Proceso de despacho de hipoclorito de sodio (página 2)

Tabla 9. Distribución de días por mes del periodo muestral

Elaborado por: J. Sánchez – M. Solís

Con este detalle de la muestra finalmente obtenemos, la tabla 10 que nos muestra como se comportó la semana promedio durante el periodo de estudio.

Tabla 10. Distribución de días por mes del periodo muestral

De esta tabla podemos destacar lo que ya habíamos observado anteriormente, la acumulación de clientes los días miércoles, y los clientes pequeños y de los medianos el día viernes. Terminada la revisión del comportamiento de los clientes para la adquisición del producto, debemos continuar con el siguiente paso, revisando las quejas y observaciones de los clientes acerca del proceso de atención de sus pedidos y despacho del producto.

2.7. ANÁLISIS DE QUEJAS

Dado que las quejas se centran en la parte de despacho del proceso de atención se optó por realizar un estudio más detallado de esta parte. Para conocer cuales eran las principales molestias de nuestros clientes, optamos por el método de encuesta, la información se la recabó en una semana y se la realizó a veinte clientes. En la tabla 11, se observa las quejas más frecuentes de los clientes, éstas se encuentran ordenadas según su grado de importancia y de mayor a menor.

Tabla 11. Quejas Comunes

Conociendo las principales quejas, realizamos el análisis de Pareto para determinar las principales causas de las grandes molestias que sufren los clientes (tabla 12 y gráfico 16), obteniendo lo siguiente:

Tabla 12. Tabla de Pareto

Elaborado por: J. Sánchez – M. Solís

Gráfico 16. Gráfico de PARETO de Quejas Comunes

Los clientes determinaron que la principal molestia que tenían, es que preferían atender a los carros de la compañía, que lo general llegaban a las ocho de la mañana y una de la tarde, y no respetaban turno sino que eran atendidos inmediatamente, mientras que los clientes deben esperar a ser atendidos.

Otra de las quejas de los clientes, es que faltan áreas de despacho, pues hay días en que de las dos áreas de despacho que existen, solo una atiende y eso retrasa todo el proceso de despacho y si se suma la llegada de los camiones de la compañía, eso generaba un caos total y el descontento en los clientes.

Quejas

Gráfico 17. Gráfico de distribución de Quejas Comunes

En el histograma anterior, se observa que alrededor del 40% de los entrevistados coincidían que la principal molestia que tienen es, la preferencia a atender a los carros de la compañía, y la falta de áreas de despacho, corroborando de esta manera el análisis de Pareto realizado antes.

2.8. ANÁLISIS DEL PROCESO DE DESPACHO

Para ilustrar esta parte del proceso de atención a los clientes de hipoclorito en tambor, el gráfico 18, ilustra mediante un diagrama de flujo todo el proceso desde la entrada a la cola hasta la salida posterior a

ser atendido.

Gráfico 18. Diagrama de flujo del proceso de despacho

Debemos recordar lo expuesto en el capítulo anterior acerca de que los vehículos de la empresa no hacen cola, entran directamente a cargar los tambores previamente llenos o los que falten por llenar, tanto en la mañana como en la tarde, a esto debemos sumar que la presencia del isotanque de cloro gas suele ocupar una de las áreas de despacho, por lo tanto para medir el movimiento en la cola se definió las siguientes variables:

X1: Tipo de cliente

Esto conforme a las características dadas en 2.6, es decir por cantidad de tambores comprados, esto es A (1 a 9 tambores), B (10 a24 tambores) y C (de 25 tambores en adelante).

X2: Número de tambores comprados

Corresponde al número total de tambores comprados por cada cliente.

X3: Hora de llegada a la cola

Registra la hora de llegada a la cola de servicio.

X4: Hora de fin de verificación de producto

Hora a la que se termina de cuadrar la producción del día anterior, las existencias anteriores y la verificación de los equipos dosificadores para despacho, también esta ya listo el personal para atender.

X5: Áreas de despacho disponible

Esta variable registra la cantidad de áreas que se encuentran disponibles para el despacho, la presencia del isotanque de cloro gas anula una de estas áreas.

X6: Tiempo de espera en cola

Este es el tiempo de espera desde la llegada del cliente hasta que pasa a que se le despache el producto.

X7: Tiempo en revisión de tambores

Esta variable mide, el tiempo tomado en revisar los tambores traídos por los clientes, se verifica que estén en buen estado y no contengan restos de algún producto, es una revisión rápida. Para el caso de vehículos de la compañía se registra el desmontaje de los tambores vacíos que traen para recambio o el tiempo de arreglar el vehículo para subir los tambores.

