PROBLEMATICA EMPRESARIAL EN EL PERU
REFORMA AGRARIA
El proceso de Reforma Agraria iniciado en 1969 ( 24-06-69 ) con el objetivo anunciado de eliminar el latifundio y el minifundio, ha sido el evento mas drástico que enfrento el sector agrario peruano en el presente siglo la tierra se adjudicó preferentemente a formas empresariales de propiedad colectiva es decir a empresas en las que "todos los socios son dueños de todo y ningún socio es dueño de nada", las haciendas y latifundios pasan a manos de las comunidades campesinas se originan las Cooperativas Agrarias de Producción o Empresas Agrícolas de Interés Social ( SAIS ) como la SAIS Cahuide, Tupac Amaru, Ramón Castilla, Heroínas Toledo "La tierra es para quien la trabaja". La Dirección General de Reforma Agraria aprobó un plan de reestructuración empresarial que incluía a mas de 200 empresa asociativas aplicado muy limitadamente en algunas sociedades agrícolas de Interés Social ( SAIS ); la existencia a su vez de parcelas al interior de muchas Cooperativas Agrarias de Producción CAP en la costa era una herencia de la Hacienda ,las UPEs manifestaban problemas de articulación empresarial (1978) pues nacieron de Haciendas descapitalizadas con escasa cohesión y con fuertes tendencias al desmembramiento por parcelación de sus áreas. Desde fines de los setenta uno de los casos mas notorio fue la disolución de la SAIS Huancavelica época en que las empresas eran dependientes del BAP para obtener capital de trabajo, los créditos sin embargo no cubrieron más del 60% de las necesidades viéndose obligados a recurrir a un crédito informal caro en esta situación durante los años 1981 y 1983 las empresas sufrieron pérdidas económicas que a muchas de ellas los llevo a la quiebra.
CASO SAIS CAHUIDE
Ø IMPORTANCIA Y CONTRADICCIONES DE LA SAIS CAHUIDE
La Sociedad Agraria de Interés Social (SAIS) CAHUIDE no solamente fue la empresa campesina más extensa del departamento de Junín creada por la reforma agraria, sino del país entero. Abarcó los distritos de Pariahuanca, Chongos Alto y Santo Domingo de Acobamba (provincia de Huancayo), Yanacancha (distrito de Chupaca) y el distrito de Comas (provincia de Concepción) del departamento de Junín. En el departamento de Huancavelica se localizó en el distrito de San Marcos de Rochac (provincia de Tayacaja). Esta empresa tuvo una extensión de 270 mil hectáreas, alrededor de 42,000 cabezas de ganado ovino; 4,500 vacas de raza Brown Swiss que les permitía captar 45 litros de leche por día. Incluyó a 28 comunidades campesinas como socias una cooperativa de servicios conformada por 900 trabajadores. Sus unidades de producción se localizaron sobre las antiguas ex.haciendas LAIVE ( 37,000 hectáreas), ANTAPONGO ( 36,000 hectáreas), TUCLE-Río de la Virgen (18,000 hectáreas), ACOPALCA ( 37,000 hectáreas), HUARI ( 36,000 hectáreas), RUNATULLO ( 102,000 hectáreas) y PUNTO ( 20,000 hectáreas), ubicadas en ambas márgenes del río Mantaro. La SAIS CAHUIDE contaba con una oficina principal de gerencia ubicada en la ciudad de Huancayo y oficinas de administración en cada unidad de producción que se hacía cargo de más de 1,000 cabezas de ganado vacuno, y 2,000 aproximadamente de ovino. Las personas que laboraban en estos cargos (gerentes, subgerentes y administradores) eran en su mayoría profesionales "foráneos" de la zona del Canipaco que percibían un sueldo que casi siempre provenía de la venta de ganado y de la producción de lácteos. El campesinado se beneficiaba con las raciones de carne y leche que se les proveía, algunos con las esporádicas capacitaciones en asistencia técnica, otros pocos trabajando como obreros en el mantenimiento de los equipos y maquinaria, y otras labores , muchos lograron integrarse a la administración o gerencia de la SAIS CAHUIDE, en calidad de delegados de la SAIS en sus comunidades, con el propósito de mejorar la situación y defender los intereses de los comuneros. La SAIS CAHUIDE fue creada con la idea de transformarse en eje y motor económico de la región. Sin embargo, no pudo evitar los efectos de la crisis económica de 1976 y las contradicciones propias de su estructura y organización