Particularidades del presupuesto empresarial (página 2)

• Una planificación general previa, que integra la determinación de políticas y objetivos futuros generales, a gran nivel.

• La formación de programas, detallados, o analíticos, que conviertan los objetivos generales, en planes de operación.

• La cuantificación, en términos monetarios en unidades de valor reconocido, de los planes operativos.

• El control, o sea la realización de que los planes presupuestados se cumplan, o se superen, pero en todo caso con un análisis de las variaciones o desviaciones, conocimiento de sus causas, y sus posibles rectificaciones o ajustes a tiempo.

MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIÓN:

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

La presupuestación puede fracasar por diversas razones:

• Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

• Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

• Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.

• Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

• Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
• Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

• Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.

• Cuando no se siguen las políticas de la organización.

EL PRESUPUESTO COMO INSTRUMENTO DE CONTROL:

El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos, pero por sí sólo, no evita las desviaciones de ése rubro o asegura la realización de las metas. El ejercicio del control necesario para conservar el rumbo trazado, es una de las funciones primarias de la gerencia general.

Podemos considerar que la dirección planteada por el presupuesto, se representa por una línea. Esta línea es la resultante de las fuerzas que actúan en sentido contrario, el predominio de unas o de otras trae consigo la desviación de la línea original. La función del presupuesto es trazar no solamente los resultados netos de las operaciones y su curso, sino también considera el importe y la dirección de las fuerzas determinantes, de cuya actuación resulta la directriz.

Esa comparación contra el standard va a dar como resultado las variaciones y esas variaciones pueden ser normales o anormales. Cuando variaciones anormales aparecen es necesario tomar medidas correctivas pues se está apartando de los standards de operación fijados, y para detectar la anormalidad de las mismas es que se debe hacer un análisis de estas variaciones, contrastándolas con patrones previamente fijados o analizándolas con su conjunto, estudiando lo que cada una de ellas puede llevar a la variación global que afectan. Lógicamente, si se produjo la variación es necesario actuar y se deberá actuar en el nivel correspondiente. Esto lleva implícito el tener perfectamente definidos los niveles de responsabilidad.

Toda desviación debe identificarse por la comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas que se presupuestaron. La localización de las fuentes de variación señalará las posibles medidas correctivas.

Los niveles de responsabilidad, o sea los niveles que son responsables del cumplimiento de los resultados previstos estarán perfectamente definidos si rige en la empresa una organización planificada. Para que sea posible la puesta en marcha del Control es indispensable la existencia de ella.

Existiendo la misma se puede actuar siguiendo exactamente el principio de Dirección por Excepción. Se habla de una actitud selectiva frente a las variaciones. Frente a una variación rutinaria -que no afecta fundamentalmente ninguno de los planes en vigencia-, no se actuará, sino realizando un proceso administrativo rutinario de reordenamiento de los procesos. Si la variación es tal que es necesaria la modificación del standard en cualquiera de sus aspectos, la acción de la Dirección es necesaria e indispensable para dictar el nuevo curso de acción.

Se transfiere así la mayor parte de las decisiones en número de la Dirección a otros niveles de la empresa, dejando en ésta las decisiones que determinan o modifican el standard únicamente o que afecten a los planes de Producción aprobados. Esta manera de actuar es válida y aplicable a empresas de cualquier volumen o ramo. La adecuación de la misma será lo que determina su aplicabilidad.

Nuestra empresa es muy pequeña.

b. Su preparación lleva demasiado tiempo.

c. Nuestro negocio marcha muy bien no lo necesitamos

Cualquiera sea el volumen de la empresa, el control será la herramienta más útil y permitirá detectar las deficiencias que existen con precisión y rapidez, permitiendo conducir la empresa con mayor seguridad y menor esfuerzo.

La preparación de los standard insumo un tiempo pero es una tarea fundamental el análisis de la empresa. Se puede abreviar con técnicas especiales que reduce considerablemente el tiempo ocupado en la adopción de las decisiones.

Por último, hay que tener en cuenta que en un mercado competitivo, donde las condiciones son duras, este es prácticamente el único método de dirección que permitirá adoptar un tiempo y magnitud correcta sobre las decisiones necesarias.

