Diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral: Caso Turístico

Resumen

Existe actualmente un reto estratégico al que se enfrentan las empresas, que consiste en adaptarse a un mundo nuevo, global y competitivo.

En la situación actual, donde el grado de incertidumbre es elevado, la información de gestión, y más aún la generada por los sistemas de información contable, deben tener la capacidad de generar información de carácter predictivo.

Los factores clave constituyen una ayuda para definir la estrategia, y los objetivos pueden identificarse como la puesta en marcha de los mismos, haciendo que estos sean operativos.

La presente investigación se centra en el Cuadro de Mando Integral (CMI), herramienta que permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. Para mantener el interés en el CMI hace falta seguirlo continuamente para que cumpla con la función encomendada de herramienta dinámica de gestión.

En este trabajo investigativo, se ha partido del modelo básico de Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton, conformado por cuatro perspectivas: Aprendizaje y Crecimiento, Procesos Internos, Clientes, y Financiera, así como de una secuencia lógica de pasos o etapas para su diseño e implementación propuesta por Olve, Roy y Wetter, pero introduciendo una importante novedad: una quinta perspectiva referida al Posicionamiento Competitivo.

La perspectiva de Posicionamiento Competitivo ofrece una visión más detallada de la competitividad empresarial a través del benchmarking, permitiendo interrelacionar las cuatro perspectivas básicas con los factores clave de éxito.

El proceso de diseño del Cuadro de Mando Integral resultó bastante complejo, necesitando de la participación de todo el personal de la organización objeto de estudio, y de la utilización de una considerable cantidad de herramientas estadísticas que le incorporan un valor adicional a la labor investigativa desarrollada.

La entidad objeto de estudio se dedica a la actividad de transportación turística, desarrollando servicios de Ómnibus, Taxi, Renta, y Taller, encontrándose en un entorno competitivo, donde se involucran fundamentalmente los competidores definidos en la presente investigación como 1 y 2.

Sin dudas, el principal aporte de la presente investigación es la concepción y utilización práctica de la perspectiva de Posicionamiento Competitivo propuesta, la cual le brinda a la entidad objeto de estudio una importante visión de la competencia en su entorno, que le permitirá desarrollar acciones estratégicas al respecto.

Antecedentes y caracterización del Cuadro de Mando Integral

• Los nuevos entornos competitivos

En concordancia con Gil Aluja[1]"Cuando en el horizonte empiezan a asomar los primeros destellos del tercer milenio de nuestra era, la comunidad científica se plantea importantes interrogantes sobre el futuro de la actividad humana y sobre el contexto de la sociedad y sistema económico en el que será necesario ejercer nuestra convivencia. Es tiempo de reflexión. Es bueno el momento, para que quienes participamos del espíritu universitario expresemos nuestro pensamiento y planteemos nuestras inquietudes en torno a aquello que hoy preocupa, pero sobre todo, en torno a lo que va a preocupar a las próximas generaciones".

Siguiendo a González Santoyo[2]"En las últimas décadas, en las distintas áreas del conocimiento, asociadas al desarrollo humano de las organizaciones productivas y sociales que dan soporte al crecimiento económico e intelectual de cualquier nación, se han presentado fenómenos y problemas que demandan de herramientas de análisis más eficientes en los campos, en que los problemas pueden ser resueltos con enfoques cualitativos y cuantitativos y en los que la forma de modelarlos con enfoques tradicionales no resulta eficiente en sus apreciaciones desde la teoría básica".

Sin dudas, los nuevos entornos retan a la comunidad científica (académica y empresarial), la cual se ve envuelta en un velo de competitividad que la obliga a crear mejoras continuas en su accionar cotidiano.

Según la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA-1998)[3], en general puede afirmarse que entorno y competitividad caminan por el mismo sendero. El entorno actual se ha articulado con base en las siguientes características:

• Una mayor apertura de la economía en términos globales, conformando mercados financieros y fuentes de financiación integrados a escala mundial, internacionalización de las expectativas de crecimiento, y el sometimiento a una disciplina macroeconómica.

• Una mayor globalidad de los mercados que ha propiciado un incremento del campo de actuación de las empresas, con relación a la presencia de sus productos y las características de sus clientes.

• Un aumento en la gama de productos y servicios ofrecidos por las empresas a sus clientes, para incrementar y fidelizar los mismos.