X8: Tiempo de llenado

Esta variable da cuenta del tiempo que toma llenar todos los tambores que está comprando el cliente. Para los vehículos de la empresa es el tiempo que toma en subir los tambores a la plataforma del carro.

X9: Tiempo de etiquetado

El tiempo que se toma en sellar, etiquetar y la verificación de guías de remisión es lo que comprende esta novena variable.

X10: Hora de salida

Registra la hora en que terminó el servicio y el cliente se retira.

X11: Tiempo promedio total de servicio.

Permite apreciar el total esperado por el cliente desde su llegada, hasta la salida del servicio.

2.9. ANÁLISIS DE TIEMPOS EN COLA

Para este análisis se tomo por separado a las variables 1 (Tipo de cliente), 4 (Hora de fin de verificación de producto) y 5 (Áreas de despacho disponible) ya que la primera nos ayudará a comprobar si el comportamiento de esta muestra se aproxima a la muestra mayor, las otras dos por ser registradas una sola vez en el día también se analizan de manera independiente.

Las demás variables se revisan de manera cruzada pues guardan una relación directa o se pueden expresar como sumas de otras.

2.9.1 ANÁLISIS VARIABLE TIPO DE CLIENTE

Para esta variable sólo compararemos los porcentajes obtenidos para cada tipo de cliente con los revisados en el período muestral de la base de datos y verificar si hay un comportamiento similar.

Tabla 13. Tabla de distribución de clientes de 8 días

Elaborado por: J. Sánchez – M. Solís

La tabla 13, nos permite verificar la total coincidencia en números enteros de los porcentajes para la distribución de clientes, de la muestra de 8 días con la muestra de 10.5 meses.

2.9.2 ANÁLISIS VARIABLE HORA DE FIN DE VERIFICACIÓN DE PRODUCTO

Revisamos los resultados obtenidos para esta variable porque es una variable global, se toma una sola vez en el día, el inicio de la atención en la mañana se da después del cuadre de producción y controles de calidad en producto y equipos y en la tarde se da posterior al almuerzo de los trabajadores.

Tabla 14 Tabla de hora de verificación de producto

Elaborado por: J. Sánchez – M. Solís

Gráfico 19. Gráfico de distribución de la hora de verificación de producto

La tabla 14, muestra que en promedio la atención en la mañana se da a partir de la 8.30 a.m. Y en la tarde a partir de las 13.00 p.m. Ambas con una mínima desviación estándar, en tanto el gráfico 19, nos permite visualizar el tiempo para los ocho días tomados de muestra.

2.9.3 ANÁLISIS VARIABLE ÁREAS DE DESPACHO DISPONIBLE

Esta variable también se registraba una sola vez en el día, ya que trata de la verificación de cuantas áreas se disponían para el despacho.

Tabla 15. Tabla de Áreas de despacho

Elaborado por: J. Sánchez – M. Solís

En la tabla 15, podemos apreciar que para los 8 días muestreados tuvimos la misma cantidad de días con 1 área disponible que con dos.

2.9.4 ANÁLISIS CRUZADO

El efecto de la variable 5 (áreas de despacho disponibles) se puede observar, si realizamos un cuadro comparativo por cada día de la cantidad de clientes, las áreas disponibles y la hora en que terminó la atención tanto en la mañana como en la tarde, como se presenta en la tabla 16.

Tabla 16 Tabla de Distribución del despacho

Elaborado por: J. Sánchez – M. Solís

Así podemos ver que existieron 5 días en los que se terminó antes de las 17:00, que es la hora de fin de actividades y en la mañana fue algo parecido terminando antes del mediodía. Sin embargo hubo dos días en los que el trabajo se extendió por sobre las 17:00, siendo en días donde hubo una sola área para el despacho. Esto nos llevó a suponer que existen momentos en los que el servicio se queda sin clientes y que hay momentos pico donde llegan clientes tan seguidos que no se puede atender a todos de manera rápida y eficiente. Por tanto revisemos como estuvieron los horarios de llegada de los clientes tanto en horas de la mañana como de la tarde.

Tabla 17. Tabla de Distribución de llegadas de clientes

La tabla 17, nos facilita la información sobre la llegada de los clientes, nos confirma que llegan muy temprano, teniendo una hora de llegada pico de 7:15 de la mañana y por la tarde han llegado hasta las 16:48.

Ahora revisemos el tiempo de atención para cada uno de los tipos de cliente el tipo de atención comprende, la revisión de de los tambores, el llenado y finalmente el sellado y etiquetado. Pero para eso y tener mayor claridad dividimos a los clientes además de los ya mencionado grupos, los subdividiremos más en base a su consumo.

