Diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral: Caso Turístico (página 2)

Este paso significa dejar atrás las descripciones y estrategias presentadas anteriormente y pasar a discutir y juzgar qué es lo que hace falta para que la visión tenga éxito y cuáles son los elementos que afectarán más a los resultados. En otras palabras, la empresa tiene que decidir ahora cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por orden de prioridad. Una forma adecuada de empezar este proceso sería formar grupos de discusión para determinar, por ejemplo, cuáles son los cinco factores más importantes para alcanzar las metas estratégicas establecidas previamente. En la sesión conjunta posterior, que resume y continúa la discusión, generalmente se alcanza un acuerdo amplio sobre un conjunto de factores reales que son indispensables para tener éxito. La lista de éstos será la base para proceder a desarrollar los indicadores clave.

Paso 6: Desarrollo de indicadores e identificación de la relación causa-efecto

En esta etapa se desarrollan relevantes indicadores clave para su posterior uso. Al igual que en otros pasos, se comienza con algo parecido a una sesión de "brainstorming"[22], en la que no se rechaza ninguna idea y todos los pensamientos se usan en el proceso. Sólo en la fase final se especifica y ordena por orden de prioridad los indicadores que parecen más relevantes, que se pueden supervisar y que, de hecho, permiten que se realice la medición.

El gran reto es encontrar claras relaciones causa-efecto y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas. Por tanto, es importante discutir si se puede alcanzar un equilibrio entre los diferentes indicadores de modo que las mejoras a corto plazo no entren en conflicto con las metas a largo plazo. Los indicadores de las diferentes perspectivas no deben llevar a la suboptimización, sino que deben ajustarse a la visión globalizada y servir de apoyo a la estrategia general.

Generalmente se decide tratar esta fase como si fuera un solo paso, aunque en la práctica se ha visto con frecuencia que conviene dividirla en dos partes. Primero se proponen los indicadores, y luego se estudia la posibilidad de tomarlos al tiempo que se revisa la estructura en busca de consistencia lógica.

Paso 7: Establecimiento del Cuadro de Mando Integral al más alto nivel

Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el Cuadro de Mando al más alto nivel para su aprobación y presentación a las personas involucradas. A efectos de facilitar su implementación, es importante que todos los miembros de la organización reciban información sobre el trabajo y el proceso de ideas que han sido necesarios para crear el Cuadro de Mando. También es ventajoso que los participantes reciban documentación suplementaria con textos explicativos, posibles enfoques y sugerencias para el trabajo en grupo que faciliten el proceso continuo de desglosar el cuadro de mando.

Paso 8: Desglose del Cuadro de Mando Integral e indicadores por unidad organizativa

Dependiendo del tamaño de la empresa y la organización, el Cuadro de Mando y los indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores. Generalmente se muestran cinco niveles diferentes en la organización de una empresa: la empresa, la unidad estratégica de negocio, el departamento o función, el grupo, y el individuo. Dado que uno de los propósitos del Cuadro de Mando es hacer que los empleados vean claramente de qué forma la visión de la empresa y sus metas generales afectan las operaciones de todos los días, es necesario desglosarlo para que sea tangible y comprensible.

Con frecuencia se hace la pregunta de a qué nivel comenzar el desglose del CMI. ¿Es posible comenzar en un nivel intermedio y desarrollar una visión y un Cuadro de Mando para una unidad funcional, por ejemplo, o el CMI siempre se tiene que basar en las estrategias y metas globales de la empresa? Como en tantas otras situaciones, la respuesta es según los casos. Cuando la empresa consiste de un cierto número de distintas unidades de negocio que son independientes entre sí desde el punto de vista de sus mercados, generalmente hay poca relación entre el CMI al más alto nivel y los utilizados para estas unidades en el nivel inferior. En tales casos, normalmente es apropiado que cada unidad de la empresa desarrolle su propio Cuadro de Mando al más alto nivel, pero en otros casos, en los que las diferentes partes de una empresa están claramente interrelacionadas, generalmente es preferible tener una visión global compartida, así como metas estratégicas generales. De este modo, se puede pedir que los grupos describan en sus CMI cómo pueden ayudar a que la empresa alcance los más altos factores del éxito. Si hace falta, deben añadir al Cuadro de Mando al más alto nivel cualquier factor de éxito exclusivo propio.

