La importancia del ingeniero industrial en un sistema lean manufacturing (página 4)

AQUÍ TERMINA EL FLUJO DE INFORMACIÓN

• El Puesto 1 quita los Kanban de producción de los contenedores, toma los (2-1=1) Kanban de transporte que les fueron enviados por el Puesto 2 y es cuando empieza el procesamiento de los materiales.

AQUÍ EMPIEZA EL FLUJO DE MATERIALES

• Cuando el Puesto 1 termine este procesamiento (primer procesamiento), coloca los tipos de materiales ya procesados en sus contenedores respectivos, llena la información correspondiente en los Kanban de Transporte y los adhiere en la parte externa del contenedor.

• El contenedor entonces es enviado hacia el Puesto 2.

• El Puesto 2 recibe los contenedores con los materiales ya procesados en el Puesto 1, verifica de acuerdo los Kanban de transporte (que ya contiene información) y empieza a trabajar de acuerdo al Kanban de producción (que colgó cerca de su puesto de trabajo y que le envió anteriormente el Puesto 3)

• Cuando el Puesto 2 termine este procesamiento (segundo procesamiento), coloca los tipos de materiales ya procesados en sus contenedores respectivos, llena la información correspondiente en los Kanban de Transporte y los adhiere en la parte externa del contenedor.

• SE REPITE ESTE PROCESO HASTA LLEGAR AL PUESTO n

Este sistema de funcionamiento se puede generalizar a diferentes fábricas y/o proveedores exteriores.

Con la Técnica Kanban se simplifica el proceso de gestión de órdenes y su seguimiento, puesto que es el extremo final de la cadena de producción quien pone en marcha todo el proceso en función de sus propias necesidades, al contrario de lo que ocurre en otros sistemas.

Es un sistema de información rápido, simple, preciso y fiable.

• Kanban como sistema abstracto

El sistema tradicional de Planeación de la Producción en una empresa, ha emitido cientos de órdenes de compra a los proveedores para producir el Producto A; pero de repente, el mercado empieza a demandar agresivamente el Producto B. Si la empresa cuenta con un sistema de suministro tradicional, estará generando desperdicio para cambiar su Planeación al cambiar las órdenes de compra (el desperdicio se genera en cada paso del proceso) y al notificar a los proveedores, la espera de su respuesta es un desperdicio)

¿Cuál es la solución? ¿Destinarlo a inventario? ¡NO!

Se observa un gran exceso de materia prima por una mala gestión de compras.

A través de la historia de muchas empresas, el inventario derrotaba la información, en gran parte porque la información no podía ser lo suficientemente precisa. Las empresas ocultaban su ignorancia del mercado manteniendo inventario adicional. Para responder a este cambio, se deben dar instrucciones constantemente al área de trabajo, instrucciones que pueden ser dadas como se van necesitando.

Como vemos, no es conveniente hacer órdenes de compra muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado, pero tampoco es conveniente hacer órdenes unitarias; lo más conveniente es hacer órdenes de lotes pequeños, este es el concepto fundamental.

Los japoneses fueron los primeros en eficientizar este proceso en la Industria manufacturera y crearon la Técnica KANBAN, un sistema innovador de contenedores, tarjetas, y en algunos casos de señales electrónicas, que controla un sistema de producción conocido como JIT.

Entonces, ¿qué es KANBAN?

Es una técnica de producción en la cual se dan instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas KANBAN, a las distintas zonas de producción, instrucciones constantes (en intervalos de tiempo variados) que van de un proceso a otro anterior a éste, y que están en función de los requerimientos del cliente, es decir, se produce sólo para el cliente y no para un inventario.

Consiste en que cada proceso produzca sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no se procesa material innecesariamente. Maneja lotes pequeños, los tiempo de alistamiento (alistarse para empezar a producir) son cortos y el suministro de materiales se vuelve rápido.

• Funciones:

• Control de la Producción.

Integración de los diferentes procesos, reducción de la supervisión directa en la cual los materiales lleguen en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas del proceso de fabricación y si es posible incluyendo a los proveedores.

• Reducción de los niveles de inventario

A su vez, esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material (desperdicio), el uso de piezas defectuosas y la operación indebida de algún equipo.

• Eliminación de la sobreproducción. Al hacer sólo lo necesario, no existen excedentes de producción.

• Mejora Continua de Procesos.

Facilitación de mejora en las diferentes actividades de la fábrica, participación plena del personal, mejor organización del área de trabajo y una comunicación más rápida entre las distintas zonas de trabajo.

• Minimización de desperdicios.

• Objetivos

Minimizar el tiempo de entrega

Identificar y reducir cuellos de botella

Facilitar el flujo constante de materiales

Desarrollo de un Sistema Just In Time

Pre-requisitos de KANBAN

Antes de implementar KANBAN, es necesario:

• Desarrollar un sistema de producción mixta (producir diferentes modelos de productos en una misma línea de producción) y no fabricar grandes cantidades de un solo modelo. Se facilita una disminución del tamaño del lote si el número de los modelos de productos aumentan.

• Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza.

• Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos.

