- Introducción
- El concepto de negociación
- El método de Harvard. Elementos de la negociación
- Tácticas sucias de negociación
- Fases de la negociación
- Tipos de negociaciones
Introducción
Este Taller de Negociación y Mediación tiene por objeto contribuir a la evaluación de las actuales destrezas de negociación de profesionales interesados en aumentar su eficiencia al momento de planificar, preparar, ejecutar y/o dar cumplimiento a los acuerdos adoptados en un proceso negociador.
Desde el punto de vista metodológico, el taller requiere de la "participación activa" de los alumnos, quienes efectuarán ejercicios prácticos de negociación, los que serán filmados y luego revisados y comentados en los distintos módulos de trabajo.
Los profesores, junto con facilitar la realización de los ejercicios prácticos y de promover la discusión en clases, compartirán reflexiones desde su propia experiencia sobre destrezas y habilidades de negociación que pueden ser especialmente útiles tanto en la vida personal como profesional.
El material de apoyo que a continuación se acompaña debe ser considerado como una guía práctica para la mejor comprensión y asimilación de las materias que serán tratadas en el taller. Los temas que se incorporan en este documento se refieren a: el concepto de Negociación, el Método de Negociación de Harvard, los Elementos de la Negociación, las Tácticas (Sucias) de Negociación, las Fases de la Negociación, los Tipos de Negociaciones y la Bibliografía Básica.
El concepto de negociación
Proceso voluntario (in)formal, no adversarial, que las partes utilizan para llegar a un acuerdo mutuamente aceptado.
Proceso encaminado a lograr un acuerdo entre dos o más partes interdependientes, que desean maximizar sus propios resultados, comprendiendo que se beneficiarán más si trabajan juntos buscando una salida o solución (en lugar de recurrir a algún otro método).
Supuesto: muchos conflictos podrían ser solucionados en forma más eficiente si los negociadores fueran más habilidosos (Howard Haiffa).
Cuándo una negociación es exitosa
¿Satisfacción de intereses propios?
¿Satisfacción de intereses de la otra parte?
¿Impongo mi voluntad?
¿Pongo término al conflicto?
¿Resuelvo el problema?
¿Mejora la relación?
Posibilidades: Negociación competitiva o Negociación cooperativa
Por qué fracasan las negociaciones
No hay interés de negociar.
Problemas de comunicación.
No queda claro el ámbito de la negociación.
No hay interés por lograr un acuerdo.
No se satisfacen los intereses.
El problema/conflicto aumenta.
Los acuerdos no son realizables, etc.
A qué se deben las divergencias
Malos entendidos: el receptor del mensaje interpreta de manera distinta la intención del emisor.
Deshonestidad: mentiras, ocultamientos.
Negligencia: descuidos, incumplimientos.
Malas intenciones: causar daño, actitudes vengativas, motivaciones ocultas.
Intransigencia: defensa de opiniones o creencias, en desmedro de otras opiniones.
Falta de claridad sobre los límites.
Temor.
Ausencia de interés o habilidad para manejar situaciones de conflicto (escalada de conflicto).
Actitudes agresivas.
Escasez de recursos.
Categorías de conflictos
Leves diferencias.
Desacuerdos.
Disputas.
Campañas (expansión del conflicto para involucrar a otras personas).
Litigios.
El método de Harvard. Elementos de la negociación
a) Intereses
Es el término que utilizamos para describir lo que realmente buscan las partes. Detrás de las "posiciones" de las partes están sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Cuando los otros factores son iguales, el acuerdo es mejor en la medida en que satisfaga los intereses de las partes.
Para reconocer los intereses, pregunte ¿por qué?, ¿por qué no? ¿Las partes entienden explícitamente sus propios intereses? ¿Cada parte entiende las prioridades y limitaciones de la otra parte? (no confundir intereses con posiciones).
b) Relación
Una negociación habrá producido un mejor resultado siempre que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar en forma conjunta. Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o las instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo.
Entre los elementos de una relación, la capacidad de resolver bien las diferencias es crucial.
En general, una buena relación de trabajo permite a las partes manejar adecuadamente sus diferencias.