Paso 9: Formulación de metas

Se deben formular metas para cada indicador que se use. Una empresa necesita metas a corto y a largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. Es esencial que estas metas sean coherentes con la visión global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre sí. Por esta razón, deben alinearse tanto horizontal como verticalmente. También es importante crear un proceso para especificar las responsabilidades de fijar metas y para medir los resultados. El proceso debe dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿de qué modo?, ¿para qué unidades?, ¿con cuánta frecuencia? , y por supuesto, ¿quién?

Paso 10: Desarrollo de un plan de acción

Finalmente, para completar el CMI, también se debe especificar los pasos que se han de dar para alcanzar las metas y la visión establecidas. Este plan de acción debe incluir a todas aquellas personas responsables y un calendario para los informes provisorios y definitivos. Dado que estos planes tienden a ser masivos y muy ambiciosos, es recomendable que el grupo de trabajo acuerde una lista, porque así se evitaran muchas expectativas no manifestadas, que más adelante pueden ser fuente de frustración e irritación. En combinación con los indicadores que se han desarrollado, esta lista es uno de los principales documentos de la dirección para ejercer su función de control.

Paso 11: Implementación del Cuadro de Mando Integral

Para mantener el interés en el CMI hace falta seguirlo continuamente para que cumpla con la función encomendada de herramienta dinámica de gestión. Con este fin serán necesarias soluciones de tecnología informática que faciliten los informes y la recolección de datos.

También es importante que el CMI se use a través de toda la organización en los aspectos diarios de la gestión. Si de este modo proporciona las bases para la agenda diaria de cada unidad, tendrá una función natural en los informes y el control mediante su impacto en las operaciones de cada día. El plan de implementación, por lo tanto, debe incluir reglas y sugerir formas que aseguren que el seguimiento de un CMI forme parte del trabajo diario de la empresa. Finalmente, los indicadores seleccionados deben poderse cuestionar continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y en los casos apropiados, deben reemplazarse por otros más actuales.

Lo anterior no se puede considerar como un simple paso de la fase introductoria. Se destaca aquí porque sólo cuando el CMI ha pasado a ser una parte dinámica y funcional de la actividad diaria de la empresa, se puede decir que su introducción ya es completa. Para que el Cuadro de Mando funcione como herramienta de control de la gestión se requiere más, mucho más.

Diseño e implementación del CMI para la entidad objeto de estudio

3.1 Caracterización de la entidad objeto de estudio

La entidad objeto de estudio tiene como Visión "Ser los líderes del servicio de transporte turístico de vehículos en el Polo Tuístico donde opera, distinguidos por la calidad de sus servicios y la fidelidad de sus clientes".

Brinda servicios de Ómnibus, Taxi, Renta y Taller.

3.2. Diseño del Cuadro de Mando Integral en la entidad objeto de estudio

A continuación se muestra la descripción de los pasos del proceso de creación de un Cuadro de Mando Integral al más alto nivel de la empresa.

Paso 1: Definir el sector, describir su desarrollo y papel de la empresa.

El Turismo es actualmente el sector más dinámico de la economía cubana, por los altos índices de crecimientos anuales de ingresos, de cantidad de turistas y de inversiones en infraestructura. Este sector continuará dinamizando la economía nacional incentivando una mayor participación de los suministros nacionales, tanto para las inversiones como para la operación. También se continuará contribuyendo al financiamiento de obras inducidas de infraestructura.

Actualmente el servicio de transporte turístico en Cuba lo ofrecen en sus distintas modalidades (ómnibus, taxis y rent a car), diferentes compañías, empresas y otras entidades, entre las que se encuentra la entidad objeto de estudio.

Paso 2: Establecer y confirmar la visión de la empresa.

Se realizaron entrevistas a altos directivos, expertos y clientes internos en general, donde se confirmó la existencia de una visión conjunta o común "Seremos los líderes del servicio de transporte turístico de vehículos en el Polo Turístico donde operamos, distinguidos por la calidad de nuestros servicios y la fidelidad de nuestros clientes".

Paso 3: Establecer las perspectivas.

Una vez que se han establecido la visión, se tomó como referencia el modelo original de Kaplan y Norton, donde existen cuatro perspectivas básicas: la de aprendizaje y crecimiento, la del proceso interno, la del cliente, y la financiera.

Teniendo en cuenta las características propias de la entidad objeto de estudio, como empresa de transportación con un alto nivel de competitividad dentro del Polo Turístico, y su relación con el entorno empresarial; se propone como un aporte al modelo de Kaplan y Norton una nueva perspectiva llamada Posicionamiento Competitivo, permitiendo interrelacionar las cuatro perspectivas básicas con los factores de éxito que llevarán a la empresa a lograr una mayor competitividad.