RESPALDO O CORRECCIÓN DEL PRESUPUESTO:

Las cifras reales deben compararse con las presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las diferencias determinadas se analicen y sean ejecutadas las medidas correctivas oportunamente.

Los resultados no satisfactorios requieren la aplicación de presión sobre los individuos responsables o de las correcciones de las condiciones que contribuyeron a la obtención de tales resultados.

En otros casos, la comparación puede señalar la conveniencia de modificar el presupuesto y no la de imponerlo. Si se considera que en la preparación del presupuesto no se tomaron en cuenta todos los factores determinantes, o si se encuentra con que las condiciones han cambiado materialmente, el remedio consiste en la corrección del presupuesto.

No obstante el presupuesto debe ser lo suficientemente flexible, para permitir diferencias tolerables, si ésas diferencias son de significación, desde luego es imperativo corregir el presupuesto.

El presupuesto maestro

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.

Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentará el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.

BENEFICIOS:

• Define objetivos básicos de la empresa.
• Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
• Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.
• Facilita el control de las actividades.
• Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
• Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

LIMITACIONES:

·         El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro.

·         El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

·         Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.

·         Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administración  trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO:

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como “planeación estratégica”.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.

ENFOQUES:

·         Enfoque de la alta dirección: los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.

·         Enfoque sobre la base de la organización: el presupuesto maestro pronostica iniciándose desde abajo con cada uno de los vendedores; la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal.

Presupuestos de operación

Son estimados que en forma directa en el proceso, tienen que ver con la parte neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio.

Son componentes de este rubro:

1.     Presupuesto de Ventas (estimados producidos y en proceso).

2.     Presupuesto de gastos de ventas (capacitación, vendedores, publicidad).

3.     Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos).

4.     Presupuesto de costos de producción (sin el margen de ganancia).

5.     Presupuesto de requerimientos de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.).

6.     Presupuesto de mano de obra (fuerza bruta calificada y especializada).

7.     Presupuesto de gastos de fabricación.

8.     Presupuestos gastos de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución del trabajo).

1. PRESUPUESTO DE VENTAS:

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar un limite de tiempo.

Sus principales componentes son:

·         Productos que comercializa la empresa.

·         Servicios que prestará.

·         Los ingresos que percibirá.

·         Los precios unitarios de cada producto o servicio.

·         El nivel de venta de cada producto o servicio.

La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es “El pronóstico de ventas”; si este pronostico a sido elaborado  cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serán muchos mas confiables.

Él pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

·         Producción

·         Compras

·         Gastos de ventas

·         Gastos administrativos

·         Caja o Flujo de efectivo.

Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten  a cada gerente de unidad.

METODOS PARA PRESUPUESTAR LAS VENTAS:

Para elaborar un presupuesto de ventas se utilizan varios métodos tales como métodos basados en la opinión de los directores (Subjetivos), métodos basados en la opinión y experiencias obtenidas por la fuerza de las ventas (Subjetivos) y métodos de Análisis Estadístico  (Objetivos)

• Estimación Directa de los Agentes:

Los vendedores son instruidos y requeridos para formular analíticamente su estimación de ventas en unidades, por cliente, zona, o línea de producto. Para ello es necesario proveerlos con información pasada que les sirva de guía en la elaboración de este presupuesto.

Debido a su naturaleza y al tipo de personas que interviene en su formulación, es necesario que:

• Las instrucciones sean claras y precisas con objeto de que las conclusiones que logren sean dignas de confianza y uniformes.

• Los presupuestos parciales sean revisados por los subgerentes o supervisores y aprobados por el gerente de mercadeo.

• El presupuesto sumario sea estudiado, revisado y aprobado por el director de presupuesto, la gerencia general y en algunos casos por el Consejo de Administración.

Este método se caracteriza por ser un método formal cuya guía son datos analíticos del pasado y cuya base son los compromisos cliente-entidad, siendo de la misma naturaleza los presupuestos parciales a que se llegan, los cuales deben concentrarse para obtener el sumario de ventas. Es utilizado básicamente por entidades con gran variedad de líneas o productos para su venta.

Sus ventajas son:

• Que se utilizan las experiencias del personal conectado con el mercado.

• Fija la responsabilidad del presupuesto precisamente en las personas que deben responder de sus resultados.

• Permite derivar estudios de mercado por distrito, zona, cliente, producto y periodo.