La tabla 18, se aprecia como quedan los datos de acuerdo a esta división y los tiempos promedio de atención.

Tabla 18. Tabla de Distribución de tiempos promedios

Por lo tanto podemos concluir, que el problema no se encuentra en el servicio en sí, dado que el tiempo total de atención está acorde con la cantidad de tambores que requiere el cliente.

La tabla 19, presenta los tiempos de espera promedio para esta clasificación de clientes y veamos que se obtuvo.

Tabla 19. Tabla de Distribución de tiempo de espera

Con estos valores, podemos apreciar que en promedio no hay discriminación para el tiempo que esperan los clientes que como ya vimos es la segunda mayor queja. Para efectos de comparación el gráfico 20, nos permite apreciar el tiempo efectivo de atención, con el tiempo de espera.

Gráfico 20. Tiempo efectivo de atención y tiempo de espera

Sólo para el caso de clientes que vienen por más de 35 tambores el tiempo de atención es algo mayor al 50% del tiempo promedio de espera. Finalmente, dado que el inicio de la atención de los clientes depende del despacho de los vehículos de la empresa, revisaremos estos datos con sus valores promedio, tanto para la mañana como para la tarde.

Gráfico 21. Gráfico de distribución de la hora de salida promedio de los vehículos de la compañía en la mañana

La gráfica 21, muestra la hora de salida promedio de los vehículos de la compañía en la mañana, para los días en que se tuvo dos áreas de despacho (en azul vivo), el valor máximo fue de las 9.38 horas, los días en solo se encontraba disponible una sola área para despacho (trama ajedrezada) la salida se extiende hasta las 10.19 horas en promedio. Para la tarde se aprecian los datos en la grafica 22.

DIA TIPO CLIENTE

Gráfico 22. Distribución de la hora de salida promedio de los vehículos de la compañía en la tarde

CAPÍTULO III

Marco metodológico

3.1. ANÁLISIS DE CAUSA – EFECTO

Para efectuar el análisis de causas, emplearemos la metodología de Ishikawa, es decir del diagrama de causa efecto, conocido también como "espinas de pescado", esta técnica nos permitirá en base a los datos obtenidos encontrar la causa principal o las principales que influyen sobre el malestar de los clientes. Se esgrimieron cuatro posibles causas fundamentales para el malestar del cliente, sin embargo revisando las estadísticas, nos centramos en una sola causa base que es el tiempo de espera prolongado, ya que no se trata de la calidad del producto, ni de la mala atención, ni de escasez de producto, que fueron las otras causas base. Con esto continuamos revisando el por qué del tiempo dilatado de espera, y se obtuvo cuatro causas secundarias, a su vez estas presentan un nuevo nivel de causa que es la causa raíz para cada una de ellas, las cuales listamos:

1. Camiones de la empresa ingresan directo a retirar producto sin pasar por la cola

Esta fue una de las principales molestias, expresadas dentro de las quejas y fue evidenciada su influencia en el tiempo de inicio de atención a los clientes. Causa raíz: No existe un área de carga independiente para vehículos de la compañía.

2. Tardanza en empezar la atención

La tardanza en empezar la atención se da por el tiempo tomado en cuadrar el producto, puesto que no se para de producir durante toda la noche y las verificaciones de calidad del producto y equipos para el despacho. Causa raíz: Verificaciones y controles

3. Área de atención insuficiente

El área de atención como vimos, puede limitarse a una sola zona de despacho si una de ellas se ocupa para el isotanque de cloro gas. Causa raíz: Presencia de isotanque, área no diseñada para la demanda actual.

4. Acumulación de clientes en horas pico

Los clientes tienen por costumbre llegar muy temprano en la mañana o muy temprano en la tarde lo que ocasiona, la acumulación en determinadas horas. Causa raíz: Clientes tienden a llegar a horas iguales, falta de orden en el arribo de clientes. Con esto el diagrama del análisis de causas queda como lo muestra el gráfico 23.