a las cuales se vio metida desde su creación. La drástica baja en las ventas de producción ganadera y de lana de ovino fue determinante para la dramática reducción de sus ingresos desde 1979 y finalmente para su propia liquidación en 1988. Sus ingresos en 1971, valorados a 1979, fueron de 599"077,830. En 1985, estos se redujeron en términos reales, siempre teniendo como base el año 1979- a 337"774,227, es decir al 56% de lo que había representado en 1971 y 48% en 1979, que había sido el último año con más altas ganancias en su historia. A su vez, el descontento de las comunidades socias fue creciendo no solamente debido a la caída de la producción y los ingresos, sino también porque al interior de la SAIS se produjeron conflictos entre comuneros socios y personal administrativo, debido centralmente a los ingresos y privilegios diferenciados de unos y otros. La mayor parte de los ingresos, casi las tres cuartas partes del total, se destinaron a cubrir sueldos y salarios de los técnicos y funcionarios de la empresa. Más adelante, el grupo de delegados de las comunidades campesinas fue contratado para laborar en la Unidad de producción, lo que causó y motivó resquemores entre los demás socios no asalariados. En el caso de la Unidad de producción de LAIVE, sin embargo, se había logrado que algunas comunidades establezcan empresas comunales para la producción y venta de lácteos, generando así pequeños ingresos para los comuneros. El panorama se complica cuando revisamos la historia de la creación de la SAIS por la Dirección General de Reforma Agraria y advertimos que hubo en efecto, una desigual distribución de la tierra entre las comunidades campesinas. Las empresas asociativas, junto con las cooperativas agrarias de producción se beneficiaron con el 75.4% del total de las tierras intervenidas. De otro lado, solamente el 1.1% del total fueron entregados a las comunidades campesinas que no eran parte de las empresas asociativas. A consecuencia de este panorama se suscitan una serie de enfrentamientos entre las comunidades socias y aquellas que quedaron fuera del esquema de la reforma agraria del gobierno militar. De otro lado, la urgencia de las comunidades socias de solicitar la fragmentación de la empresa fue creciendo a lo largo de los años, a diferencia de los funcionarios remunerados de la SAIS que clamaban por la continuidad de la misma. Es de esta manera que en mayo de 1988 se aprueba en asamblea general de socios la "restructuración" de la empresa. igualmente, el 29 de diciembre de 1988, se ratifica la liquidación de la empresa. Es así que en enero de 1989, las comunidades socias pasan a formar empresas multicomunales en la margen derecha del río Mantaro.
Ø DESTRUCCIÓN DE LA SAIS CAHUIDE.-
A inicios de 1989, la Unidad de Producción Laive fue destruida consecuencia de la convulsión social que vivimos los peruanos se destruyo la maquinaria de procesamiento de leche y derivados se incendiaron los pastos, saquearon la casa-hacienda y finalmente distribuyeron el ganado a los trabajadores presentes. En ese mismo año se arraso también las unidades de producción Tucle-Río de la Virgen y Antapongo. Las comunidades vecinas de Palmayoc, Palaco, Llamapsillón y Chongos concluyendose con el saqueo y repartición de bienes de estas unidades de producción. 120 mil cabezas de ganado ovino, 9 mil vacunos y 600 equinos de primera calidad fueron vendidos después de estos hechos, en los camales de la región se quemaron carros, tractores y equipos. Incluso calcinaron las vacas mas finas que tenían crías, "les rociaron gasolina y luego les prendieron fuego"."Todas las instalaciones de la Sub Unidad LAIVE fueron destruidas y bombardeadas". A consecuencia de este hecho no solamente los empleados perdieron su puesto de trabajo, sino que se destruyó una importante fuente de desarrollo e ingreso de la región centro. Después del atentado, los animales fueran repartidos entre los pobladores de las comunidades de Chicche, Santa Rosa, Vista Alegre, Quishuar, Magdalena, Huayucachi, Huancán, Chupaca, Santo Domingo de Cachi, San Juan de Jarpa, San José de Quero, Chaquicocha y Shicuy entre otros.