• Facilita la comparación entre las cifras presupuestadas y las reales, así como el análisis y justificación de las variaciones.

Por otro lado, presenta las siguientes limitaciones:

• Los vendedores tienen pocos recursos técnicos y administrativos para hacer proyecciones al futuro, además de que no mantienen independencia mental necesaria.

• Requiere de gran inversión de tiempo del personal de ventas lo que podría resultar costoso para la entidad.

• Permite fácilmente la aplicación del control a través de centros de responsabilidad y administración por objetivos, señalando a cada subgerente o supervisor de zona como un control primario y a cada agente y su distrito como una unidad de medición secundaria, lo cual combinado con la aplicación de metas específicas para cada integrante de la organización, el establecimiento preciso de cuotas y plazos, los detalles acerca de cómo lograr las metas y el sistema de información relativo, constituiría un paquete presupuestal armónico.

• Método Económico-Administrativo:

Fue desarrollado por los autores W. Rautenstrauch y R.Villers con base en una fórmula que, partiendo de las ventas del periodo contable inmediato anterior, las actualiza y proyecta a través de factores específicos de ajuste y de influencia desde los puntos de vista económico y administrativo.

Por supuesto que al tratar de precisar los efectos de esos factores habrá casos en que no puedan desligarse, aun cuando sean de la misma o diferente naturaleza, es decir, que podría haber contraposición o una estrecha relación entre los mismos, siendo necesario en este caso resolver el problema con criterio.

Lo más complicado en la aplicación de este método reside en allegarse, ordenar y valuar la información interna y externa requerida, básicamente los datos económicos.

Su fuente de datos son cifras globales del periodo contable inmediato anterior y se llega a cifras de la misma naturaleza; es necesario analizarlo básicamente pro producto, periodo, y zona.

Teóricamente es aplicable a cualquier tipo de entidad, sin embargo podría resultar costoso para entidades medianas y pequeñas; su ventaja fundamental es la  competitividad, siendo uno de los más técnicos y reflejándose esto en mayor exactitud.

La fórmula por medio de la cuál da efecto a este método es:

S= Ventas presupuestales.

Sp= Ventas reales del ejercicio inmediato anterior o inclusive del curso.

F= Variación de SP debido a factores específicos de ventas.

E = % de realización debido a las condiciones económicas en general.

A = % de realización, debido a la acción administrativa.

Los factores específicos son la suma algebraica de diversos componentes y que podemos clasificar en tres grupos, cada uno de los cuales quedará distinguido por las siguientes literales:

En resumen:

A continuación estudiaremos el significado y alcance de cada uno de los términos empleados, pero antes de hacerlo, queremos enfatizar el hecho de que la base para llegar al presupuesto de ventas, es el volumen y valor de las ventas reales del ejercicio en curso, las cuales quedarán modificadas al considerar la variación que se derive de los distintos factores mencionados.

Factores de Ajuste:

Comparando las ventas del año a la fecha con las del año anterior, referidas al mismo número de meses se observa una variación porcentual determinada. Esta variación se explica por la concurrencia de diversas circunstancias o factores, que han quedado clasificados en la fórmula para la estimación de ventas. Sin embargo, es preciso determinar la proporción en que cada uno de esos factores influyeron para producir la variación total, o los factores de ajuste.

Por factores de ajuste se entiende

“Aquellos hechos accidentales y que se presume no vuelvan a ocurrir”.

Estos accidentes pudieron influir en una reducción o aumento de las ventas del año en curso y cuya naturaleza puede influir en posibles ventas futuras.

a)     Factores negativos: Pueden incluir incendios, fallas en aprovisionamiento de materiales, huelgas, demandas legales, restricción de exportaciones, renuncia, muerte o cambios en ejecutivos de venta.

b)    Factores positivos: Ventas extraordinarias hechas a empresas que en lo futuro vayan a producir el artículo por sí mismas, agencias o sucursales que vayan a suprimirse por incoesteabilidad, importante contrato, etc.

Factores de cambio:

Se enfocan principalmente al análisis del mercado, respecto a la posición del producto o servicio, la demanda pasada y presente y la competencia de empresas de giro similar.

Estima la posible tendencia, aumento o disminución del volumen de ventas que obtengan los competidores.