Del total de 20 factores clave utilizados a través de las cuatro perspectivas básicas, se seleccionaron los más representativos dentro de cada perspectiva de acuerdo con el criterio de los expertos (orden de prioridad), tal como se puede apreciar a continuación:

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Perspectiva de Procesos Internos.

Perspectiva del cliente.

Perspectiva Financiera.

Se determinó un Índice Integral por perspectiva, y luego un Índice Integral Global de posicionamiento competitivo.

Sobre estas cinco perspectivas se creó el Cuadro de Mando Integral.

Paso 4: Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular metas estratégicas generales.

En la figura 3 se muestra la interrelación de la visión empresarial a través de sus perspectivas, donde cada En enumerada se corresponde con la formulación de metas estratégicas generales que se exponen en la tabla 4.

Figura 3: Interrelación Visión-Perspectivas-Metas estratégica.

Fuente: Elaboración propia.

El Plan estratégico desagregado por años, objetivos y tareas formuladopor el Consejo de Dirección de la entidad objeto de estudio, permitió desarrollar la formulación de metas estratégicas generales.

Paso 5: Identificar los factores críticos para tener éxito.

En este paso se procede a precisar qué es lo que hace falta para que la visión tenga éxito y cuáles son los elementos que afectarán más a los resultados: Factores Críticos de Éxito.

Con este objetivo se aplicó una encuesta para determinar los factores clave de la empresa y de cada UEN. Para realizar el análisis se listaron todos los elementos clave y se efectuó un conteo de cada uno y se hallaron los pesos específicos respectivos. Se concluyó que los factores clave para lograr la visión de la empresa son los siguientes: calidad del servicio; calificación del personal; profesionalidad; servicio personalizado; imagen profesional; gestión de compras eficiente; relación calidad-precio; aseguramiento técnico; comunicación; y organización.

Debido al poco conocimiento de los expertos utilizados sobre factores clave, se determinó completar el modelo con los elementos que aparecen en la bibliografía consultada, agregando los factores siguientes: contratar y retener personas capacitadas; motivación de los empleados; satisfacción de los empleados; sistemas de información eficaces; satisfacción del cliente; administración eficiente a bajo costo, márgenes competitivos; gestión de ventas; atención al hombre; y crecimiento de utilidades.

Paso 6: Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio.

Con la información que aportaron los especialistas y los demás elementos que se consideraron importantes, se comenzó a construir el modelo de relaciones causa-efecto entre las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Se diseñó un sistema de indicadores por perspectivas, lo más completo posible, donde se recogen los principales elementos que se pueden medir en la entidad. El mismo fue conformado con los propios indicadores que se miden en la misma, además de otros indicadores encontrados en la bibliografía, considerándose que por su importancia se deben incluir, como por ejemplo: el impacto medioambiental.

Se confeccionó el cuadro 1 para detallar cada indicador, su formulación y su interpretación, de la cual sólo se muestra la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento..

Cuadro 1: Sistema de indicadores.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Paso 7: Establecer el Cuadro de Mando Integral al más alto nivel.

Como bien han dicho los creadores del Balanced Scorecard, el CMI es una herramienta de gestión que permite traducir la estrategia en indicadores concretos, con el fin de determinar qué es lo que no funciona bien dentro de una empresa.

Particularizando en cada perspectiva, se efectuó un análisis, del cual mostramos el relativo a la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, tomado como ejemplo en el cuadro 1:

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

En esta perspectiva se señalan como factores clave los siguientes:

• Profesionalidad: el instrumento utilizado para medirla es una encuesta realizada a los clientes (como un ítem dentro de encuesta de calidad del servicio, mostrada en el anexo 6) en el caso de los choferes. Se utiliza también el modelo de Evaluación del Desempeño para los trabajadores del taller de mantenimiento y para los altos directivos. Se creó un índice de profesionalidad, en el que se resumen los atributos a considerar, partiendo del Modelo de Evaluación del Desempeño, el cual se podrá aplicar en el caso del CMI en el ámbito individual, por no contar con toda la información necesaria de la competencia, para medir la profesionalidad a través de este indicador.

El Índice de Profesionalidad se determinó para cada actividad, siendo los valores 0.4083, 0.7516 y 0.4700; para Ómnibus, Taxi y Renta, respectivamente. Las percepciones de este índice le dan una evaluación al servicio de bien, con un valor de percepción promedio de 4.08, 3.93 y 4.30 para Ómnibus, Taxi y Renta por ese orden.