Ø CONCLUSIONES.-
La SAIS Cahuide constituyo un modelo empresarial importante para la economía rural de la sierra a pesar de su paulatino decaimiento. Su destrucción significó una irremediable pérdida para la Región. Lamentablemente no contamos con cifras que den cuenta del grado y magnitud de destrucción habido. Ningún estudio ha realizado alguna vez, la contabilidad de los daños personales, ni materiales ocasionados por el conflicto social interno para este caso. La SAIS Cahuide se había asentado sobre terrenos que arrastraban una larga historia conflictos sobre la propiedad de la tierra. A este difícil panorama cruzado por disputas por tierras y linderos entre las comunidades socias y las que no lo eran, se sumaban las dificultades personales surgidas entre los mismos socios, donde solamente una parte de los socios fueron empleados en tareas administrativas con un sueldo fijo. La SAIS Cahuide estaba signada a desaparecer como empresa asociativa desde su nacimiento debido a las profundas contradicciones a la cual estuvo sometida desde el inicio. Si bien fue un referente importante en la región, estuvo basada desde un principio en reproducir relaciones de desigualdad expresadas en la existencia de una elite privilegiada de empleados asalariados y una masa de trabajadores-proveedores de los productos e insumos para la venta. En otras palabras, los conflictos al interior de la SAIS y entre las comunidades fueron utilizadas para generar una base social que apoyara las acciones destructivas. Cuanta sangre se hubiera podido ahorrar ante una política más clara y justa de parte del Estado de distribución de tierras y repartición de las ganancias en una empresa con objetivos comunes y desarrollo potencial para la región.
CASOS DIVERSOS DE EMPRESAS ORGANISMOS DEL ESTADO PRIVADOS ECOMUSAS.-
Ø EMPRESA COMUNAL AGROPECUARIA YANACANCHA.- Durante la década de los ochenta el INAF-PEPMI-PLAN MERIS-JZSC-I ETAPA mediante convenio con el Banco Agrario del Perú y, con el financiamiento del Banco Mundial BIRF a través del- PROGRAMA "Mejoramiento del Uso de los Recursos Agua y Tierra en la Sierra" apoyo el otorgamiento de créditos agrícolas de CAPITALIZACIÓN P.P.MURATS y de SOSTENIMIENTO a los agricultores y comuneros beneficiarios de los Proyectos de riego : Yanacancha, Chupaca, Sicaya, Orcotuna, Mito, Sincos, Apata, San Lorenzo, Chicche, San Antonio, Acobamba y Huasahuasi en el Departamento de Junín. Para lo cuál se tuvo que organizar y constituir jurídicamente a las UPEs, planificando concertadamente la producción agrícola y pecuaria y brindando asesoramiento técnico en producción agropecuaria, administración, gestión y administración económico financiero Empresarial. La organización de la Empresa Comunal Agropecuaria Yanacancha se efectuó durante los años 1981-82 periodo en el cual se elaboro el Proyecto de Desarrollo Ganadero Lechero que incluía en su programa de inversiones a largo plazo ( 10 años ) : Habilitación y Rehabilitación de 100 has de tierras, construcción de un modulo lechero, instalación de cerco perimetral para 50 has, construcción de un estercolero, construcción de 02 silos trinchera, adquisición de herramientas agrícolas, equipo para el manejo del ganado y sala de leche, equipo de inseminación artificial, equipo veterinario, instalación de 50 has de pastos asociados, adquisición de 50 vaquillas y 01 Reproductor Brown swiss P.P.C., la solicitud de crédito fue presentado al Bco. Agrario del Perú por un monto de S/. 200000,000.00 el mismo que luego de ser evaluado fue aprobado con un préstamo del AID(527 – T – 059 ) en Junio del 1,983 el mismo que se cancelo a los tres años obteniéndose otro crédito para la adquisición de maquinaria agrícola debidamente implementada; esta UPE fue destruida a inicios de 1989 por los problemas sociales que atravesaba el País, llegando así al final su época de bonanza y grandeza de esta Empresa cuya productividad de leche alcanzo 18 litros / vaca /día en promedio, de esta manera se inicio una crisis económica y social para las familias campesinas hasta la actualidad en la que con sus escasos recursos con que cuenta la Comunidad se viene superando este episodio critico. Es menester aclarar que el éxito alcanzado por esta empresa se debió al apoyo logístico, técnico y administrativo que recibió durante los 02 primeros años de su ejecución del Proyecto de parte de funcionarios del PLAN MERIS I Etapa JZSC.