• La existencia de contenedores y otros elementos en la línea de producción, tanto al principio como al final de un proceso, que servirán para almacenar las piezas y transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa.

• Establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, es decir, designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales. Esta confusión debe hacerse obvia cuando el material está fuera de su lugar.

• Tener buena comunicación, desde el departamento de ventas hasta producción, especialmente para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de modo que se avise con bastante anticipo.

• Comprender, tanto el personal encargado de producción, control de producción como el de compras; cómo este sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reducción de una supervisión directa.

• El sistema KANBAN deberá ser actualizado y mejorado constantemente.

Tener en cuenta que el sistema KANBAN sólo puede aplicarse en fábricas que impliquen PRODUCCIÓN CONTÍNUA.

Implementación de KANBAN

La Técnica KANBAN se implementa en 4 fases:

Fase 1: Entrenamiento de personal

Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo. Las características de este Sistema de Producción requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su mejora. La reducción de inventario al mínimo supone trabajar bajo una mayor presión, con tiempos más ajustados y con mayor perfección.

En la selección de trabajadores (generalmente Jefes de operaciones, Gestión de pedidos, Personal de Mantenimiento, es decir, primero los que no son de la fábrica en sí) cobra principal importancia la capacidad de estos para integrarse en la dinámica más que la formación, que en muchos casos es proporcionada por la propia empresa. El número de categorías laborales en las empresas orientales es considerablemente menor, y las diferencias salariales son menos importantes que en empresas occidentales, estando basadas más en la antigüedad que en la formación o la categoría del trabajador. Cada gran empresa posee un propio sindicato, lo que facilita los acuerdos con los trabajadores. La comunicación vertical es más sencilla puesto que en los organigramas existen menos niveles y los propios directivos están más acostumbrados a pisar las plantas de trabajo.

Finalmente, es destacable la rotación de ingenieros, directivos y personal clave por diferentes departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y fomentar la polivalencia de los empleados.

Sin embargo, aspectos como la presión ejercida por el trabajo en equipo sobre el trabajador, el uso de bolsas de empleados temporales que carecen de seguridad laboral, la "esclavitud" derivada de la escasa diversificación sindical, la discriminación hacia las mujeres o los problemas raciales en fábricas Japonesas, han sido presentados como elementos centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japonés de gestión laboral.

Fase 2: Identificación e implementación en componentes problemas.

Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los embajadores de la producción JIT que han probado la adaptabilidad del sistema a occidente. Los éxitos de plantas tales como Nummi en los Estados Unidos, establecida conjuntamente por Toyota y General Motors pero fundamentalmente bajo control japonés, son utilizados como ejemplos en contra de aquellos que alegan la existencia de fuertes barreras culturales a la implementación de JIT fuera de Japón. Aunque es claro que los sistemas JIT implantados por empresas japonesas en occidente han rendido importantes resultados, en general, estas no han alcanzado los mismos niveles que sus filiales en Japón. A pesar de éxitos como el de Nummi, parecen existir barreras que impiden igualar el nivel de implantación y los resultados obtenidos en Japón. Es más, la apertura de Nummi, por ejemplo, parece haber estado rodeada de circunstancias especiales que podrían haber generado un entorno óptimo para la adaptación de JIT. La especial atención por parte del sector automovilístico e instituciones hacia esta experiencia piloto, la existencia de una mano de obra escarmentada por previas experiencias con General Motors o la crisis en la industria automovilística americana en los 80, son características que podrían haber fomentado una atmósfera de cooperación de todas las partes implicadas. De hecho, una vez pasado el inicial protagonismo, se comentó de algunos problemas laborales surgidos en la planta. Aunque especial atención ha sido puesta en el sector automovilístico y en la experiencia americana, la presencia Japonesa en el exterior cubre otras muchas industrias y se extiende por todo el mundo.

Es difícil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que en Japón. Dado que se cuenta con la experiencia de directivos formados en plantas similares de este país, parece no haber problema en cuanto a la implantación de técnicas productivas. Las principales diferencias se encuentran en el área de recursos humanos y relaciones con proveedores.

De esto se que concluye, que lo más adecuado en la Implementación de KANBAN es empezar por aquellas zonas con más problemas, para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la Línea de Producción.

Fase 3: Implementar KANBAN en los demás componentes (el resto)

Se considera que las diferencias en la gestión de recursos humanos entre plantas japonesas dentro y fuera de Japón dependen fundamentalmente de dos factores: el tamaño de la compañía y el tipo de trabajador. Las empresas pequeñas suelen adaptarse a los modelos laborales locales mientras que las grandes introducen prácticas de bajo coste, tales como trabajo en equipos, empleados polivalentes o formación interna, mientras que reservan aquellas de alto coste, como la seguridad laboral o el empleo para toda la vida, para sus plantas en Japón y sus empleados japoneses destinados en el exterior.

Las diferencias sectoriales han sido también subrayadas en algunos trabajos. Por ejemplo, se destaca que, mientras en la industria del automóvil se ha intentado adaptar en mayor o menor medida prácticas japonesas, el sector de componentes y productos electrónicos se ha limitado a aceptar las prácticas laborales locales.