• Motivación: el grado de motivación se midió por medio de una encuesta aplicada a una muestra de los trabajadores de cada área de la empresa (anexo 1), a través de un muestreo aleatorio estratificado. El análisis del cuestionario se puede apreciar en el anexo (1a), donde se determinó que el Índice de Motivación del cliente interno tiene una evaluación de bien, con un valor de 4.18, destacándose el mejor aspecto al deseo de tener el mando de las cosas, con un valor de percepción ponderada de 0.48, y el peor el desagrado de la actividad que desempeña, con un valor de 0.05.Las prioridades de los aspectos del cuestionario se muestran en la tabla 5.

• Satisfacción: para medir la satisfacción laboral se aplicó una encuesta (anexo 2) y se determinaron los pesos específicos de los atributos de la encuesta (tabla 6). Se aplicó el mismo procedimiento de muestreo en todos los casos para los empleados. El Índice de satisfacción del cliente interno tiene una evaluación de regular con un valor de percepción ponderada de 3.90, donde el mejor aspecto fue el incentivo en las actividades deportivas y sociales, con un valor de 0.36, y el peor fue la correspondencia entre los ingresos y el trabajo, con un valor de 0.03 (anexo 2 a).

• Atención al hombre: los indicadores contenidos en este factor clave se miden dentro de varios ítems de la misma encuesta de satisfacción.

• Calificación del personal: los indicadores de este factor clave tienen el siguiente comportamiento (los expresados como NE representan los No Evaluados por falta de información, lo cual impide una valoración cualitativa de este factor clave):

• Contratar y retener personas capacitadas: analizando el comportamiento de los indicadores, se observa:

En sentido general este factor clave se comporta de manera favorable, siendo su evaluación de bien.

Perspectiva de Posicionamiento Competitivo

Los factores clave que conforman esta perspectiva son los más representativos dentro de cada perspectiva, teniendo en cuenta el criterio ponderado de lo expertos.

Se establecieron como competidores a dos empresas transportistas, que se consideran que tienen también un peso importante en el Polo Turístico, y que por cuestiones de privacidad de la información de la competencia, se manejará la misma mediante los términos de Competidor 1 y Competidor 2 indistintamente.

A continuación se detallan los indicadores que miden cada factor clave, teniendo en cuenta la competencia.

Índice de Profesionalidad.

Como se puede apreciar en las tablas mostradas, la entidad queda posicionada en el primer lugar en el caso de Ómnibus, no siendo así en los casos de Taxi y Renta, en los que queda en el lugar 3 del ranking, detrás del competidor 2.

Índice de Motivación del cliente interno.

Los resultados de las encuestas aplicadas muestran que los trabajadores de la entidad son los más motivados, estando con respecto a la competencia en el primer lugar.

Índice de Satisfacción del cliente interno.

Con respecto al Índice de Satisfacción, como nos muestra la tabla, la entidad se encuentra en el lugar 3, detrás del competidor 2.

Aseguramiento Técnico.

El Aseguramiento Técnico de la entidad se ha comportado muy favorablemente, ubicándose en el primer lugar en el indicador Coeficiente de Aprovechamiento del Parque y en segundo lugar en el indicador Coeficiente de Disponibilidad Técnica.

Nivel de Organización

El Nivel de Organización de la empresa es muy elevado con respecto a la competencia, ubicándose en el primer lugar.

Gestión de Ventas

En la Gestión de Ventas solamente se pudo obtener en la competencia las ventas y determinar su crecimiento, del 200Y con respecto al 200X.

Ranking

En el Crecimiento de las Ventas se ubica en el lugar 2 detrás del competidor 2.

Calidad del Servicio.

A pesar de estar evaluada la calidad de los servicios de Ómnibus, Taxi y Renta de Bien, se observa que con respecto a la competencia está en desventaja, ubicándose, en el caso de Ómnibus, en un tercer lugar detrás del competidor 2, en el caso de Taxi en el lugar 3 detrás del competidor 1, y en el caso de la actividad de Renta se ubica en el lugar 2, detrás del competidor 1.

Márgenes Competitivos

Como se aprecia, la entidad se ubica en segundo lugar en toda la línea comparativa.

Crecimiento de Utilidades.

Teniendo en cuenta el Crecimiento de Utilidades, la entidad se ubica en segundo lugar del ranking, en los indicadores Volumen de Ventas, Rentabilidad sobre las Ventas y Rentabilidad Económica, detrás del competidor 1.