Ø FONCODES – FONDOS ROTATORIOS – CAJAS RURALES.- Con intervención de FONCODES Organismo Público que fue creado El año de 1990 y que empezó a funcionar en una pequeña Oficina del Jirón Belén (costado de la plaza San Martín – Lima) contando con un reducido número de funcionarios entre administrativos y Profesionales (en realidad se había des burocratizado el aparato del estado en dicha fecha) se brindo apoyo a grupos organizados en Núcleos Ejecutores de productores agropecuarios para el financiamiento de Proyectos agrícolas con el compromiso que finalizado la campaña en retribución el Núcleo Ejecutor responsable debería ejecutar una obra de bien social este apoyo no permitió superar la crisis ocasionada por el JUJI-SHOK del 90 puesto que no alcanzo la relevancia esperada. En una acción paralela el MINAG de manera desesperada con el afán de superar la dura crisis que vivía el Agro empieza mediante la modalidad de FONDOS ROTATORIOS apoyar a los productores individuales o asociados mediante el otorgamiento de módulos de semillas, fertilizantes, herramientas, equipos, tractores agrícolas, piladoras pulidoras de arroz, molinos de granos, módulos para la preparación de papa seca, módulos de animales menores, alpacas, ovinos, vacunos, e incluso entrega de capital de trabajo, esta situación paternalista del Estado fue impuesta con el único afán de tener a los beneficiarios como bastión social de apoyo importante, se debe remarcar que el MINAG entrego muchos de estos bienes con factura de precio cancelado " ¿Qué?
¿Qué?"situación que fue aprovechada por muchas Asociaciones para presentar como garantía estos bienes y solicitar préstamos agrarios ante diversas CAJAS RURALES capital que en la mayoría de los casos fue malversado por los clientes y no pudo ser recuperado siendo una de las causas para la bancarrota de este ente financiero que a partir del año de 1990 se gesto e implemento con la finalidad de ser operadora de crédito agrícola con apoyo financiero del Estado y Organismos de Cooperación Técnica Internacional pero que tuvo una duración muy efímera en la mayoría de los casos.
Ø EMPRESAS COMUNALES Y MULTICOMUNALES.- El Ministerio de Agricultura MINAG a partir del año de 1993 oficializo las disposiciones y normas técnicas pertinentes para la Constitución de las Empresas Comunales y Multicomunales, el desconocimiento e incompetencia de los responsables en la orientación y asesoramiento para la formalización de estas ECOMUSAS que fueron constituidas en tan solo dos días sin previa capacitación de los socios así, como el de fijar objetivos claros, elaboración de Estatutos y Reglamentos, fue un fracaso puesto que se cometió el error basado únicamente en un patrón establecido pretender acomodar a todas las Asociaciones en formación bajo un modelo tipo de Empresa esta acción ha sido la principal causa para que estas UPEs no alcancen los objetivos para los cuales fueron concebidos resultado propio de una gestión desastrosa del MINAG.
Ø PROBLEMAS QUE LLEVARON AL FRACAZO A LAS EMPRESAS.-
PROBLEMA DE GESTION.- El insuficiente esfuerzo estatal por capacitar tanto a profesionales como a beneficiarios de la REFORMA AGRARIA al asumir la gestión de las empresas asociativas en 1977 sólo 58% de estas contaban con Administradores o Gerentes y, mayormente sin la formación necesaria para dirigirlas.
PROBLEMA RELACIONADO AL TRABAJO.- Luego del proceso de Reforma Agraria se genero la pérdida del carácter disciplinado al trabajo así como la utilización deficiente de los recursos consecuentemente se provoca un impulso a la parcelación.
PROBLEMA DE INTEGRACIÓN SOCIAL.- El grupo social reunido en la Empresa no logro desarrollar una identidad grupal, se presentaron dificultades en las relaciones sociales de concertación y participación presumiblemente debido al elevado número de socios de las UPEs.
La crisis del Agro Peruano ocasionado a partir de la Reforma Agraria iniciado el 24 de Junio de 1969 a marcado los hitos históricos de una nueva idiosincrasia en nuestros hermanos campesinos, actualmente se puede apreciar la desorganización comunal y el desmedro en algunos lugares de la sierra la forma de trabajo comunal ancestral ( Mita, Ayni, Huyay ) pasando a la forma asalariada.
LA EMPRESA AGROPECUARIA
Las Empresas Agropecuarias son definidas como entes ECONOMICOS Y SOCIALES que tienen por finalidad producir BIENES (cultivos o crianzas) o bien prestar SERVICIOS , buscan obtener beneficios y asegurar su continuidad SOSTENIBILIDAD, para ello realizan un conjunto de actividades usando medios o factores de producción internos y externos, realizan una serie de inversiones y / o gastos para obtener tales beneficios.