Gráfico 23. Análisis de Causa-Efecto

Por tanto, las acciones de mejora deben enfocarse a las causas raíces encontradas, sin embargo para poder tomar acción sobre alguna de ellas se debía determinar cuál de ellas era la que tenía un mayor peso sobre el malestar, para esto se cuantificó, en el primer caso el tiempo promedio de atención a los vehículos de la empresa ya que es lo que deben esperar los clientes ya sea en la mañana o en la tarde para ser atendidos, para la causa fue más fácil, pues ya se había revisado el tiempo promedio de preparar los equipos para la atención y las verificaciones. La tercera causa sobre la no disponibilidad de las dos áreas para realizar el despacho, se cuantificó en base a los tiempos promedio de espera por tener que atender a los vehículos de la empresa en días en los que hay una sola área disponible para despacho, finalmente para la cuarta causa se promedió los tiempos que esperaron los clientes para ser atendidos cuando llegaron en horas entre las 7h30 hasta las 9h00 de la mañana y entre las 12h00 y las 14h00 de la tarde. Con esto se obtuvo los valores que se aprecian en la tabla 20, junto con las ponderaciones en base al total de tiempo perdido en cada causa analizada.

Tabla 20. Promedios y pesos porcentuales para Causas

3.2. ANÁLISIS DE OPCIONES DE MEJORA

Con las metodologías revisadas, y bajo la aplicación de los métodos estadísticos en el capítulo anterior, hemos determinado la causas raíces o las restricciones de nuestro proceso, por lo que debemos ahora establecer las acciones que nos lleven a superarlas y a aprovechar los recursos de la empresa al máximo, evitando cambios bruscos que puedan traumatizar tanto a colaboradores como a clientes y que a su vez representen rentabilidad a la compañía. Recordemos cuáles son las principales causas, sin ningún orden en particular:

1. Área de carga compartida para camiones de la compañía

2. Llegada desorganizada de clientes

3. Área de atención insuficiente

4. Tiempo en comenzar la atención

Por lo que parecen ahora algo lógicas las acciones a tomar con respecto a cada una de estas causas, empecemos por la primera de la lista.

3.2.1 ÁREA DE CARGA COMPARTIDA PARA CAMIONES DE LA COMPAÑÍA

La solución radicaría en buscar otra área donde se cargue producto, sin embargo esto requeriría de adecuaciones y ciertos costos de implementación, planificación y cambio. Sin embargo se puede tener una alternativa hasta que se habilite otra área distinta que consiste dejar pre-llenando y cargando el día anterior todos los tambores a despacharse en el turno de la mañana y previamente llenos los tambores de la tarde, claro que esto también puede representar un costo por horas extra.

3.2.2 LLEGADA DESORGANIZADA DE CLIENTES

Organizar la llegada de los clientes es la solución obvia a esta causa, como hacerlo es la pregunta que surge inmediatamente, sin embargo hemos revisado cual es el comportamiento de los cliente y podemos estimar cuantos clientes llegaran de cada uno de los tipos establecidos, con cierto nivel de confianza, por lo tanto habría que establecer un programa para su llegada a manera de cita, para el retiro del producto. Esto se asegurará a través de atender puntualmente a todos los clientes de cada tipo, es un proceso de disciplina tanto de la empresa como de los clientes que puede aportar en reducir el tiempo de espera de manera significativa y no cuesta nada más que el tiempo de establecer el cronograma y determinar el tiempo y la capacidad de atención diaria. Esta solución nos permitiría explotar al máximo el área de despacho con todas las limitaciones actuales, que es justo la orientación de las metodologías de gestión revisadas, el obtener el máximo provecho de los recursos actuales de la empresa.

3.2.3 ÁREA DE ATENCIÓN INSUFICIENTE

El área de atención limitada por la ubicación del isotanque de cloro gas, es otra las causas de la lenta atención, resolver esto requiere que el isotanque sea reubicado, para esto de acuerdo con lo consultado, debe alargarse la tubería, para desplazar de manera interna el mencionado contendor dejando libre el área para el despacho. Esta acción resulta relativamente fácil, comparado con habilitar un área nueva de atención, y se realizaría una única vez.

3.2.4 TIEMPO EN COMENZAR LA ATENCIÓN

El modificar esta causa que no tiene gran peso puede ocasionar molestias entre el personal por la presión de comenzar la atención más temprano, y los controles de cantidades y de calidad si bien se pueden agilitar no representarían una ganancia en tiempo significativa.

3.3. ELECCIÓN DE OPCIONES DE MEJORA BASADAS EN KAIZEN Y TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

Para el caso de esta empresa, puede no ser rentable un proceso de innovación en el área de despacho, ya que esto implicaría grandes modificaciones y tal vez la suspensión del servicio por un tiempo, creando mayor incomodidad. Debido a que no se tuvo visión de cómo el mercado si cambiaba, con incrementos de la demanda, en los años de operación de la empresa pero esta no modificó su manera de atender, y los recursos que se requieren para lograr una mejora que lleve a una mayor capacidad pueden ser muy onerosos, por lo que el Kaizen es una herramienta muy útil que nos lleva a realizar mejoras continuas a fin de evitar tener que hacer este tipo de inversiones.