El análisis del mercado, puede obtenerse por medio de cuestionarios que llenan los distribuidores, ya sea vía representantes del departamento de ventas o la contratación de servicios profesionales.

El análisis del mercado y la contabilidad de la empresa, nos proporcionan un “análisis del producto” y que consiste en establecer un conocimiento sobre los siguientes puntos:

• Determinación de la demanda existente para cada producto: se conocerá si ésa demanda es creada a un costo prohibitivo y si el producto es vendido con una utilidad razonable.

• Se precisará si la promoción de ventas la presentación y la calidad del producto es adecuada o si son superados por la competencia.

Todo lo anterior puede indudablemente promover un cambio, a lo que la administración en su caso debe resolver dos problemas que son interdependientes:

a)     Importe del a inversión y los gastos inherentes al cambio.

b)    Importe del incremento en ventas y utilidades, atribuibles al cambio.

Al estimar las ventas futuras, habrá que considerar la posible alteración en volumen, como resultado del cambio que se opere en la política de la empresa o de las condiciones específicas en el mercado. Los primeros obedecen a cambios internos como pueden ser en el proceso de producción cambio en diseño, calidad o adaptación. Los segundos a las tendencias del mercado, competencia y actividad económica.

Fuerzas Económicas:

Algunas fuerzas económicas se conocen y sus variaciones pueden ser medidas a través de los índices que proporcionan las dependencias del Gobierno o privadas.  Algunos de ellos son:

·         Ingreso nacional

·         Ingreso per cápita

·         Poder de compra

·         Inversión por rama o sector económica

·         Ingresos en general

·         Precios, salarios y sueldos

·         Tasas de interés

Aunque cada uno de éstos índices varía en distintos grado en determinado periodo, se observa que todos siguen generalmente un mismo patrón común. Y a pesar de la existencia de una tendencia general, los índices muestran entre sí, diferencias de amplitud y fase.

La diferencia de amplitud existen cuando al suceder un cambio económico, una curva correspondiente a cierto índice, reacciona con más brusquedad que otra. La diferencia de fase se presenta, cuando dos curvas que siguen la misma tendencia, una precede a la otra indicando una diferencia de tiempo para sus perspectivas reacciones.

FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS:

El volumen de ventas realizadas en el pasado incluye las efectuadas en el ejercicio en curso y representa la base del presupuesto de ventas.

Ya que el volumen que se va a presupuestar debe concordar con las condiciones del mercado y de la organización del departamento de ventas, las estimaciones deben partir de las personas que están en contacto con las posibilidades y exigencias que se presentan en cada territorio, siguiendo el propósito de evitar desviaciones teóricas.

Bajo estás condiciones, se debe recopilar la información siguiente, por cada vendedor en determinado territorio:

·         Análisis de venta.

·         Vendedor

·         Fecha

·         Mes

·         Pedidos Recibidos

·         Cancelaciones

·         Entregado

·         Devoluciones

·         Ventas netas

Deben de considerarse al recopilar la información los siguientes factores:

a)     Periodo que debe abarcar la recopilación: Depende de la facilidad que exista para obtener las ventas en unidades de cada producto. Es necesario buscar un factor constante que aplicado a las ventas del ejercicio en curso, nos permita predeterminar las ventas futuras. Bajo estas condiciones se cree que es deseable obtener la información referente a los dos últimos ejercicios pasados además de las ventas en curso.

b)    Fuente de datos: Es posible que la contabilidad arroje directamente los datos mensuales relativos a las mercancías entregadas. De no ser así, es posible  obtener los datos mediante un análisis del registro de Almacén.

c)     Variaciones estacionales: El presupuesto anual de ventas, debe analizarse en cuotas mensuales y trimestrales. Esta clasificación es esencial para la correcta presupuestación de la producción y preparación del presupuesto. Es conveniente calcular el porciento mensual de ventas, considerando como un 100% las ventas anuales. Con los porcientos mensuales podemos construir una gráfica en que la curva corresponda los porcientos relativos.

d)    Análisis y presupuestación de ventas en unidades físicas: Los procesos de formulación del presupuesto se basan en unidades físicas y solamente hasta el momento en que se considere que el volumen estimado de ventas en especie ha quedado debidamente depurado, podemos valorizar en unidades monetarias las unidades.

