta Mensual

Elaborado por: J. Sánchez – M. Solís

Venta Mensual

El mes de abril revela, que la cantidad vendida y la venta neta es menor a los otros meses, esto se debe a que en el mes de abril solo se tomaron datos de los primeros quince días. El gráfico cinco permite apreciar mejor el comportamiento de las cantidades vendidas.

Gráfico 5. Cantidad vendida kg. Elaborado por: J. Sánchez – M. Solís

2.3. ESTADÍSTICAS DE VENTA DIARIA

Con los datos proporcionados se realizó un análisis de la demanda diaria, para así conocer en que días de la semana se vende mayor cantidad de hipoclorito de sodio.

En la tabla dos, se muestra un resumen de la cantidad de hipoclorito vendida por cada día en el lapso de los 10 meses.

Tabla 2. Distribución de la Venta Diaria

Elaborado por: J. Sánchez – M. Solís

Si no se toma en cuenta el día sábado, día en el cual también se realizan ventas, las cantidades vendidas difieren de la siguiente manera,

como se puede observar en el gráfico 6.

Gráfico 6. Cantidad diaria vendida (kg.) Elaborado por: J. Sánchez – M. Solís

El despacho de los días viernes es alto debido a que el cliente que mayor demanda tiene (Colgate Palmolive) incide directamente con un consumo muy superior al resto de los días.

Pese a que el día sábado aparece dentro del registro de datos, para el análisis este día no se tomará en cuenta, ya que las ventas y despachos que se realizan ese día son las que no han se han alcanzado a concretar los días laborables.

2.4. ANÁLISIS COMPARATIVO DIARIO DE LAS TRANSACCIONES REALIZADAS CONTRA CANTIDAD DE PRODUCTO VENDIDA

Para que este análisis sea de carácter transversal y pueda indicarnos donde se encuentran focalizados los problemas o cuellos de botella, se consideró necesario realizar este estudio comparativo determinando la cantidad de transacciones diarias durante el periodo de 10.5 meses que se ha tomado como muestra. El gráfico 7, indica la evolución de estas

transacciones.

De acuerdo con el gráfico anterior, el día que más transacciones se realizan, es el miércoles con algo más de 600, lo que dividiendo para 10.5 meses de muestra se tiene un promedio de 58 transacciones para ese día en particular.

Recordando el gráfico 6, sobre las cantidades vendidas diarias, tenemos que los días viernes representan una mayor cantidad de producto vendida, mientras que los miércoles la cantidad vendida también es considerable.

Se observa que los días más pesados son los días miércoles porque el número de transacciones es mayor, difiere con la cantidad de producto vendida, que es mayor los días viernes, debido a que el viernes se despacha a clientes más grandes con mayor cantidad de producto, mientras que los miércoles se despacha a mayor número de clientes.

Esto nos lleva a una conclusión, que hay una interferencia entre las transacciones y la cantidad de producto vendido por lo tanto revisaremos los tipos de clientes, esto nos puede dar mayor información sobre el problema.

2.5. CANTIDAD DE HIPOCLORITO POR FORMA DE ENTREGA

El gráfico 8, nos presenta que la cantidad de hipoclorito vendida se despacha en mayor cantidad por tanques. Sin embargo se observa que también hay una gran cantidad de despachos por tambores, y de retiros en tambores. Por lo tanto, tomando como herramienta Pareto podemos decir que hay pocos clientes que consumen abundante producto, con menor cantidad de transacciones, estos clientes no representarían el problema y por las cantidades compradas le dan solvencia a la empresa ya que compran a crédito. De esta manera el interés particular en estos muchos clientes que compran en tambores es la liquidez que dan a la compañía.

Para tener una mejor percepción de ello antes de revisar una gráfica de Pareto, revisemos los gráficos de las cantidades vendidas por tipo de despacho y el número de transacciones eso comprobará la hipótesis anterior.

Gráfico 9. Cantidad de Hipoclorito por tipo de Despacho

Gráfico 10. Número de transacciones de Hipoclorito por tipo de Despacho

Los gráficos 9 y 10, nos muestran con mayor claridad el comportamiento de los clientes ya que a mayor consumo de producto menos transacciones y a menor cantidad más de las mismas, solo queda verificar en efecto que existe una gran cantidad de clientes detrás de esa cantidad de transacciones para clientes en tambor. Revisando los números tenemos que durante el período de 10.5 meses se tuvieron 760 clientes, de lo cuáles sólo siete (7) es decir el 1% del total de clientes, representan el 52% de las ventas de producto en kilogramos, esto es poco más de 9,785,000 de kilos y que combinado los dos tipos tenemos que son 45 clientes los que representan el 80% de las ventas en kilos, es decir el 6% del total de clientes del período, de estos 45 clientes, 6 son compradores en tanque y los 39 restantes son de producto en tambor. Esto se aprecia mejor en las tablas 3 y 4 presentadas a continuación.