• Una mayor exigencia por parte de los clientes con respecto a las empresas lo que ha propiciado un fortalecimiento de la posición que ostentan los clientes en le mercado.

• Un acortamiento importante en el ciclo de vida de los productos por lo que las empresas deben recuperar la inversión en cortos períodos de tiempo, obligándose a generar flujos de caja cuantiosos en poco tiempo. Estas limitaciones han llevado a las empresas a una política de alianzas con sus competidores con el fin de disminuir las inversiones y amortiguar los riesgos.

• Una mayor calidad en los productos y servicios que las empresas ofrecen a sus clientes, sin la cual ya no es posible competir y mantenerse en el ámbito mundial.

• Un impacto de las tecnologías y los sistemas de información que han transformado la forma de competir de las empresas y de los sectores en que estas actúan, la correcta utilización de las tecnologías se ha convertido en una importante fuente de ventajas competitivas para muchas de ellas.

La adaptación, flexibilidad, e innovación se convierten en los tres elementos claves de la nueva competitividad. La adaptación es un flujo de la empresa hacia el exterior. La flexibilidad es el flujo de la empresa hacia el interior, y ambas han de darse de forma conjunta. La innovación es una forma de adaptación al entorno y al mercado, que requiere de la flexibilidad interna para su implantación.

1.2 La medición y la gestión en la Era de la Información

La nueva configuración del entorno competitivo en la Era de la Información, está obligando a adaptar las características de la información que la contabilidad de gestión ha venido aportando. La contabilidad de gestión es un instrumento de dirección fundamental para asegurar que la actuación de cada persona de la organización tenga un comportamiento coherente con los objetivos, y las expectativas que la dirección de la empresa ha marcado.

De acuerdo con Sveiby[4]cuando se habla o escribe, se utiliza un lenguaje para formalizar una parte del conocimiento y tratar de transmitirlo a otra persona. A esta formalización del conocimiento él le llama información. Aquí debe resaltarse que dicha formalización no tiene significado propio, pues el receptor de la misma (y no el emisor) es quien le otorga su verdadero sentido.

En concordancia con Viñegla[5]un sistema de información, desde una perspectiva organizativa, consiste en la transmisión transparente y oportuna de todo tipo de informaciones en la empresa, y teniendo en todo momento un buen mecanismo de alerta y respuesta temprana a cualquier problema. Consideramos que este sistema de información debe garantizar que los gestores de la empresa puedan llevar a cabo éxitosamente las funciones directivas fundamentales de planificación, ejecución y control, que conforman el proceso clásico de transformación sistemática de la información en acción. Pero el sistema de información empresarial debe verse reflejado constantemente en el espejo de la creación de valor, lo cual tradicionalmente no ha sido así.

La información debe estar fertilizada con la visión holística e integrada del negocio, y debe tener presente la importancia de la generación de valor para un horizonte temporal mayor a los períodos contables patrimoniales.

Para Von Mises[6]"el valor no es intrínseco. No está en las cosas. Está en la mente humana […] El valor siempre es relativo, subjetivo y humano; nunca absoluto, objetivo o divino". Coincidimos con este enfoque, ya que el valor no es más que el grado de utilidad de las cosas para proporcionar satisfacción. Es un concepto relativo, teniendo en cuenta que la utilidad es un concepto subjetivo.

De acuerdo con Rojo[7]el objetivo reconocido de creación de valor para la empresa revela que los datos contables no son capaces de ofrecer la información que es precisa para este fin. Al respecto opinamos que evidentemente la información contable debe estar en función del proceso decisional, en aras del éxito empresarial, considerando que la medida clave del mismo es el valor añadido, es decir, la diferencia existente entre el valor total del output y el costo total de los inputs, estando en concordancia al respecto, con Kay[8]La información contable debe ser capaz de realizar estudios de tendencias de la rentabilidad empresarial, alertando a la gerencia sobre los principales factores estratégicos que tributan a estos fines, por lo que debe prever a la alta dirección acerca de la cuota de mercado relativa, de la tasa de crecimiento del mercado propio, de la intensidad de la inversión, de la productividad, de la integración vertical, de la calidad de los procesos, entre otras; en cuyos análisis nunca debe ser obviada la creación sistemática de valor, aspecto en el que aún se debe avanzar mucho más en el marco empresarial.