Revisando todas las opciones que se analizaron anteriormente, existen dos que cumplen con los criterios de una implementación sencilla y que pueden impactar directamente en las causas del problema, una de estas requiere de una breve modificación de ingeniería (desplazar el isotanque) y la otra es organizar la atención a los clientes. Ambas acciones nos permiten aprovechar al máximo los recursos actuales de la empresa, son mejoras, producto de un proceso Kaizen, con pequeños pasos en búsqueda de una mejora global del proceso, por lo que hemos aplicado las dos metodologías que son muy complementarias, ya que enfocamos nuestras acciones hacia el punto que teníamos como cuello de botella. Por lo tanto nos queda definir un modelo de atención que estandarice la llegada de clientes de manera que no deban esperar mucho tiempo y puedan ser atendidos con fluidez y que a la vez nos otorgue el aprovechamiento máximo de nuestro recurso, es decir un plan de atención de clientes que satisfaga a todos los tipos de clientes.

CAPITULO IV

Revisión de resultados

Como mencionamos en el capítulo anterior, tenemos varias opciones para mejorar el proceso, pero se han elegido para el desarrollo de este trabajo la aplicación de dos de estas; el desplazamiento del isotanque contenedor de cloro gas y la implementación de un modelo que organice la demanda de tal manera que no se formen aglomeraciones y demoras en la atención. Por tanto dado que el movimiento del isotanque nos permite habilitar dos áreas, un esquema para la atención nos dará uniformidad en la demanda diaria aprovechando así al máximo la capacidad de nuestra área para despachar el producto.

4.1. DISEÑO DE UN ESQUEMA ÓPTIMO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

Para elaborar este esquema o cronograma, debemos recurrir una vez más a la estadística, porque requerimos determinar las funciones de distribución de los tiempos de atención de cada parte del proceso de despacho, y con esto determinar la cantidad adecuada de clientes a atender y que tipo, finalmente si se determina una programa de atención al cliente lo probaremos mediante simulación para confirmar que nos brinda los resultados esperados.

4.1.1 PARÁMETROS PARA SIMULACIÓN

Igual que en el capítulo dos, nos basaremos en el los días muestreados para los parámetros para nuestro modelo a simular, como cantidad de clientes a atender y tiempos de atención según consumo de tambores, en el cual se basan las funciones de distribución. También requerimos revisar las condiciones bajo las cuales operara la misma.

a) Clientes atendidos por día

Revisemos como se comportó la cantidad de clientes por día en promedio agrupados por cantidades de tambores comprados, tal como lo hiciéramos en el capítulo dos. Así tenemos los datos de la tabla 21.

Tabla 21. Clientes por grupo de consumo en tambores

Como ya observamos antes la mayor cantidad de clientes son aquellos que vienen por entre 1 a 5 tambores, pero también tienen la mayor desviación, los clientes que compran más tambores se vuelven más predecibles, ya que viene en promedio 1 diario, pero por ser clientes importantes debemos separar cupo en la atención. Por tanto el plan debe contemplar atender al menos 2 de los grupos de clientes con más consumo, para los demás clientes debemos repartir el tiempo faltante, además de ello debemos darle sitio preferencial a los clientes más grandes, es decir atenderlos primero en la mañana y la tarde. Esto implica dejarles cupos para atención en cualquiera de las dos jornadas. A priori podemos establecer la siguiente cantidad de clientes que estamos en capacidad de atender bajo lo enunciado en el párrafo anterior, esto se muestra en la tabla 22.

Tabla 22. Capacidad estimada de atención

Es decir que a primera hora después de despachar los camiones de la compañía, ocuparían sus lugares los camiones con mayor consumo y luego los que consumen menos, esto tanto para la mañana como para la tarde. Ahora, nos interesa saber los tiempos estimados de atención y como se distribuyen, para cada parte del proceso de despacho.

b) Estimación de la funciones de distribución del tiempo total de despacho

Para poder identificar cuanto tiempo nos queda libre, para atender a los clientes más pequeños debemos ahora tomar en cuenta el tiempo que se toma el proceso en atenderlos. Recordemos cuales eran los pasos del proceso:

? Revisión de tambores

? Llenado de producto

? Sellado y etiquetado de tambores

Entonces combinando los grupos ya definidos de clientes según su consumo, se estimó la distribución del tiempo total de atención para cada uno de los tipos de clientes incluyendo los carros de la compañía. De esta manera tenemos en la tabla 23, dichas funciones.