RECURSOS DE LAS EMPRESAS AGROPECUARIAS.-
El desarrollo de las Empresas Agropecuarias está constituida por los MEDIOS o FACTORES DE LA PRODUCCIÓN con tres características :
v Son mayormente escasos limitados, por lo tanto costosos.
v Tienen usos alternativos y muchas veces excluyentes, y
v Pueden combinarse en diferentes formas.
Los medios o factores también denominados RECURSOS que de una manera u otra inciden en el desarrollo de las UPEs son los siguientes:
RECURSOS NATURALES ( SUELO – AGUA – CLIMA ).-
SUELO.- Las posibilidades de conocerlo y poder realizar estudios sobre sus potencialidades y limitaciones CAPACIDAD DE USO nos ayudara planificar adecuadamente nuestra campaña agrícola CEDULA DE CULTIVO, diversificación de cultivos, adaptación de nuevas variedades, incorporación de cultivos migratorios, utilizar nuevas técnicas que permitan mejorar su calidad de una manera menos costosa y mas sostenible sin ocasionar CONFLICTO DE USO a este recurso.
AGUA.- El manejo eficiente y moderno nos permitirá optimizar su uso y con ello la posibilidad de satisfacer las necesidades y requerimientos de agua de nuestros cultivos por ejemplo con la técnica de riego por caudal INTERMITENTE se ahorra tiempo, agua y se hace mas eficiente el riego y con sus excedentes se puede ampliar la frontera agrícola.
CLIMA.- Conocer sus características como: precipitaciones, frecuencia de heladas, granizadas, viento, nos ayudaría a ver las posibilidades de adaptación de nuevas variedades de los cultivos que venimos trabajando o la incorporación de nuevos cultivos a nuestra zona productiva como es el caso en el cultivo de arveja: variedades nuevas como Remate, Rondo, Jumbo, Usui; en haba Pacae Boliviano, Señorita; en alfalfa California; en Ajo Cincomesino, sietemesino, Mejicano etc.,también el conocimiento del clima nos permitirá identificar como prepararnos mejor para afrontar modificaciones climáticas.
RECURSOS TECNOLÓGICOS ( Insumos (Maquinarias, Equipos – Envases – Tecnología ).- Estos tipos de recursos son los que se tienen que ir incrementándose en cantidad y calidad en la actividad agraria, toda innovación tecnológica favorece una mayor rentabilidad de la Empresa, uso de semillas certificadas, manejo de los campos de cultivo con paquetes tecnológicos exigentes ( manejo orgánico, manejo integrado de plagas y enfermedades, riego tecnificado etc.),el uso de la maquinaria en la búsqueda de la optimización de las labores agrícolas (sembradoras abonadoras, cultivadoras, cosechadoras ), el uso de envases o empaques originales en la presentación de nuestros productos ( sacos de malla, jabas de plástico x 20 Kg. ) harán que nuestra posición en el mercado sea cada vez mas competitivo. La innovación tecnológica es un proceso que consiste en conjugar oportunidades con necesidades y en el cual se integra un paquete tecnológico que tiene por objetivo introducir o modificar productos o procesos en el sector productivo, con su consecuente comercialización. Así, la innovación se convierte en el elemento diferenciador de los capitales invertidos en la agricultura siendo bases fundamentales del modelo tecnológico los procesos biotecnológicos y la información.
RECURSOS HUMANOS ( Mano de obra familiar – Asalariada – Asesoramiento técnico – U.L .-
Este tipo de recurso puede considerarse gravitante en la operatividad de cualquier UPE. toda vez que la disponibilidad y nivel de compromiso aseguran el éxito de las actividades que se realicen. Debemos entender así mismo que es el hombre que usando su creatividad e ingenio pueden innovar constantemente los procesos productivos pero para eso se requieren de una capacitación permanente y la incorporación de servicios de asistencia técnica, intercambio de experiencias, efectuar pasantías que puedan contribuir una adecuada relación de aprendizaje.
RECURSOS FINANCIEROS.-
Esta conformado por los aportes propios ( capital propio )y préstamos; de tratarse de préstamos de terceros es necesario efectuar una proyección a futuro del análisis económico financiero de la Empresa a fin de racionalizar adecuadamente este recurso.