El presupuesto de ventas no debe considerarse como una varita mágica ni una panacea que resuelva los problemas relacionados con el sistema de control presupuestal de la entidad; tampoco es sustituto de la gerencia; debe ser la base de otros presupuestos y de ahí su importancia.

En la formulación de este presupuesto bajo cualquiera de los métodos expuestos en este trabajo deben observarse los siguientes lineamientos:

1.     En cada caso particular es indispensable seleccionar por medio de estudios previos a su establecimiento cuál es el adecuado para la entidad en vista de las circunstancias, necesidades y los recursos humanos, técnicos y materiales de que se disponga.

2.     Que esté formando parte de un sistema integral.

3.     Que en los casos en que sea conveniente se combinen los métodos que potencialmente puedan aplicarse. 

4.     Recolectar, seleccionar, ordenar y estudiar adecuadamente los datos fuente de este presupuesto.

5.     Determinar los factores que influyen en este presupuesto y sus efectos en cada grupo o línea de productos, cliente, zona, distrito, etc.

6.     Debe analizarse por línea de producto, grupo homogéneo de artículos cliente, según el caso.

7.     Con objeto de darle flexibilidad, será necesario que:

·         Se formule a diferentes niveles de acuerdo con las diversas alternativas o factores que puedan estar influyéndolo

·         Se establezcan límites mínimo y máximo, y tendrían objeto determinar hasta dónde es costeable vender un producto.

8.     Que la base para la valuación del presupuesto de ventas en unidades sea precisamente una lista de precios revisada y autorizada.

9.     Establecer un sistema de medidores que consiste básicamente en comparar metódicamente las cifras presupuestadas con las reales a través de un reporte periódico.

10.  Para lograr objetividad es conveniente presentar gráficamente la comparación entre las cifras presupuestadas y las reales.

2. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS (PGV):

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero.

Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

Comprende las operaciones habidas desde que el producto, fue fabricado hasta que es puesto en manos del cliente, por lo tanto, integra los gastos que corresponden a las erogaciones por remuneración a vendedores, gastos de oficinas de ventas, publicidad y propaganda, gastos de transporte, etc.

La forma mecánica de manejar dichos gastos puede ser a través de un rayado en el que se clasificarían los conceptos de constantes (fijos y regulados) y variables (en relación con las ventas), con una columna para presupuesto anual y otra para el presupuesto mensual, y otra más para registrar los gastos históricos que refleje la contabilidad, con columnas para la obtención de diferencias. Esta forma se utiliza normalmente cuando el presupuesto es subdividido en meses.

Sus principales características son:

• Comprende todo el Marketing.
• Es base para calcular el Margen de Utilidad.
• Es permanente y costoso.
• Asegura la colocación de un producto.
• Amplia mercado de consumidores.
• Se realiza a todo costo.

Pese a estas ventajas, este presupuesto genera desventajas tales como que no genera ningún tipo de rentabilidad y que puede darse el caso de que no se utilice correctamente.

3. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN:

Una vez que  ha sido elaborado el presupuesto de ingresos se procede a trabajar el presupuesto de producción o el de compras según sea una empresa industrial o comercial. Dicho presupuesto es sumamente importante ya que de este se derivarán una serie de parámetros para todos los demás presupuestos que se elaborarán posteriormente.

La base de este presupuesto debe ser el de ventas siendo necesario formularlo en unidades, por lo que es indispensable que dicho presupuesto también esté analizado en la misma forma; lo ideal es que el detalle de uno vaya en función del otro.  Como fuentes adicionales para la elaboración del presupuesto de producción deben considerarse:

• Los inventarios de artículos terminados y en proceso que se estimen al inicio del periodo contable al que se refiere el presupuesto.

• Capacidad de las instalaciones actuales y expansiones de la planta, contratación de más personal, más turnos de producción, etc; todo ello derivado precisamente del presupuesto de ventas y de los planes de acción de la entidad.

• Situaciones como el cierre o suspensión temporal de una planta, la eliminación de líneas de producción o de un artículo en particular y, en general, la reducción de la operación fabril proyectada para el periodo contable en que estará vigente el presupuesto.