Tabla 23. Distribuciones de frecuencia del tiempo de despacho por adquisición de tambores

Las funciones de distribución mostraron resultados interesantes, por ejemplo el 35% de los clientes que consumen de 1 a 5 tambores, estos son atendidos en 6 minutos, considerando las variables de revisión de tambores, llenado y etiquetado, para el grupo de 6 a 14 tambores el mayor porcentaje (37%) se ubica en 21 minutos de atención, para los clientes que consumen de entre 15 a 24 tambores, el comportamiento es uniforme con el mismo porcentaje para clientes de 25 tambores en adelante se tienen que el mayor porcentaje (25%) indica que se toma 49 minutos el tiempo de atención, finalmente la atención a los vehículos propios de la compañía toma como valor con mayor porcentaje 41 minutos.

c) Condiciones de Operación

Para realizar la simulación se determinaron las siguientes condiciones:

? Servicio empieza 8:30 a.m., atiende a los dos vehículos de la compañía, el servicio de la tarde empieza a las 13:00 p.m. hasta las 17:00 p.m., también inicia con la atención a vehículos de la compañía.

? Posterior a la atención a los clientes de la compañía se prosigue con los clientes tipo D, C, B y finalmente los del tipo A.

? La atención se distribuye en atender a dos clientes tipo D, uno en la mañana y uno en la tarde, para los clientes tipo C, se atiende a dos en la mañana y uno en la tarde, para clientes tipo B, son 6 clientes distribuidos de manera equitativa entre mañana y tarde,finalmente los clientes tipo A, se los atiende hasta terminar la jornada.

? La previa implementación del desplazamiento del isotanque, que permite tener dos áreas para la atención habilitadas.

4.1.2 EJECUCIÓN Y VARIABLES

La ejecución de la simulación se llevo a cabo en Excel, mediante la generación de números aleatorios, basados en las funciones de distribución estimadas y en los supuestos establecidos.

Para identificar de manera clara cada grupo de tipos de cliente según el consumo de tambores les volveremos a asignar una letra que los identifique por grupo de consumo como ya lo hicimos en el capítulo dos, el detalle se muestra en la tabla 24.

Tabla 24. Identificación de clientes por nivel de consumo

Con esto sólo queda establecer las variables que son de nuestro interés y estas son:

? Hora de fin de atención a carros de la empresa tipo E

Esta es la hora en que se empezarán a atender a los vehículos de clientes que acuden a retirar producto y específicamente de los clientes tipo D ó C.

? Hora de inicio de atención clientes tipo B

La hora de inicio de estos clientes es la hora de fin de los clientes tipo D y C, por lo tanto necesitamos el promedio de finalización de esta atención para incluirlos en el esquema.

? Hora de fin de atención clientes tipo B

De la misma manera el fin de la atención de este tipo de clientes es el comienzo del último tipo de clientes el A, tanto para la mañana o la tarde.

? Cantidad de clientes tipo A atendidos

Dado que conocemos de antemano que el inicio de la hora de almuerzo será el fin de la atención del turno de la mañana, y para la tarde el fin esta dado por la hora de finalización de la jornada de trabajo, en cuanto a los clientes tipo A nos interesa saber cuántos podemos atender sin problemas.

? Promedio diario de tambores vendidos

Esta última variable nos ayudará a revisar si estamos cumpliendo con el objetivo de tener una capacidad mayor de atención y por ende vender más producto.

4.1.3 RESULTADOS DE LA SIMULACIÓN

Efectuando cincuenta simulaciones se obtuvieron los siguientes resultados para cada una de las variables de interés:

? Hora de fin de atención a carros de la empresa tipo E

La atención de los vehículos para despacho de la empresa terminó en promedio sobre las 9:20 a.m. con 5 minutos de variación para la mañana y en la tarde a las 13:45 p.m. con 6.4 minutos de desviación estándar.

? Hora inicio atención clientes tipo B

Con una variación estándar de 3 minutos para la mañana la atención para este tipo de clientes empezó a las 11:00 a.m., para la tarde a las

14:55 p.m., con 12.3 minutos de desviación.

? Hora fin atención de clientes tipo B

La atención a los clientes tipo B finaliza en promedio sobre las 11:35a.m. con una desviación de 5 minutos en la mañana y en la tarde la atención a los clientes tipo B termina sobre las 15:41 p.m. y su desviación es de 2.3 minutos.

? Cantidad de clientes tipo A atendidos

Dado que la cantidad de clientes tipo A es variable y con estos tipos de clientes se completa la jornada es nuestro principal interés conocer cuantos clientes se atendieron en promedio en la mañana y tarde para así asignarles un cupo estándar, el resultado fue 18 con una desviación estándar de 2,1. Siendo el promedio para la mañana 6 clientes y 12 en la tarde.