Sin dudas, el buen uso de la información es vital dentro de la creación de valor empresarial, que a su vez puede considerarse como un objetivo que debe guiar la toma de decisiones en la empresa, la cual debe aumentar el valor generado, asumiendo un nivel de riesgo aceptable que le proporcione estabilidad a la misma.

• Indicadores de gestión y estrategia de empresa

En las operaciones cotidianas de las empresas se requiere sistemáticamente de la información como soporte de las mismas, equilibrando tanto la comunicación interna como la comunicación externa.

Pero las organizaciones deben velar constantemente por su capacidad competitiva y es en ello donde la información muestra su potencial estratégico en estos umbrales del tercer milenio, donde predominan los entornos empresariales dinámicos, complejos, y fertilizados por un impresionante desarrollo tecnológico.

Las empresas que deben competir en los actuales entornos, se ven obligadas a trabajar con una estrategia dirigida a alcanzar la excelencia empresarial en todos los niveles de la organización. En la actualidad, ya no es suficiente mantener una cierta posición competitiva, sino que se ha de lograr una permanente mejora continua y para ello la información debe responder a las características antes mencionadas.

Según Kaplan y Norton[9]las mediciones son importantes: "Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo". Efectivamente, el sistema de medición de una organización impacta en las decisiones propias de la empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer informaciones estratégicas provenientes de la propia estructura empresarial y del exterior de la misma.

Según Olve, Roy y Wetter[10]"Por control de gestión tradicional nos referimos al control de la toma de decisiones y del comportamiento de una empresa con el fin de mejorar beneficios, rentabilidad y posición financiera". Un sistema de control puramente financiero resulta ser claramente insuficiente y a continuación se explican las razones[11]

• Los indicadores de carácter financieros muestran el resultado de acciones llevadas a cabo en el pasado, pero no ofrecen información respecto a cuál puede ser la evolución futura de la empresa.

• No son capaces de recoger aspectos de índole cualitativa o intangible que pueden ser claves en el desarrollo de la competitividad empresarial y en la consecución de los objetivos marcados.

• Su empleo de forma exclusiva puede promover una preocupación excesiva por el corto plazo y una suboptimización del largo plazo.

• Su interpretación resulta demasiado abstracta para la mayor parte de los empleados, que no aciertan a ver de qué manera influye su trabajo en los resultados obtenidos por la organización

Para diseñar un sistema de indicadores de control de gestión se debe partir de los factores claves de negocio, enlazar los indicadores con la estrategia de la empresa es uno de los principales objetivos en el diseño de un sistema de indicadores. Este enlace puede conseguirse mediante la descomposición de los factores claves de negocio, en los objetivos estratégicos, y estos, a su vez, desglosándolos en las diferentes actividades y procesos de negocio que son necesarios acometer para su consecución.

Lo anteriormente planteado puede resumirse de forma esquemática de la siguiente manera: un factor clave es aquel que se considera crítico para la empresa en el largo plazo, permitiéndole aumentar y / o mantener su ventaja competitiva. Las características que debe reunir un factor para considerarse clave se pueden resumir en:

• Que sea capaz de explicar el éxito o fracaso de la organización.

• Que sea suficientemente significativo su impacto en la cuenta de resultados.

• Que sea representativo de los cambios del entorno.

• Que origine acciones inmediatas cuando se produzca un cambio en el factor.

• Que pueda ser mensurable o cuantificable, bien de forma directa o indirecta.

1.4 Marco teórico del Cuadro de Mando Integral

Introducción y antecedentes del Cuadro de Mando Integral

En ocasiones se define que la característica fundamental del Cuadro de Mando Integral (en lo sucesivo CMI), es la combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin dudas, esta es una combinación importante, pero no la más relevante. Ya a principios del siglo xx y durante la revolución de la scientific management, ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros.

Una definición tan limitada, sin duda, se merecería una opinión desfavorable. Si éste fuera el caso, el CMI sólo sería un nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde el origen de la dirección y administración de empresas. Una idea con cien años de antigüedad, según Dávila[12](1999).

En el mundo de hoy, muchos directivos generalmente se inclinan a no hacer análisis tan profundos y miden los resultados de la entidad a través de la perspectiva financiera. Su interés es solamente conocer si se obtienen beneficios, y cuánto es la utilidad por acción. Se puede decir, que esta es una enfermedad generalizada de muchas empresas que están muy lejos de lograr el éxito, y que en un futuro pueden estar llamadas a desaparecer si no tienen una correcta estrategia a largo plazo.