Todos estos factores deben estar disponibles en la OPORTUNIDAD – CANTIDAD y / o CALIDAD requeridos por la Empresa para que esta pueda realizar sus actividades, lograr sus objetivos y obtener el máximo beneficio. Este punto es crucial en el NEGOCIO AGRÍCOLA debido a que la ausencia de un fertilizante, pesticida o labor requerida en un momento dado puede condenar la producción al fracaso.
PROCESO ADMINISTRATIVO
La inmensa mayoría de los productores agropecuarios realiza en cada una de las jornadas de trabajo que dedican a sus establecimientos, un conjunto diverso de tareas, en las cuales los productores combinan sus destrezas físicas e intelectuales. Esta diversidad de actividades es probablemente uno de los factores que influye para que este grupo de personas –los productores agropecuarios- permanezca dedicado al negocio agropecuario como forma de vida.
En forma esquemática este conjunto diverso de actividades puede ser dividido en dos tipos de tareas: las faenas de campo (arreo de ganado, ordeño, laboreos, reparación de alambrados, etc.) y las actividades relacionadas con la administración del establecimiento. Desde el punto de vista del productor esta distinción es irrelevante. Ambos tipos de trabajo son realizados de acuerdo a las necesidades, generalmente, sin que sea necesario un acto de tomar consciencia por parte del productor. No obstante ello, es posible observar variaciones en los énfasis que uno y otro tipo de tareas tienen en diferentes tipos de establecimientos respecto del tiempo y la energía con que son atendidas por los productores. Como generalización puede establecerse que la proporción entre ambos tipos de trabajo (faenas de campo/actividades de administración) es inversamente proporcional al tamaño económico y a la diversificación productiva de establecimiento. Existen por supuesto muchas excepciones a esta generalización, las cuales obedecen a aspectos relacionados con la personalidad del productor, sus antecedentes educacionales, y su historia profesional entre otros factores. El objetivo general de este trabajo es contribuir a la mejor comprensión del conjunto de tareas relacionadas con la administración de los establecimientos agropecuarios y en particular clarificar el papel que cumple el manejo de la información dentro de estas tareas. Para ello se utilizara el concepto de Sistema de Información para la Gestión del Establecimiento Agropecuario (SIGEA). A través de su uso se esperan alcanzar los siguientes objetivos específicos. Primero, se describirá la estructura del sistema de información correspondiente a un productor agropecuario promedio. Segundo, se analizara el concepto de innovación informativa y su papel en el mejoramiento del SIGEA. Finalmente, se esbozaran un conjunto de lineamientos que orienten los esfuerzos al desarrollo y fortalecimiento de los sistemas de información utilizados por los productores agropecuarios.
ADMINISTRACION DE LA EMPRESA AGROPECUARIO
La administración del establecimiento o empresa realizada por cada productor, como parte del trabajo que este asigna al establecimiento, puede ser definida como aquel conjunto de tareas orientadas a:
a) Definir las metas y objetivos para el establecimiento.
b) Planificar las acciones, en las diversas áreas de funcionamiento de la firma, para intentar alcanzar dichas metas y objetivos.
c) Organizar los recursos y aspectos necesarios para poder implementar las acciones seleccionadas.
d) Supervisar dicha implementación.
e) Controlar los resultados generados a través de las acciones implementadas y accionar los mecanismos compensatorios (corregir o sustituir acciones) en caso de ser necesario.
f) Evaluar los resultados finales.