Sugerencia: Piense en el largo plazo. Reconozca los intereses de la otra persona. ¿Cuál es la capacidad de las partes para trabajar juntas? ¿Hay una relación de trabajo entre los negociadores? ¿Las partes están prestando atención al tipo de relación que quieren tener en el futuro?
c) Comunicación
La negociación eficaz requiere de una efectiva comunicación bilateral. Un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. Sugerencia: Escuche atentamente, sea efectivo en la transmisión de los mensajes, claridad, precisión. ¿La manera en que se comunican las partes ayuda o interfiere con su capacidad de manejar constructivamente el conflicto? ¿Se han implementado mecanismos para confirmar que lo que se entiende es realmente lo que se quiso decir?
d) Criterios de legitimidad
Referencia externa, estándar, criterio o principio de aceptación general que permite determinar los términos de una negociación con un sentido de justicia y equidad. Un acuerdo es mejor en la medida que a las partes les parece justo. Sugerencia: Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo, independiente de su voluntad. ¿Se han considerado precedentes significativos y otros valores externos de equidad? ¿Se puede encontrar principios que sean plausibles para el otro? ¿y para nosotros?
e) Opciones
Gama de posibilidades que tienen las partes para llegar a un acuerdo (dentro del proceso de negociación). En general, un buen acuerdo ocurre cuando las partes acogen la mejor de las opciones posibles.
Recomendaciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidir a actuar. Invente opciones de mutuo beneficio. Pregunte ¿qué tal si…? ¿Se están generando suficientes opciones? ¿El proceso de inventar está separado del proceso de hacer compromisos?
f) MAAN
Es la mejor alternativa que una persona tiene en caso que no logre acuerdo u opte por retirarse de la mesa de negociación. Es lo que una parte puede hacer por cuenta propia, en vez de negociar. Se supone que el acuerdo en la negociación debe ser mejor al MAAN propio. Conozca su mejor alternativa a un acuerdo negociado. ¿Entendemos el Maan de cada parte? ¿Se están teniendo en cuenta las consecuencias negativas que se darían de no llegar a un acuerdo para acercar a las partes?
g) Compromiso
Planteamientos verbales o escritos que especifican lo que cada parte hará o dejará de hacer. Para evitar confusiones, se recomienda precisar los contenidos. Los compromisos deben ser verificables. Si los compromisos no son realizables, estamos frente una negociación ineficiente.
Sugerencia: Verifique que los acuerdos sean realizables, y las condiciones de cumplimiento. ¿Los compromisos potenciales están bien diseñados? ¿Cada parte entiende lo que se ha querido acordar?
Tácticas sucias de negociación
¿Qué hacer cuando la otra persona o parte no está interesada en negociar cooperativamente?
En ese caso, lo primero que debemos hacer es evaluar si nos conviene o no seguir negociando. ¿Cuál es nuestro MAAN?
En caso que optemos por mantenernos en el proceso de negociación, es bueno tener presente que debemos estar atentos a numerosas tretas y malas artes con las que nos podemos topar.
De hecho, el repertorio de trucos es tan amplio como la imaginación lo permite.
a) Engaño sobre el poder de decisión
Durante todo el proceso de negociación, dos personas han ido avanzando en cada una de las etapas analizando los puntos a tratar. Sin embargo, al llegar al minuto en el que se deben sellar los compromisos por escrito, una de las partes le comunica a la otra que debe consultar con otra persona los términos definitivos del potencial acuerdo, puesto que ésta tiene la última palabra.
b) Amenaza de retirarse de la mesa de negociación
Cuando todo parecía estar listo para firmar el acuerdo, una de las partes pretende obtener una última "mascada" y alcanzar un beneficio no discutido previamente. Normalmente esta petición va envuelta bajo la amenaza de retirarse de la negociación, impidiendo cualquier acuerdo.
c) Presión indebida para firmar un acuerdo
Una de las partes le hace ver a la otra que se debe alcanzar un acuerdo con rapidez o dentro de un plazo breve, puesto que más tarde la negociación perdería su razón de ser.
d) Mostrar el MAAN
Con la intención de debilitar las estrategias de la contraparte, una de las partes explica las ventajas de su MAAN (sin escatimar en exageraciones).
e) Incomodar innecesariamente
Una de las partes se esmera en hacer que la otra persona se sienta incómoda o intimidada (v.gr., el lugar o ambiente, el horario, el protocolo o las reglas de etiqueta, la documentación, la situación, etc.).
f) Simular ignorancia
Obstaculizar una negociación señalando desconocimiento de conceptos claves o términos de referencia que no comprende, prolongando el tiempo para reaccionar y tomar una decisión.
g) División de roles en el equipo de negociación (vgr., roles sucios)
Al sentarse a negociar, una de las partes se divide las tareas otorgando roles a sus integrante: uno se presenta como un negociador duro que amenaza y agrede, mientras el otro se muestra como más amigable y componedor.
h) Utilizar medios de comunicación
¿Qué recomendaciones se pueden hacer para paliar los efectos de las tácticas sucias?
1°. Aprender a identificar las tácticas sucias.
Quizás la colaboración de un "observador" en el equipo de negociación resulte ser lo más apropiado para detectar las tácticas sucias a tiempo.
2°. Referirse a la táctica sucia identificada.