El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono "Tableau de Bord", que traducido literalmente, vendría a significar algo así como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. Es a partir de los años 80 cuando el Cuadro de Mando alcanza una visión más práctica, una idea académica, ya que las variaciones del entramado empresarial de entonces no eran prácticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel de riesgo.

En Estados Unidos y también en la década de los sesenta, la empresa General Electric desarrolló un tablero de control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa. A partir de ocho áreas clave de resultados, que incluían temas de rentabilidad, cuota de mercado, formación o responsabilidad pública. General Electric definía indicadores para hacer el seguimiento y controlar la consecución de objetivos tanto a corto como a largo plazo. La primera formulación del concepto de CMI, de Kaplan y Norton[13]lo definía como: "Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio" para ser "una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores".

Los creadores del CMI, Kaplan y Norton, comenzaron sus estudios sobre el tema en el año 1990, resumiendo sus descubrimientos en un primer artículo: "El CMI " de Harvard Bussiens Review (enero – febrero de 1992). Luego, en un segundo artículo de esta misma revista, describen la importancia de elegir indicadores basados en el éxito estratégico: "Como poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral", publicado en septiembre-octubre de 1993. Los ejecutivos de las empresas comenzaron a utilizar el CMI como la estructura organizativa central de los procesos de gestión importantes. El resumen de estos avances aparece en un tercer artículo de Kaplan y Norton: "La utilización del CMI como un sistema de Gestión Estratégica", Harvard Bussiens Review, enero-febrero de 1996.

Formulaciones Generales sobre el Cuadro de Mando Integral

El CMI es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y característico del CMI.

El Cuadro de Mando se considera Integral principalmente porque expresa un equilibrio entre un enfoque del control basado en el beneficio y el mercado y el control basado en el uso de otros indicadores, así como un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros. El CMI ayudaría a comprender los factores que importan a largo plazo que no quedan reflejados en los beneficios a corto plazo. Para muchas empresas, la meta habitual a largo plazo es el resultado financiero; otros indicadores proporcionan señales a tiempo y son más adecuados para mantener la Empresa en pie. No todos los indicadores financieros se incluirán. La intención del CMI es ayudar a concentrarse en lo que es importante, en concordancia con Olve, Roy y Wetter[14]

Los objetivos y las medidas del CMI son algo más que una colección de indicadores de actuación financiera, se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados -los resultados de esfuerzos pasados – y los inductores que impulsan la actuación futura. El Cuadro de Mando está equilibrado entre las medidas objetivas y fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, en cierto modo críticos, inductores de la actuación de los resultados.

Por lo antes expuesto, Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996)[15] afirman que el CMI es la herramienta que permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo, y caracterizado por la consecución de una serie de aspectos tales como:

• Conseguir la satisfacción y la lealtad de los clientes actuales, y la atracción de nuevos clientes de segmentos y áreas de mercados nuevos.

• La introducción de productos y servicios innovadores que vienen a satisfacer las necesidades de determinados clientes.

• Ofertar una serie de productos de alta calidad, con un bajo coste y con plazos de entrega más cortos.

• Mejora continua de las capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta, a través de la movilización de las habilidades y la motivación de los empleados.

• Implementación de la tecnología, bases de datos y sistemas de información.

De acuerdo con Kaplan y Norton[16]el CMI: "Debe reflejar la historia de la estrategia de una empresa y debe identificar de forma explícita la secuencia de las hipótesis sobre las relaciones causa-efecto entre los indicadores de resultados y los inductores de dichos resultados. Cada uno de los indicadores seleccionados para un CMI debe formar parte de una cadena de relaciones causa- efecto que comunica el sentido de la estrategia de la unidad a toda la organización".

El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones, estaremos hablando de un verdadero sistema de gestión.

Además, proporciona a los directivos el conjunto de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro, puesto que les permitirá medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura. Hoy en día, las organizaciones compiten en entornos complejos y es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.

Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplan y Norton son[17]

• Perspectiva Financiera: Para tener éxito desde el punto de vista financiero: ¿Cómo deben vernos nuestros accionistas?

• Perspectiva del Cliente: Para tener éxito con nuestra visión: ¿Cómo deben vernos nuestros clientes?