Toda vez que ventas ha efectuado sus estudios de mercado, el estudio del entorno externo y el análisis interno, con los objetivos y las metas fijadas y determinado la demanda a cubrir se presentará el presupuesto al comité presupuestal para que producción determine la posibilidad de cubrir con los requerimientos y elabore su propio programa.

Los planes de ventas, producción y las políticas de inventarios deben estar coordinados para lograr una combinación adecuada entre el volumen de producción y el costo de la misma (lotes económicos).

Dicho presupuesto tiene objetivos específicos que básicamente pueden concretarse en los siguientes:

• Cubrir adecuada y oportunamente las necesidades del mercado.

• Aprovechar integral y armónicamente la capacidad de la planta al nivel óptimo de la misma.

• Producir artículos de la mejor calidad al costo más bajo posible, o sea, lograr la operación más económica factible.

Por otro lado, los objetivos indirectos que se pretenden con la aplicación de este presupuesto, son:

• Facilitar la determinación de límites máximo y mínimo en el área de inventarios.

• Lograr la contratación de materias primas y personal especializado en las mejores condiciones posibles en cuanto a cantidad, calidad y precio. 

Sin embargo, esto puede estar en conflicto porque la operación mas económica depende en cierta forma de mantener un inventario al mínimo posible, minimizar la inversión e intereses, eliminar costos y gastos innecesarios, etc.; el equilibrio de estas situaciones implica la consideración de:

a)     Estabilizar la producción, aún cuando las ventas u otros hechos influyan en sentido adverso, lo cual implica graduar la producción entre sus límites de tal manera que de ser posible se trabaje en el punto medio.

b)    Determinar los tiempos de los procesos de producción con objeto de evitar fallas y retrasos en las fechas de entrega comprometidas.

c)     Definir la suficiencia y el adecuado estado físico de la maquinaria, equipos e instalaciones, previendo que sean apropiados no sólo para satisfacer las necesidades de producción normal, sino también las estacionales e imprevistas.

d)    Determinar lo adecuado y suficiente de las áreas de almacenamiento

e)     Definir la disponibilidad de personal especializado y tiempo necesario para su adiestramiento.

Dependiendo de este programa de producción se fijará por ejemplo; la mejor temporada para otorgar las vacaciones y los cursos de capacitación, el período en que se requerirá de personal eventual o del pago de horas extras, la necesidad de ampliar el mercado para utilizar capacidad de producción excedente, o por el contrario el fraccionamiento del mercado por falta de capacidad productiva para cubrirlo, etc.

Básicamente contamos con dos tendencias respecto al manejo de la capacidad productiva, por un lado se puede fabricar sólo lo que se necesita para cubrir el mercado y mantener una existencia preestablecida en inventarios, (presupuesto de producción flexible) y por otro lado se puede fabricar a un ritmo constante, continuo, manteniendo al personal siempre en un ritmo de trabajo establecido (presupuesto de producción rígido) permitiendo que en el inventario exista un movimiento hacia arriba o hacia abajo según sea la temporalidad de las ventas.

Existe una reciprocidad en el manejo de los inventarios y de la producción en donde si se elige trabajar con  producción flexible tenemos que predeterminar el inventario requerido lo que constituiría un inventario rígido, en tanto que si se desea que la producción sea rígida entonces el inventario se comportará de una manera flexible para absorber o cubrir según sea el caso el diferencial entre lo producido y lo vendido. 

Ejemplifiquemos para que se comprenda mejor:

Supongamos que una industria produce 50 unidades diarias, y que en un período de 20 días laborables las ventas estimadas son de 900 unidades.

Si se trabaja sobre la base de producción rígida, esta compañía fabricará 1,000 unidades en estos 20 días (20×50), independientemente de las ventas estimadas. Por lo tanto el diferencial entre las unidades producidas y las unidades vendidas quedará en el inventario, en este caso el inventario final será de 100 unidades (1,000-900). El inventario simplemente queda determinado por la diferencia entre lo producido y lo vendido.