Tabla 3. Distribución total de clientes por tipo y cantidad de producto comprado

Elaborado por: J. Sánchez – M. Solís

Tabla 4. Distribución de Pareto de clientes por tipo y cantidad de producto comprado

Elaborado por: J. Sánchez – M. Solís

Por lo tanto, ya nos podemos ir enfocando mejor en el problema que representan los muchos clientes de hipoclorito en tambor que generan liquidez para la empresa, pero que generan congestión a la hora del despacho, de esta manera no se puede descartar su importancia.

2.6. ANÁLISIS DE LAS VENTAS DEL DESPACHO EN TAMBORES

Como se pudo leer en la tabla anterior existen 746 clientes dentro del período de 10.5 meses que reciben el producto en tambor, pero algunos de ellos reciben en ocasiones al granel o tanque cisterna (6), por lo que para hacer más especifico el estudio retiraremos estos, quedándonos con 740 clientes que compran sólo en tambores. Pero para ser todavía más precisos si desprendemos de este grupo a aquellos clientes que asisten hasta las instalaciones de la empresa a retirar el producto (431) y revisamos su comportamiento de compra, puesto que son los que hacen la cola para adquirir el producto. Los clientes que reciben el producto en tambores a domicilio lo reciben en vehículos de la compañía. Este seccionamiento de los clientes se puede ver reflejado en la tabla 5.

Tabla 5. Distribución de clientes por tipo de despacho

Para estudiar este grupo nuevamente recurrimos al principio de Pareto, es decir que separaremos a los clientes por grupos de acuerdo al porcentaje de sus compras en kilogramos, siendo el primer grupo aquellos que consuman el 80% del producto, el segundo grupo un 15% y el tercero el 5%, la tabla 6, nos presenta los datos complementados con el promedio de visitas y el promedio de tambores adquiridos en cada visita para el periodo del estudio.

Tabla 6. Distribución de PARETO de clientes consumo en kg.

Elaborado por: J. Sánchez – M. Solís

Sin embargo este arreglo no es útil para discernir el comportamiento de los clientes, por tal motivo debemos buscar otro tipo de distribución. Por lo que tomaremos la cantidad de tambores adquiridos en cada visita de los 10.5 meses del período muestral. Se tuvieron 3890 visitas de los clientes para retirar producto y retiraron entre 1 (mínimo) y 40 (máximo), esta distribución la podemos apreciar en la tabla 7 y el gráfico 11.

Tabla 7. Distribución Pareto por consumo en tambores.

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Gráfico 11. Distribución de Pareto por consumo en tambores

Lo que muestra que en el 87% de las visitas (3,398) se compran entre 1 y 9 tambores, el 7% (298) entre 10 y 24 tambores y sólo un 5% (194) compran más de 25 tambores.

Esto nos lleva a interesarnos por saber que días de la semana acuden los clientes de cada grupo a adquirir el producto. Así que se revisó los datos de manera general para todos los clientes por cada día de la semana, así se obtuvieron los siguientes gráficos.

Gráfico 12. Distribución de visitas de los clientes por día de la semana

En este gráfico se aprecia que los clientes vienen a lo largo de la semana, con una menor afluencia los días lunes y martes con 18% y 19% respectivamente, jueves y viernes con 20% y el porcentaje más alto para el miércoles con 23%. Para verificar si efectivamente hay alguna diferencia vamos a realizar la misma operación pero agrupando a los clientes según la distribución de Pareto, formando tres grupos (87% de las visitas, 7% y 6%) quedando como se indica en la tabla 8.

Tabla 8. Distribución de visitas por días y consumo en tambores

Elaborado por: J. Sánchez – M. Solís

Gráfico 13. Distribución de visitas por diaria total y consumo en tambores (GRUPO A) Elaborado

Para el grupo A, es el lunes el día con menos afluencia, martes y viernes tienen igual porcentaje y el miércoles un pico del 24%.

Gráfico 14. Distribución de visitas por días y consumo en tambores (GRUPO B)

Para los clientes del grupo B, el comportamiento es algo diferente teniendo al día viernes como el valor porcentual más alto (26%), y jueves el menor porcentaje de asistencia (16%).

Gráfico 15. Distribución de visitas por días y consumo en tambores (GRUPO C)

Para el grupo que consume más tambores por visita se tiene un comportamiento en descenso partiendo del día lunes con un porcentaje de 25 y terminando el viernes con 15%, esta monotonía decreciente se acentúa desde el jueves que cae del 22% del día anterior al 17%. Sin embargo esta información es incompleta para bosquejar una semana promedio puesto que los datos son totales, por lo que se debió contar la cantidad de cada día de la semana para obtener el promedio diario.