• Perspectiva del Proceso Interno: Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes: ¿En qué procesos empresariales internos debemos ser excelentes?

• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Para tener éxito con nuestra visión: ¿De qué forma apoyaremos nuestra capacidad de aprender y crecer?

PERSPECTIVA FINANCIERA

El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora en un mínimo aceptable.

Se deben mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y una gran parte de las reglas y premisas de procedimiento generales para las demás perspectivas. Aquí se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del control de gestión en forma de indicadores financieros que acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida por ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, por el valor añadido económico, entre otros. Otros objetivos financieros pueden ser el crecimiento de las ventas o la generación del flujo de caja.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados.

Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y porqué el cliente acepta pagar por ello.

Los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva. Se podría decir que esta parte del proceso es el centro del CMI: Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo las necesidades de los clientes no se generarán ingresos y el negocio se marchitará hasta morir.

En primer lugar, en esta perspectiva se debe:

• Determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes.

• Llegar a conocer todos los aspectos del proceso de compra que siguen los clientes.

• Desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos el producto o servicio.

• En caso de un cliente industrial, determinar si el producto es un elemento esencial del proceso de crear valor añadido para sus propios clientes, o si no tiene mucha importancia.

• Descubrir la importancia que el cliente le da al precio en comparación con otros valores como calidad, funcionalidad, plazos de entrega, imagen, relaciones, entre otros.

En segundo lugar: adoptar las estrategias básicas en relación con clientes y mercados, y avanzar hacia otras perspectivas.

Indicadores: satisfacción del cliente, retención de clientes, adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente, cuota de mercado. Debe incluir también indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:

• Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados.

• Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.

¿ Cuáles son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes y logran satisfacer también las expectativas de los accionistas?

Primero se tiene que identificar los procesos de la empresa en un nivel general.

El modelo llamado "Cadena de Valor" de Porter (1985)[18], es útil para este propósito. El mismo describe todos los procesos de una empresa, desde el análisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio. Dichos procesos son analizados con mayor detalle, con el propósito de separar todos aquellos que no crean valor para el cliente, ni directa, ni indirectamente.

La diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque del CMI, es que el primero intenta vigilar y mejorar los procesos existentes, mientras el segundo acostumbra a identificar procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

La perspectiva de formación y crecimiento tiene que ver con la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo utilizando las capacidades y tecnologías actuales.

En esta perspectiva la empresa debe considerar no sólo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el know- how necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes, sino también de que modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los procesos que en estos momentos están creando valor para ellos.

Un buen CMI debe ser equilibrado en varios aspectos:

• Integración de las cuatro perspectivas (no quedarse satisfecha solo con unos buenos resultados financieros a corto plazo).

• Equilibrio entre "la forma en la que los demás nos ven" y "la forma en la que nos vemos a nosotros mismos".

• Equilibrio entre lo estático y lo dinámico, entre una situación en un determinado momento dado y un cambio con el tiempo. El CMI nos puede ayudar a evitar el peligro de un enfoque con poca visión.

El CMI permite transformar la estrategia en resultados a través de las personas, estableciendo el vínculo entre la visión estratégica definida por el equipo ejecutivo y la estrategia real. Se ha calificado como uno de los enfoques de gestión empresarial más importante e influyente de los últimos años.

El CMI persigue como objetivo final, la construcción de un nuevo sistema de gestión estratégica habitual en un entorno de gestión compartida del conocimiento estratégico, el cual se nutriría de las evaluaciones estratégicas que realizan los responsables en todos los niveles de la organización relacionadas con:

• El cumplimiento de las metas establecidas a la luz del seguimiento estratégico continuo que se va realizando.

• El desarrollo de las iniciativas y su relación con la consecución de los objetivos estratégicos.

En la figura 1 se muestra la descripción que hacen Kaplan y Norton del proceso del de Cuadro de Mando integral.

Figura 1: Proceso de Cuadro de Mando Integral

Fuente: Kaplan y Norton. "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management

System". Harvard Business Review (enero-febrero 1996).

Estos autores describen al proceso como un ciclo, donde la visión se hace explícita y compartida, se comunica desde el punto de vista de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. El seguimiento da como resultado el aprendizaje, que a su vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra visión. En cada paso, el Cuadro de Mando sirve como medio de comunicación.