Atreverse a mencionar a la contraparte la molestia -o que no se comparte la forma en la que se está conduciendo la negociación-, y hacerle ver que si se pretende negociar en base a principios para satisfacer los intereses, lo mejor es privilegiar la "relación" y la buena "comunicación".
3°. No perder el control (evitar reacciones temperamentales).
El reflejo instintivo reaccionar agresivamente, por lo general produce una escalada en el conflicto que lo hace cada vez más difícil de solucionar. Obviamente, cuando la otra parte utiliza de manera deliberada una táctica, está provocando una respuesta, de la que espera obtener una ventaja comparativa que antes no tenía.
¿Qué hacer cuando alguien de nuestro propio equipo de negociación ha utilizado una táctica sucia?
1°. Lo más recomendable es disculparse con la otra parte. Salvo que estemos dispuestos a abandonar la mesa de negociación, asumiendo el costo que ello significa, lo conveniente es templar los ánimos y reenfocar la negociación sobre bases más colaborativas.
2°. Dependiendo de la gravedad, tampoco debe descartarse la posibilidad de sacar o de reemplazar a esa persona del equipo negociador.
3°. En el evento que se haya obtenido alguna ganancia injustificada a propósito de una táctica sucia, y si se quiere recuperar la confianza, se sugiere ceder generosamente en algún punto que era de especial interés para la otra parte, y así reducir gradualmente la tensión hasta lograr un nivel de cooperación mutua.
Fases de la negociación
1. Preparación de la Negociación
La habilidad de los negociadores no consiste en tener ideas brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas en la mesa de negociación, sino en llevar todo el proceso de negociación bien preparado, articulado y previsto desde el comienzo hasta el final, sin dejar ningún aspecto al azar o a decidir en la mesa de negociación (Lourdes Munduate y José Martínez: Conflicto y Negociación, p. 73).
En la negociación, el plan estratégico de cada una de las partes está constituido por el conjunto de actividades coherentes e integradas dirigidas a la consecución de sus objetivos en la resolución de un conflicto (Ib.: 73). El conjunto de actividades coherentes e integradas del plan estratégico se orienta a la programación y diseño de todo el proceso de negociación. El diseño preciso de este proceso constituye la fase más relevante del mismo. Más que cualquier otra fase, la preparación de la negociación resulta la clave del éxito en la consecución de los objetivos planteados (Ib.: 74). Los negociadores expertos, quienes acostumbran a decir que no llevan nada previsto para despistar y sacar ventaja de sus contrincantes, son los que más preparan y planifican sus actuaciones (Ib.: 75). La preparación del plan estratégico requiere considerar los siguientes aspectos: (1) tener información y claridad sobre los intereses, aspiraciones, resistencias, alternativas de las partes, (2) la finalidad de la negociación es la creación de una nueva realidad por medio del intercambio de información; (3) el intercambio (controlado) de información se realiza mediante el diálogo libre entre las partes, excluyendo la utilización de la fuerza; (4) el objetivo del plan estratégico en la consecución de la nueva realidad reside en que la misma sea lo más ventajosa posible para los propios intereses.
Preparar la negociación contribuye a evitar la improvisación y a controlar la gestión del proceso. No obstante, una estrategia excesivamente elaborada puede dar ocasión a la inflexibilidad en los planteamientos y movimientos de las partes, suscitando situaciones difíciles de superar. El objetivo de una buena preparación no reside por tanto en rigidizar el proceso sino en prever e inducir los posibles causes por los que puede fluir la negociación.
Definición del contenido y de los límites de la negociación
Las partes manifiestan sus exigencias y los argumentos centrales que dan sentido y coherencia global a las posiciones que defienden. La mayor parte de los autores entiende esta fase como fundamentalmente exploratoria, en la cual se administran los primeros elementos de información, se realizan previsiones sobre las perspectivas factibles y se recogen elementos para discutir y valorar en el seno de las propias organizaciones. Esta es la fase en la cual se comienzan a plantear los dos grandes dilemas de la negociación: el dilema de la confianza y el dilema de la honestidad, pues uno de los elementos que mejor caracteriza esta fase es la manifestación del fuerte antagonismo que evidencian las partes entre sí.
Dependiendo del grado de complejidad del problema, puede ser útil negociar el proceso de negociación que se pretende llevar a cabo, fijando las reglas metodológicas, interlocutores, plazos, etc.
Fuente: Gonzalo Serrano y Dámaso Rodríguez: Negociación en las Organizaciones.
2. Proceso de Negociación propiamente tal
Momento central de la negociación, en que ya de manera sistemática se expresan las ofertas y contraofertas, cesiones, intereses y/o presiones. Esta fase se diferencia de la anterior por tener mayores niveles de flexibilidad, pues se trata de un momento fundamentalmente táctico y dinámico, que puede o no caracterizarse por la existencia de concesiones recíprocas, dependiendo si las partes han optado por una negociación:
cooperativa o según principios. Fuente: Fisher, Ury, Patton: Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder.
competitiva o basada en posiciones.