Una de las principales barreras encontradas no es precisamente la actitud de los trabajadores de planta, sino la mentalidad, formación y costumbres de los directivos contratados localmente.

Es por esto, que las grandes empresas están optando por contratar recién graduados y formarlos temporalmente en Japón, o por promocionar a trabajadores de planta. La negociación con los sindicatos es un paso fundamental para la introducción de nuevas prácticas laborales y es, en muchas ocasiones, la principal barrera.

Muchas plantas japonesas han intentado evitar la presencia de sindicatos eligiendo aquellas localizaciones donde esto era posible y otras, normalmente de gran tamaño, han logrado establecer acuerdos.

Los principales problemas tienen lugar en los países más desarrollados, donde los sindicatos han adquirido mayor poder e importancia. En países en vías de industrialización es frecuente la concesión de derechos y privilegios a plantas japonesas que les permiten evitar presencia sindical.

Desde una perspectiva más sociológica, la mentalidad de los trabajadores japoneses y la particular cultura japonesa "wa" (armonía) basada en la cooperación, trabajo en equipo y respeto a la antigüedad, ha sido considerada por algunos autores un factor fundamental para el éxito de JIT.

Según ellos, no solo basta con una transformación organizativa, sino que también es necesario un cambio cultural importante.

La existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta todas las opiniones de todos los operadores; ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va a estar trabajando en su área.

Fase 4: Revisión del sistema KANBAN

Además de los niveles de inventario y los tiempos de pedido entre un proceso y otro. Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:

• Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

• Si se encuentra algún problema, notificar al supervisor inmediatamente.

• Reglas de KANBAN

  Regla 1:

  No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes

  El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este NO VUELVA A OCURRIR.

  Observaciones:

  • El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.

  • El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia.

  Regla 2:

  Los procesos subsiguientes requerirán sólo lo que es necesario

  El proceso subsiguiente pedirá solamente el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que éste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La pérdida puede ser muy variada, incluyendo la pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso de inventario, y pérdida en la inversión de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando éstos están produciendo lo que no es necesario.

  Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla.

  No se trata de "abastecer a los procesos subsiguientes" sino "pedir, los procesos subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento adecuado." La decisión la toma el proceso subsiguiente.

  ¿Cómo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirán arbitrariamente del proceso anterior?

  • No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

  • Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de KANBAN admitidos.

  Regla 3:

  Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente

  El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mínimo los inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN.

  Regla 4:

  Balancear la producción

  Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla.

  Regla 5

  Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones

  La única información que deben tomar en cuenta los procesos y la única orden que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar más material, y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano. Ninguno de los dos debe mandar información al otro, solamente la que está contenida en KANBAN.

  Regla 6

  Estabilizar y racionalizar el proceso

  El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estándar y a un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.

  Las ventajas más notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo:

  

  Plataforma Teórica

  1.- Administración en las Organizaciones

  Fremont E. Kast & James E. R.

  Editorial Limusa, 2404

  2.- Administración y Control de los Materiales

  En una Empresa Manufacturera.

  José Manuel Castorena Machuca

  Editorial CECSA, 1987

  3.- Enfoque de Sistemas

  Gerez A. – Grijalva

  Editorial Limusa, 2004

  4.- Teoría General de Sistemas Aplicados

  John P. Van Gigch

  Editorial Trillas, 2005

  5.- La Tecnología Educativa como apoyo en el Proceso de la Enseñanza y el Aprendizaje.

  José Manuel Castorena Machuca.

  Editorial ITSLP, 2006

  6.- Bajo todos los cielos estrellados, reinarán siempre la Ética y los Valores.

  José Manuel Castorena Machuca.

  Editorial ITSLP, 2006.

  7.- Apuntes de ingeniería de sistemas, jmcastorena, 2014, ITSLP.

  8.- Imágenes tomadas de google.com, 2014. Insertadas solo para ilustrar algunos párrafos, si no son del agrado del lector, sírvase sustituirlas por las que más le acomoden de acuerdo a su referencia cultural y biológica para construir su propio conocimiento.

  9.-

  10.- referencias teóricas en la web

  http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf

  http://www.lajapyme.com/las5s/

  http://es.wikipedia.org/wiki/5S#Etapas

  http://www.monografias.com/trabajos58/metodo-cinco-s/metodo-cinco-s2

  http://www.todoexpertos.com/categorias/ciencias-e-ingenieria/ingenieria-industrial/respuestas/793843/5-s-s

  http://ingenieriametodos.blogspot.com/2008/04/las-cinco-s-5-s-los-cinco-pasos-del.html

  http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/5slascincos/

  ttp://www.mailxmail.com/curso-como-aumentar-productividad-lugar-trabajo-5-s/metodologia-implantacion-5s-personal-implicado-1

  http://salud.edomex.gob.mx/html/blog_4/index.php?entry=entry080905-162641

  http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

   

   

  Autor:

  Dr. José Manuel Castorena Machuca

  ITSLP, Depto. De Ing. Industrial.