? Promedio de producto vendido en tambores

Finalmente para conocer cuánto producto debe haber disponible para esta modalidad de despacho, se calculó el promedio total de tambores despachados en la simulación, obteniéndose 330 tambores con una desviación de 10.6 tambores

4.1.4 ESQUEMA DE ATENCIÓN

Los resultados anteriores nos permiten formular un cronograma para la atención de los clientes el cual debe ser transmitido a estos para que tengan una hora de llegada coordinada y así no deberán hacer largas esperas.

La tabla 25, nos muestra el resultado de este trabajo; en el cual la atención a los vehículos de la compañía tienen los primeros turnos de la mañana y tarde, para luego proceder a la atención de clientes del tipo D ó C (5 en total), y continuar con la atención de clientes del tipo B (6 clientes) y finalizar para los dos turnos con clientes tipo A (18 clientes).

Tabla 25. Cronograma de atención clientes de hipoclorito en tambor

4.2. VERIFICACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

El primer objetivo era el aumento del volumen de venta, revisaremos esto comparando el promedio vendido diario en el período que se tomo la muestra con los resultados obtenidos en la simulación. La tabla 26, indica los valores para ambos casos.

Tabla 26. Comparación de promedio total de ventas de tambores entre el tiempo de muestra y simulación aplicando cronograma de ventas.

Como se puede apreciar, se espera tener una mayor cantidad de tambores de hipoclorito de sodio vendidos con la aplicación del cronograma de atención, por lo que podemos decir que es viable su aplicación y también favorable; la misma aplicación tenemos si comparamos la cantidad de clientes atendidos, en el mejor de los casos tendríamos 33 clientes fijos diarios ya que se pretende una cantidad estable, en el periodo de muestra tuvimos un promedio de 23 clientes diarios, lo que representa una variación del 43%, como está expresado en la tabla 27.

Tabla 27. Comparación de promedio total de ventas de tambores entre el tiempo de muestra y simulación aplicando cronograma de ventas.

Por lo que respecta a los objetivos relacionados con la satisfacción al cliente y la reducción del tiempo del proceso, se procedió a reunir a un grupo de los clientes y preguntar su opinión respecto a las mejoras y si éstas surtirían el efecto deseado. Se obtuvo de entre los 12 clientes reunidos a manera de grupo focal, una aprobación del 83% para la afirmación de que el despacho se mejoraría puesto que ahora esperarán menos por el producto, el restante 17% se mostro poco confiado de que el tiempo se pueda reducir de manera significativa. Por tanto se obtendría un aumento de la satisfacción de los clientes si se implementan las acciones previstas. Lo indicado por los clientes se puede corroborar revisando el tiempo de espera promedio el cual oscilaba desde 1 hora 41 minutos hasta 3 horas 18 minutos según el tipo de cliente. Recreando una simulación para el tiempo de llegada de los clientes basada en el cronograma de atención establecido, tenemos un tiempo de espera máximo de 49 minutos; lo que representa una reducción del 75%. Para poder evidenciar de mejor manera lo expuesto en el párrafo anterior compararemos dos clientes uno de ellos con los datos de uno de los días de la muestra y el otro con los datos obtenidos por simulación bajo el cronograma de atención a los clientes. La tabla 28 muestra la comparación.

Tabla 28. Comparación de clientes según muestra y simulación

El cliente del día de muestra concurrió a la planta a las 8:00 a.m. para poder asegurar un buen turno, el cliente según simulación asistió a las 9:00 a.m. puesto que ya conoce tiene su puesto asegurado a partir de las 09:30 a.m., por alguna variación este empieza a ser atendido más temprano y sólo debe esperar 0:11 minutos, mientras el otro cliente debe esperar por 1 hora 21 minutos hasta ser atendido, los tiempos totales de atención real son iguales pero el tiempo total en el sistema varía de manera significativa debiendo esperar el cliente de la muestra por 1 hora

10 minutos adicionales.

CAPITULO V

Conclusiones y recomendaciones

5.1 CONCLUSIONES

Luego de la finalización del presente trabajo de investigación podemos concluir:

? La metodología para la gestión administrativa del Kaizen, ayudó a centrar los esfuerzos de este trabajo de investigación en aquellas mejoras pequeñas con las que se puedan lograr cambios significativos y mejores resultados para la empresa, satisfacción de los clientes y mejoras al proceso de despacho del hipoclorito de sodio.