3. Término de la Negociación
En esta fase se plasma y culmina el proceso de negociación. Si los acuerdos son satisfactorios, verificables y efectivos, puede resolverse el conflicto, mejorarse el clima social y sentar bases positivas para futuras negociaciones. Las dos técnicas de cierre que se pueden recomendar son: el cierre con concesión (concluir mediante concesiones relevantes para la otra parte) y el cierre con resumen (relatando los acuerdos e intercambios habidos). Fuente: Gonzalo Serrano y Dámaso Rodríguez: Negociación en las Organizaciones.
Tipos de negociaciones
1. Negociaciones simples o bilaterales
Son aquellas en las que participan dos partes (cada parte puede estar representada por una o más personas). Hemos visto que en las negociaciones entre dos partes tenemos que tomar una serie de decisiones:
Preparación y planificación estratégica de la negociación.
Dilema de la confianza.
Dilema de la honestidad.
Negociación cooperativa v/s Negociación competitiva.
Tácticas de negociación.
Cierre de la negociación, etc.
2. Negociaciones múltiples
Son aquellas en las que participan más de dos partes (cada parte puede estar representada por una o más personas). De acuerdo a Donald Gifford, en Legal Negotiation (West, 1989), las negociaciones múltiples son muy habituales (vgr., relaciones internacionales, relaciones laborales, etc.). A medida que el número de partes involucradas aumenta, la complejidad del proceso de negociación varía sustancialmente (vgr. aumentan los intereses, las alternativas, las opciones, etc.). En este tipo de negociaciones destacan dos acercamientos básicos. El primero de ellos consiste en buscar de manera intencional la conformación de alianzas o coaliciones con algunas de las otras partes, lo cual implica "negociaciones paralelas" entre las partes. El segundo mecanismo privilegia la negociación grupal donde estén presente todos los actores y busquen lograr un acuerdo que satisfaga los intereses colectivos e individuales (vgr. recordar escena de El Padrino en que se logra un acuerdo entre todas las familias).
Formación de coaliciones
La coalición es la unión de poder o de recursos de dos o más partes con la finalidad de influir en el contenido de una negociación en la que participan tres o más interesados. Se recomienda formar coaliciones cuando una parte se da cuenta que no tiene capacidad de influir en el contenido del acuerdo colectivo, lo mismo cuando se aprecian intereses comunes entre dos o más partes, o bien aplicación de estrategias similares. Por ejemplo, A, B, C y D van a negociar. Siendo que A es el más poderoso de los cuatro, B y C toman la decisión de formar una coalición y mejorar su capacidad negociadora. No se recomienda formar coaliciones cuando, a pesar que las partes se unan, existe otra parte que tiene suficiente poder como para imponer al resto su posición. Las negociaciones múltiples requieren de bastante más preparación y se recomienda diseñar una estructura de negociación. Es útil acordar un procedimiento para llevar a cabo la negociación, fijar una agenda de trabajo, distinguiendo entre rondas de consultas y reuniones deliberativas, etc. En ocasiones puede ocurrir que las partes no se pongan de acuerdo en el procedimiento, para lo cual se aconseja nombrar a un secretario técnico o, si es necesario, a un mediador (tercero neutral).
Técnica del Texto Único
Una técnica utilizada para llevar a cabo negociaciones múltiples es el texto único. Una persona (que puede ser un facilitador) escribe una propuesta, la que es enviada a todas las partes para que hagan comentarios. Una vez enviados los comentarios al facilitador, él trata de escribir un segundo borrador, reforzando los aspectos en los que existe "consenso" y destacando los puntos de "desacuerdo", incluso pudiendo agregar comentarios. Luego se formulan comentarios y así sucesivamente, hasta el momento en que el facilitador considera que es hora de aprobar o rechazar el texto definitivo.
BIBLIOGRAFÍA
CAIVANO, Roque, GOBBI, Marcelo, PADILLA, Roberto: Negociación y Mediación. Ad-Hoc, Buenos Aires, 1997.
FISHER, Roger, URY, William, PATTON, Bruce: Sí… ¡De acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Ed. Norma, Colombia, 4ª Reimpresión, 1996.
URY, William: ¡Supere el No! Cómo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas. Ed. Norma, Colombia, 7ª Reimpresión, 1996.
FISHER, Roger, KOPELMAN, Elizabeth, KUPFER SCHNEIDER, Andrea: Más allá de Maquiavelo. Herramientas para afrontar conflictos. Ed. Granica, Buenos Aires, 1999.
Autor:
Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.
"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"®
Santiago de los Caballeros,
República Dominicana,
2015.
"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH – POR SIEMPRE"®