Después de analizar cada factor clave de esta perspectiva, se determinó el Índice Parcial de Posicionamiento (Índice Sintético), para cada perspectiva, y luego el Índice Integral de Posicionamiento.

Se aplicó el Método Taxonómico para conformar la matriz de valores normalizados[23]y se calcularon los Índices Sintéticos para cada competidor, como se muestra en el siguiente análisis (se continúa mostrando solamente los resultados de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento).

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Tabla de Valores Normalizados.

Como se puede apreciar se le da el mismo peso de importancia a cada factor clave y sus indicadores en cada perspectiva.

En la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, la entidad objeto de estudio tiene el último lugar, detrás del competidor 2.

Una síntesis del análisis efectuado correspondiente al año 200Y se muestra a continuación:

Como se puede observar, se le da el mismo peso de importancia a cada perspectiva dentro del ranking, ya que este se establece calculando la media aritmética (no ponderada) del orden obtenido por cada perspectiva.

En el caso de la entidad objeto de estudio, queda posicionada de forma general empatada en los lugares 2-3 con el competidor 2.

En el caso del año 200Y, se aprecia que la entidad objeto de estudio encabeza el posicionamiento en la perspectiva Procesos Internos, ubicándose en el segundo lugar (detrás del competidor 1) en la perspectiva Financiera; mientras que se posiciona en el tercer lugar en las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento y de Clientes, detrás del competidor 2.

Paso 8: Desglose del Cuadro de Mando e indicadores por unidad organizativa.

Este paso que se propone en la metodología se encuentra en fase de ejecución al momento de redactar estas líneas. El Cuadro de Mando Integral creado al nivel más alto representa todas las unidades organizativas de la empresa, por lo que se propone se desglosen los indicadores para cada unidad estratégica de negocio utilizando el mismo procedimiento empleado.

Paso 9: Formular metas.

La formulación de metas se desglosó por perspectivas, siendo muy extenso su desarrollo práctico, por lo que no se expone en el presente artículo.

Paso 10: Desarrollar un plan de acción.

A partir de la interpretación del sistema de alerta que se muestra en el paso 11, es necesario desarrollar un plan de acciones encaminado a corregir los indicadores que señalen dificultades, no obstante, antes de ese momento es necesario elaborar un plan de acción, identificando participantes y responsables concretos y fechas de cumplimiento, tal como se muestra en la tabla 4.

Paso 11: Implementación del Cuadro de Mando Integral.

Una vez conocidos todos los indicadores de cada factor clave por perspectivas y sus evaluaciones, se procede a implementar el Cuadro de Mando Integral de la entidad objeto de estudio.

En este modelo de Cuadro de Mando Integral se emplea una técnica que se asemeja al funcionamiento de un semáforo (sistema de alerta)[24], con la cual se advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad, indicándolo con el color rojo, en otros casos, con el color amarillo, si se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en ciertos niveles de precaución; y con el color verde cuando no se incurre en los niveles de peligrosidad y precaución, o sea, que la empresa tiene un comportamiento satisfactorio.

En el caso de los indicadores mostrados sin colores, representan a aquellos que por no contarse con la información, no se pudo definir su evaluación concreta.

A continuación se muestra, siguiendo esta técnica, el Cuadro de Mando Integral al más alto nivel, entidad objeto de estudio.

Conclusiones

• En la situación actual, donde el grado de incertidumbre es elevado, la información de gestión debe tener la capacidad de generar información de carácter predictivo, para enfrentar el actual reto estratégico al que se enfrenta la empresa, que consiste en adaptarse a un mundo nuevo, global y competitivo.

• El Cuadro de Mando Integral es la herramienta que permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión, en su misión de mejorar su nivel de competitividad.

• Para elaborar un Cuadro de Mando Integral se debe seguir una secuencia lógica de pasos o etapas, pudiendo aplicarse el modelo básico de Kaplan y Norton, que está conformado por cuatro perspectivas: Aprendizaje y Crecimiento, Procesos Internos, Clientes, y Financiera.

• La perspectiva de Posicionamiento Competitivo (novedad de la presente investigación) da una visión más detallada de la competitividad empresarial a través del benchmarking, posibilitando desarrollar acciones estratégicas al respecto, permitiendo interrelacionar las cuatro perspectivas básicas con los factores clave de éxito.

• Los factores clave constituyen una ayuda para definir la estrategia, y los objetivos pueden identificarse como la puesta en marcha de los mismos, haciendo que estos sean operativos.