Como fue dicho anteriormente, el productor agropecuario típico realiza estas tareas simultáneamente al conjunto de sus tareas de campo. Dependiendo tanto de las características del establecimiento, como de las características propias del productor y de las circunstancias (personales, familiares, climáticas, de mercado, políticas), cada productor agropecuario realiza la administración de su establecimiento en una forma particular. En muchos casos esta función es compartida con otros miembros de la familia, esposa o hijos, constituyendo en realidad un verdadero equipo de administración pluripersonal. Tanto la actividad empresarial como las faenas de campo están destinadas a intentar alcanzar o satisfacer las metas y objetivos del productor y su familia. Ambos planos de la actividad se potencian mutuamente. La calidad del resultado final depende de la calidad del trabajo aplicado en ambas. Las metas son propósitos o intensiones sobre la forma de encarar la vida de las personas, donde se entremezclan aspectos personales, familiares, sociales y económicos. Ejemplos de meta (o conjunto de metas) pueden ser: ser reconocido por mantener un estilo de vida rural, lograr un ingreso que permita un determinado nivel de consumo, mantener e incrementar la capacidad productiva de los recursos del establecimiento, para transmitirlos a las futuras generaciones, etc. En la mayoría de las situaciones, las metas que orientan el que hacer del productor agropecuario, están imprecisamente establecidas, es muy raro, por ejemplo, encontrarlas expresadas como registros escritos. No obstante ello, si pretendemos evaluar o contribuir a mejorar el trabajo del productor, dichas metas resultan los imprescindibles puntos de referencia, para poder establecer, por ejemplo, que una forma particular de manejar el negocio es mejor, igual o inferior a otra alternativa. Posteriormente veremos que esta explicitación de metas también juega un papel relevante a la hora de redefinir o intentar mejorar los SIGEA. Como fue dicho las metas constituyen las fuerzas primarias que orientan el esfuerzo del productor agropecuario. Sin embargo, desde el punto de vista practico, es decir para volverlas operativas, es necesario reformularlas en términos más concretos con limites temporales definidos y de ser posible en términos cuantitativos. A través de este proceso, el conjunto de metas es transformado en un conjunto de objetivos. Estos últimos deben ser consistentes con las primeras. También debe buscarse un equilibrio entre aquellas metas y objetivos que pueden ser asociados a acciones contrapuestas (ganancia y ocio), o simplemente puntos de vista diferentes correspondientes a diferentes miembros del equipo de administración pluripersonal (inversión y consumo). Los objetivos son estados futuros deseados, con un nivel de concreción mayor que las metas, lo cual permite establecer mas claramente cuantificaciones. Los objetivos pueden tener diferentes horizontes temporales de concreción: en el presente ciclo de producción, en el presente año, en el próximo ejercicio, en los próximos tres o cinco años, etc. Por ejemplo, en el presente ciclo de producción el productor puede plantearse el logro de los siguientes objetivos: obtener una cosecha de trigo que totalice "x" toneladas, o realizar puntualmente los pagos del crédito utilizado para la renovación de la maquinaria. Un objetivo para los próximos cinco años puede ser que el establecimiento cuente con una rotación forrajera estabilizada en el área asignada al pastoreo del rodeo lechero. Una vez establecido un objetivo, el productor debe decidir sobre la forma de alcanzarlo. Generalmente existen variadas formas de alcanzar un objetivo. Siguiendo con uno de los ejemplos presentados anteriormente, un productor puede generar la cantidad "x" de trigo con diversas (intensidades) combinaciones de recursos. Altos rendimientos en poca superficie o un cultivo mas extensivo (menor rendimiento por hectárea) en una superficie mayor. Una vez seleccionada la forma de alcanzar el objetivo, el paso siguiente es su implementación, es decir llevarlo a la practica. Para poder implementar cualquier acción, por ejemplo un cultivo de trigo en 100 hectáreas, es necesario contar con el soporte de una cierta infraestructura que vuelva viable la concreción del objetivo seleccionado. En este ejemplo, será necesario disponer de la chacra a partir de determinado momento. De los insumos necesarios para desarrollar el cultivo: semilla, fertilizante, herbicida, etc. De los servicios de maquinaria para realizar las labores de acuerdo a un calendario predeterminado. Estos servicios pueden ser alternativamente organizados dentro de la empresa o contratados a terceros. Los trabajos involucrados pueden requerir mano de obra adicional, en cuyo caso será necesario seleccionar y entrenar nuevo personal. Finalmente la movilización de ciertos recursos tendrá implicancias financieras (gastos en efectivo por compra de insumos o pago de salarios; o ingresos en efectivo que se dejaran de recibir, por ejemplo el que provenía de la renta que sé estaba percibiendo por la chacra que ahora será cultivada) a ser tenidas en cuenta como parte de la infraestructura de soporte. Durante la implementación de una acción, el productor típico realiza simultáneamente tres clases de tareas. La más obvia consiste en la implementación misma, es decir el conjunto de faenas de campo que involucra la acción. El productor puede, por ejemplo, ser el tractorista, es decir quien realice las labores necesarias para el cultivo del trigo. Simultáneamente, es el responsable de supervisar que las labores se realicen correctamente y en fecha. También es el responsable de controlar que los resultados que van ocurriendo durante la implementación sean los esperados o caigan dentro de límites aceptables. Si este no es el caso, es el responsable de seleccionar e implementar acciones correctivas, o en casos extremos de interrumpir totalmente la acción. Una de las características distintivas de la actividad agropecuaria es el alto nivel de dependencia de factores no controlados que presentan alta variabilidad. Los procesos agropecuarios utilizan intensivamente recursos naturales, que son generalmente heterogéneos (no estandarizados). Utilizan también procesos biológicos (el desarrollo de la planta de trigo) los cuales no son totalmente conocidos y controlados. Adicionalmente utiliza el medio ambiente (radiación, lluvia, viento, humedad relativa, temperatura) el cual no es controlable ni previsible (en términos de un ciclo de producción). Una vez finalizada la implementación de la acción, ésta y su resultado son evaluados con respecto al objetivo que origino la acción. Esta tarea comprende el análisis de las razones que pudieron llevar a alcanzar el objetivo mediante la acción, o a no alcanzarlo. Mediante esta tarea se va construyendo el acervo de conocimientos que constituye lo que denominamos la experiencia de una persona. Este conjunto de conocimientos, no necesariamente "ciertos" desde el punto de vista científico, va sedimentándose en la memoria del productor o del equipo de administración. Se conforma así, una estructura de modelos (usualmente almacenada en la memoria) que posteriormente será utilizada en subsiguiente ciclos de selección de acciones para alcanzar objetivos y metas.