? La teoría de las restricciones nos orientó a enfocarnos en obtener el máximo provecho de la capacidad actual del proceso y explotarla al máximo, siguiendo los pasos de esta teoría tendremos:

? Identificación de la restricción: Área de despacho de hipoclorito en tambor, se forman grandes colas para la atención.

? Decidir como explotar la restricción: La restricción se explotó es decir se le saca el máximo provecho obteniendo el área completa para el despacho (desplazamiento del isotanque) y organizando la demanda, ambas acciones enfocadas en KAIZEN, acciones sencillas pero de gran impacto.

? Subordinar todo a la decisión anterior: Este punto va por aplicación de lo referido en el punto anterior, ya revisamos los beneficios que se pueden obtener con estos cambios.

? Superar la restricción: Si se adoptan los cambios fijados se habrá superado la restricción lo que comprobamos mediante simulación.

? Verificaciones y evitar la inercia: La inercia es creer que por haber implementado estas mejoras será suficiente, puesto que ahora la restricción se puede mudar hacia el área de ventas o producción o cualquier otra parte del proceso, por tanto se vuelve al paso uno y tenemos el círculo de la mejora continua.

? El organizar a los clientes para el despacho es una medida que requiere de una comunicación eficiente con los clientes para que asistan a las horas indicadas.

? Basado en los datos de simulación los clientes esperaran como máximo 49 minutos para ser atendidos, que en comparación con los 198 minutos de espera que marcó como máximo en el período de muestra, tenemos una reducción del 75% del mismo. En todo caso son los clientes más grandes los que deben esperar más tiempo ya que la atención de ellos es posterior a los vehículos de la compañía.

? Contando con una demanda organizada se puede mejorar la planificación de producción del producto y se debe llegar a la mínima variación de la misma, sin dejar de lado que esta puede aumentar con el paso del tiempo.

? La simulación demuestra un aumento en la capacidad de venta de producto en tambores en 57%, con respecto a las ventas del período de muestra.

?? En número de clientes se obtiene un incremento de 43% en la capacidad de atención.

? El implementar estas medidas se espera obtener un aumento de la satisfacción al cliente, puesto que de los clientes seleccionados para el grupo focal el 83% mostró su acuerdo con que estas mejoras si reducirían el tiempo de espera un 17% se mostró poco confiado hacia este resultado.

5.2 RECOMENDACIONES

? Para el eficaz funcionamiento de este cronograma se requiere de una comunicación activa con los clientes e incluso considerar incentivos, para que asistan a las horas programadas y darles un margen de media hora de anticipación para que puedan llegar con tiempo suficiente.

? En vista de que la demanda del producto debe aumentar con el tiempo, debe considerarse para el futuro la construcción de un área exclusiva para el despacho a camiones de la compañía.

? Se debe considerar la mejora del área de espera de los clientes hasta ser atendidos, según lo que indicaron en el grupo focal realizado.

? Dada la efectividad de las herramientas de gestión se recomienda considerar su aplicación en otras áreas de la empresa.

? Es conveniente evaluar después de un período aproximado de seis meses la efectividad de las acciones de mejora que se ha presentado como opción en este trabajo de investigación.

? La atención a los clientes se debe priorizar siempre hacia los mayores consumidores, por esto hay que otorgarles sitio preferencial, y atenderlos primeros en la mañana o tarde.

Anexos

ANEXO 1

MATRIZ SIPOC DE LOS PROCESOS OPERATIVOS PROCESO DE ATENCION AL

CLIENTE

ANEXO 2

MATRIZ SIPOC DE LOS PROCESOS OPERATIVOS PROCESO DE COBRANZAS

ANEXO 3

MATRIZ SIPOC DE LOS PROCESOS OPERATIVOS PROCESO DE LOGISTICA

ANEXO 4

MATRIZ SIPOC DE LOS PROCESOS OPERATIVOS PROCESO DE DESPACHO

BIBLIOGRAFÍA

?? ESTADISTICA MATEMATICA CON APLICACIONES.- Mendenhall, W.; Wackerly, D.; Scheaffer, R. (1994). Segunda edición.

? ESTADISTICA CON SPSS PARA WINDOWS.- Camacho, Juan. (2006).

Duodécima edición.

?? KAIZEN LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA JAPONESA.- Imai, Masaaki (1989). Primera edición.

?? CAMINO DEL KAIZEN.- Maurer, Robert. (2008). Primera edición.

? LA META UN PROCESO DE MEJORA CONTÍNUA. – Goldratt, Elyyahu

M. (2009). Tercera edición.

? LA AGUJA EN EL PAJAR. – Goldratt, Elyyahu M. (2008). Tercera edición.

Enviado por:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"font>

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Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2015.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH – POR SIEMPRE"font>