• El proceso de diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral resulta bastante complejo, necesitando de la participación de todo el personal de la organización y de la utilización de gran cantidad de herramientas estadísticas.

• El sistema de alerta para la entidad objeto de estudio, muestra los indicadores que reflejan situaciones favorables, de alerta o desfavorables dentro del Cuadro de Mando Integral.

Bibliografía

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• 24. Vega Falcón, Vladimir. 1998. "Aplicación de la matemática borrosa al cálculo del umbral de rentabilidad". Revista "Costos y Gestión". Buenos Aires. Año 7-No.28. p.318.

Autor:

Dr. Vladimir Vega Falcón

(CONAS, Cuba)

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[2] González Santoyo, Federico. 2000. “La incertidumbre en la Evaluación Financiera de las Empresas”. Morelia. Prólogo.

[3] Referenciado por Chirino, Darenis y Vega, Vladimir. 2001. Tesis de Maestría: “Implementación del Cuadro de Mando: Caso hotel Iberostar Taínos”. Universidad de Matanzas.

[4] Sveiby, Karl Eric. 1997. “Capital Intelectual. La nueva riqueza de las empresas”, Editorial Gestión 2000. Barcelona. p.83.

[5] López Viñegla, Alfonso. 1997. “El Cuadro de Mando y la toma de decisiones. Caso práctico sobre la base de un departamento comercial”. Revista “Partida Doble”, Nº 75. (febrero). p.44.

[6] Ludwig Von Mises, citado en Percy Greaves. 1974. “Mises made easier”. http:// www.mises.org/.

[7] Rojo Ramírez, Alfonso A. 2001. “Sistema contable y nuevas necesidades de información”. Revista Legis del Contador, p.45 (julio-septiembre). Bogotá.

[8] Kay, John. 1994. “Fundamentos del éxito empresarial”.Editorial Ariel, S.A. Barcelona. p. 25.

[9] Kaplan, Robert S. y Norton, David P.1996. “Cuadro de Mando Integral”. Editorial Gestión 2000. Barcelona. p.35.

[10] Olve Nils- Göran, Roy Jan, Wetter Magnus. 2000. “Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral. Guía práctica del Balanced Scorecard”. Editorial Gestión 2000.Barcelona. p.48.

[11] Olve Nils- Göran, Roy Jan, Wetter Magnus.1999. “Performance Drives. A Practical Guide to Using The Balanced Scorecard”. Edición original publicada por John Wiley & Sons, Nueva York. pp 14-15.

[12] Referenciado por Chirino, Darenis y Vega, Vladimir. 2001. Tesis de Maestría: “Implementación del Cuadro de Mando: Caso hotel Iberostar Taínos”. Universidad de Matanzas.

[13] Kaplan, Robert S. y Norton, David P. “El Cuadro de Mando Integral”. Harvard Business Review (enero- febrero) 1992.Vol. 70. No. 1.

[14] Olve Nils- Göran, Roy Jan, Wetter Magnus. 2000. “Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral. Guía práctica del Balanced Scorecard”. Editorial Gestión 2000.Barcelona. p.32.

[15] Kaplan, Robert S. y Norton, David P. “ El Cuadro de Mando Integral”. Harvard Business Review (enero- febrero1992); “ Como poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral” (septiembre-octubre 1993).; y “La utilización del Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica” (enero-febrero 1996).

[16] Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2000. “Cuadro de Mando Integral.”. Editorial Gestión 2000. Barcelona. p..31.

[17] Olve Nils- Göran, Roy Jan, Wetter Magnus.1999. “Performance Drives. A Practical Guide to Using The Balanced Scorecard”. Edición original publicada por John Wiley & Sons, Nueva York. p34.

[18] Porter, Michael E. 1989. “Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior”. Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. México, D.F. pp. 62-65.

[19] Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2001. “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar y gestionar su estrategia. The Strategy-Focused organization”. Editorial Gestión 2000. Barcelona. p. 406.

[20] Olve, Nils-Göran, Roy, Jan y Wetter, Magnus. 2000. “Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral”. Editorial Gestión 2000. Barcelona. pp. 62-99.

[21] Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

[22] Técnica participativa utilizada en trabajos en equipo, denominada “ Tormenta de Ideas”.

[23] Metodología tomada del Dr. Roberto Frías Jiménez, profesor e investigador de la Universidad de Matanzas, Cuba.

[24] http://www.cuadrodemando.unizar.es