VISION INTEGRAL DEL NEGOCIO AGRICOLA
La Empresa al planificar su actividad económica productiva debe tener como meta obtener el máximo beneficio posible a través de una visión integral de NEGOCIO AGRICOLA, para lo cual se debe partir del análisis de su situación actual (inventario) de cada uno de los elementos que conforman su sistema económico productivo agropecuario.
PRODUCCION – DISTRIBUCION – CONSUMO
El Negocio Agrícola se compone de un conjunto de actividades entre los cuales hay un flujo constante de PRODUCTOS y DINERO, donde el fracasó de una de ellas incide directamente en el desarrollo de las otras actividades.
ACTIVIDADES DEL NEGOCIO AGRICOLA.-
v PRODUCCIÓN AGRÍCOLA.- Es la que provee los productos agrícolas que demanda el mercado (consumidores) en la cantidad, calidad y oportunidad requerida, comprende las tareas de: manejo post-cosecha-selección y tratamiento de semillas, preparación de terreno, siembra, riegos, fertilización, control sanitario, cosecha, clasificados y envasado.
v PRODUCCIÓN PECUARIA.-Comprende el negocio que oferta productos pecuarios mediante su comercialización de igual manera en la cantidad, calidad y oportunidad requerida, comprende las tareas de manejo del ganado, sanidad, mejoramiento, obtención de productos pecuarios.
v PRODUCCIÓN AGROINDUSTRIAL.- Actividad que genera un mayor valor agregado a la producción agrícola y pecuaria, realizándose las tareas de acondicionamiento y / o transformación de los productos obtenidos para que estén aptas para el consumo : pilado de arroz, molienda de leguminosas de grano-cereales, preparación de chuño- papa seca, conserva de arveja-tomate-frutas etc.
v COMERCIALIZACION.- Es la actividad que permite que los productos agrícolas, pecuarios y agroindustriales se oferten y estén disponibles en los lugares donde se encuentren los consumidores ( Mercado ) para lo cual la Empresa debe cumplir con una tarea de agro-negocios (mercadeo y comercialización) previa es decir se debe tener conocimiento del mercado, definición del producto a vender, definición de precios, estrategias, plan de negocios, promoción y difusión de igual manera se debe analizar los canales de comercialización y distribución, enlaces y contactos con mercados potenciales así como efectuar contratos y convenios para el éxito de la comercialización.
v ACTIVIDADES O SERVICIOS DE APOYO.- Son las que comprende toda labor administrativa y de GESTION que facilitan o hacen viable el desarrollo de las demás actividades; dentro de estas podemos citar: financiamiento, alquiler de maquinaría agrícola, información de mercados, precios, capacitación y asistencia técnica, provisión de equipos e insumos, etc.
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
Viene a ser el estado situacional presente es decir comprende el INVENTARIO de los recursos naturales (suelo-agua-clima), recursos humanos (disponibilidad de mano de obra U.L. / Año, capacidad instalada (construcciones rurales, carreteras, canales, cercos, viveros etc.) recursos tecnológicos (insumos, maquinaria, equipos, conocimientos tecnológicos etc.) recursos financieros (liquidez, préstamos, aportes propios, capital social de la Empresa etc.).
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