De acuerdo con Kaplan y Norton[19]una distribución habitual entre las cuatro perspectivas sería:

• Financiera: cinco indicadores (22%).

• Cliente: cinco indicadores (22%).

• Interna: de ocho a diez indicadores (34%)

• Aprendizaje y Crecimiento: cinco indicadores (22%).

Creación de un Cuadro de Mando Integral

2.1 Pasos del proceso de creación de un Cuadro de Mando Integral

Para elaborar un CMI se debe seguir una secuencia lógica de pasos o etapas, las cuales son descritas por diversos autores. A los efectos de la presente investigación, se toma como referencia la metodología brindada por los autores Olve, Roy y Wetter[20]sobre la cual se detallan a continuación cada uno de sus once pasos:

Paso 1: Definición y descripción del sector. Papel de la empresa

El propósito de este paso es establecer los cimientos de un consenso sobre las características y requisitos del sector, así como llegar a una definición clara de la posición actual de la empresa y su papel. Como, se tiene que alcanzar un acuerdo sobre la forma en que evolucionará el sector en el futuro, también se está construyendo una plataforma valiosa y necesaria para seguir adelante con la elaboración de la visión y las futuras estrategias de la empresa.

La forma adecuada de hacer este trabajo es mediante entrevistas individuales, principalmente con los máximos directivos y los líderes de opinión más influyentes de la empresa. En las entrevistas, es importante intentar alcanzar una visión de la empresa y sus características desde todos los ángulos posibles.

Dado que el paso siguiente es un seminario con el propósito de alcanzar un consenso sobre los aspectos que tendrán importancia en el futuro, es aconsejable documentar las entrevistas e informar sobre las opiniones que aparecen en ellas. Durante la preparación del mismo, también es importante averiguar qué creen las personas involucradas, acerca de lo que pasará en el futuro. Este procedimiento requiere una combinación de investigación y entrevistas con personas que tienen intereses en la empresa y con personal de los distintos niveles de la empresa.

La ventaja de mantenerse en un plano, es que deja espacio para los diferentes conceptos que las personas entrevistadas tengan sobre la industria o el sector. La información sobre estas diferencias puede resultar útil más tarde, al discutir cuestiones relacionadas con la futura evolución del negocio, como la manera de proporcionar valor a los clientes en el futuro y, en consecuencia, el tipo de relaciones de colaboración que se ha de iniciar. En el seminario, la imagen global que dan los participantes se presentará de forma reducida. Se trata de una presentación que generalmente servirá como una excelente base de discusión entre ellos y en los pasos siguientes del proceso.

Paso 2: Establecimiento de la visión empresarial

Dado que el modelo de CMI se basa en una visión global compartida, resulta esencial confirmar desde el principio la existencia real de dicha visión conjunta. El Cuadro de Mando aportará a la empresa una visión más centrada que antes, por lo que las consecuencias de una visión mal encaminada pueden ser muy serias. Si no la hay, este punto presenta una excelente oportunidad para comenzar a echar los cimientos de una visión conjunta.

Ejemplos de definiciones vinculadas a la visión empresarial:

Visión: descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organización, que significativamente va más allá de su entorno actual y posición competitiva.

Declaración de misión: define el negocio al que se dedica la organización o al que debería dedicarse comparado con los valores y expectativas de las personas con intereses en ella.

Estrategias: principios que muestran cómo se han de alcanzar los objetivos principales de una organización en un período concreto. Casi siempre se limitan a la lógica general para alcanzar los objetivos.

Objetivos o meta: indican de una manera más precisa que una declaración de misión, lo que se debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener los resultados.

Antes de que se pueda desarrollar una visión común tiene que haber una idea razonable compartida de la situación interna y externa de la empresa. Por ejemplo, unas cuantas cuestiones que no se pueden ignorar están relacionadas con el efecto de la evolución de la tecnología informática sobre la empresa y el sector.

El hecho de que se considere importante una visión establecida, no significa que se deba permitir que la planificación a largo plazo obligue a la empresa a seguir un camino predeterminado. Para tener éxito, la empresa debe centrarse en una vía de desarrollo basada en una visión común, compartida por toda la organización, de la situación interna y externa y de los principales factores de éxito. Con este enfoque, la empresa tendrá la flexibilidad y el dinamismo que necesita para su continua adaptación al cambiante entorno empresarial.

Una vez establecida la visión, pero antes de seguir adelante con el desarrollo del Cuadro de Mando, se debe obtener una última confirmación de la percepción que cada participante tiene de la visión. Una manera de hacerlo sería pedirle a cada participante que describiera cómo cree que será la empresa, una vez alcanzada la visión. De este modo, todo el mundo daría su opinión desde la perspectiva de las finanzas, del cliente, del proceso y del desarrollo. Un procedimiento adecuado sería que todos los participantes expresaran con unas pocas palabras clave su interpretación de la visión desde las diferentes perspectivas, y que luego hubiera una discusión final sobre las prioridades aparecidas entre las palabras claves mencionadas. Si hay diferencias drásticas de opinión, aquí serán muy aparentes.

Las preguntas siguientes también pueden resultar útiles antes de que se adopte la visión definitiva.

• ¿La visión nos da la confianza que necesitamos?

• ¿La visión nos propone el reto que necesitamos?

• ¿La visión nos puede ayudar a formular nuestras metas personales de manera satisfactoria?

• ¿Sentimos que la visión tiene significado y que es "nuestra"?

Paso 3: Definición de las perspectivas

Una vez que se han establecido la visión y el concepto de negocio, se procede a considerar las diferentes perspectivas sobre las que se creará el Cuadro de Mando. Como ya se ha descrito, en el modelo original de Kaplan y Norton existen cuatro perspectivas: la de Aprendizaje y Crecimiento, la del Proceso Interno, la del Cliente y la Financiera. Sin embargo, algunas empresas han preferido añadir otra perspectiva, como la del empleado o humana. La elección de perspectivas debe hacerse principalmente por lógica empresarial, con una clara interrelación entre ellas. La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, entonces, debe indicar de qué manera propone la dirección desarrollar la organización, así como los productos y servicios ofrecidos con el propósito de simplificar los procesos y / o añadir valor para los clientes.

Cualquier cambio de perspectiva tiene que basarse en razones estratégicas más que en algún modelo impuesto por las personas con intereses en la empresa.

En la presente investigación se ha considerado incluir una quinta perspectiva, vinculada al Posicionamiento Competitivo, la cual es llevada a la práctica en la entidad objeto de estudio.

Sin pretender entrar en contradicciones con la creciente experiencia académica y empresarial, que se viene desarrollando vertiginosamente en los últimos años, en cuanto al desarrollo del CMI; la perspectiva de Posicionamiento Competitivo dará una visión más detallada de la competitividad empresarial a través del benchmarking[21]permitiendo interrelacionar las cuatro perspectivas básicas con los factores de éxito que llevarán a la empresa a lograr una mayor competitividad (ver figura 2).

Esta quinta perspectiva que se propone, está formada por los factores clave del éxito de las perspectivas básicas, que contribuyan a un mejor posicionamiento, garantizando que la visión estratégica empresarial no se limite al marco intraempresarial, sino que se extienda al entorno competitivo del negocio en cuestión.

La selección de los factores clave de éxito en esta perspectiva, resulta un poco compleja, pues debe centrarse en lo que realmente es importante para el cumplimiento de la visión y marca diferencias en la competencia. Los indicadores en esta perspectiva tienen que ser medibles competitivamente para poder hacerse comparaciones al respecto.

Figura 2: Propuesta de perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Fuente: Elaboración Propia.

Paso 4: Desglose de la visión y formulación de metas estratégicas generales

Como se ha dicho anteriormente, el modelo de CMI es principalmente una herramienta para la formulación e implementación de la estrategia de la empresa. El modelo se debe considerar como instrumento para transformar una visión y estrategias abstractas en indicadores y metas concretas. En otras palabras, un CMI bien formulado, es la presentación de la estrategia de la empresa.

El propósito de este paso es transformar la visión en términos tangibles a partir de las perspectivas establecidas, y por lo tanto lograr el equilibrio general, que es la característica exclusiva del modelo y del método.

Es difícil definir concretamente el concepto real de estrategia, pero se puede definir como la relación entre la visión de la empresa y los planes operativos que se deben seguir día a día. En otras palabras, una estrategia describe las reglas, los hechos y las decisiones fundamentales que la empresa necesita para pasar de la situación actual a la que desea tener en el futuro, o sea, la visión.

Paso 5: Identificación de factores críticos