Si se trabajara sobre la base de producción flexible se tendría que determinar cuál es el inventario que la compañía requiere mantener en existencia para final de ese período, o lo que es lo mismo para principio del período siguiente. Supongamos que el inventario determinado fue de 85 unidades, la producción a realizar será; 900 unidades que se esperan vender más 85 unidades que deseo mantener en el inventario al final del período, o sea 985 unidades

Producción deberá contemplar su capacidad productiva, su tiempo de producción, el tipo de proceso empleado, así como el tipo de artículo en cuestión ya sea que se trate de artículos de temporada o de artículos sin estacionalidad en su demanda, si se trata de artículos sujetos a moda o a tecnología, así como todos aquéllas causas que influyen en la modificación de su mercado y en el cambio de tecnología aplicada en la producción para poder determinar el tipo de política que le es conveniente para el manejo del almacén de artículos terminados.

Desde luego resulta obvio que  los artículos sujetos a moda o tecnología no deben tener grandes inventarios por el contrario se deben manejar con inventarios lo más reducidos posibles porque están en un constante riesgo de convertirse en inventarios obsoletos o de lento movimiento; por el contrario los artículos que no tienen esta característica que tienen cierta estabilidad en el mercado, posiblemente sea conveniente realizar la producción de manera masiva para ahorrar costos.

Es sumamente importante no perder de vista al definir la política de inventarios a implementar, lo que implica el costo de oportunidad de mantener inventarios excesivos así como el costo mismo del manejo del inventario.

El costo de oportunidad se refiere a la pérdida sufrida por no invertir los recursos de la empresa en una mejor opción que la de  mantener dicha inversión en mercancía en el almacén, además de los costos adicionales que esta existencia acarrearía como es el costo de manejo del inventario por los sueldos del personal de almacén y el uso del equipo (montacargas, estantes, etc.) el cuál será mayor en tanto tengan que mover mas existencias en el almacén además del espacio ocupado por el almacén que podría servir a otras áreas de producción en vez de servir para zona de almacenamiento.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN CON POLÍTICAS RÍGIDAS PARA EL INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS

Una vez definida la política de inventarios que más conviene a la empresa y calculada con base en ella, la producción necesaria, el siguiente paso es comprobar que esta producción es factible de ser elaborada por el departamento de producción y en su caso definir el programa de producción para sentar las bases que nos lleven al oportuno abastecimiento de los recursos utilizados en la producción.

 Para un plan o presupuesto táctico de producción la información debe ser analítica, ya sea mensual o trimestral, para el programa del departamento de control de la producción  incluso semanal; pero para un presupuesto estratégico, este será menos analítico y se contemplarán únicamente los cambios esperados en los niveles de los inventarios del inicio del ejercicio al cierre del mismo, conjuntamente con los planes anuales de venta.

Las preguntas medulares serían

·         ¿Producción puede fabricar la producción necesaria que se determinó a través de la política de inventarios y el plan de ventas?

·         ¿Tenemos un sobrante de capacidad productiva?

·         ¿Nos falta capacidad productiva para cubrir los requerimientos?

Sería magnifico que la producción necesaria coincidiera exactamente con la capacidad productiva de la empresa, pero normalmente esto no es así, por lo que la dirección de la empresa tendrá que buscar y analizar sus alternativas para utilizar el sobrante de capacidad o buscar la capacidad que le hace falta

Se debe entonces, calcular la capacidad productiva utilizada por la empresa, definir las variaciones existentes con la producción necesaria y localizar las posibles alternativas para solucionar los excedentes o los faltantes determinados. Hay que recordar que cada una de estas alternativas integra generalmente un proyecto de inversión a estudiar en lo particular, los cuales forman parte del presupuesto de capital.

EJEMPLO:

La compañía “Productora Mexicana S.A.” se encuentra elaborando su presupuesto para el año próximo, habiendo determinado ya su presupuesto de ventas el cuál quedó como sigue:

El departamento de producción cuenta con una capacidad productiva de 250 unidades diarias y ha calculado su porcentaje permisible de variación en 3% hacia arriba y hacia abajo.

El proceso de producción es un tanto especializado por lo que de requerir personal eventual, éste requerirá de por lo menos un mes de capacitación previa a su intervención directa en la producción; por otro lado la maquinaria no permitiría que se manejara un tercer turno de trabajo (actualmente se tienen dos turnos) ya que se requiere de por lo menos 5 horas con las máquinas apagadas por cada 19 horas de trabajo para enfriar las máquinas.

El departamento de recursos humanos ha determinado el calendario laboral para el ejercicio correspondiente al presupuesto que se está elaborando considerando los días que por ley no se trabajan y los días que por contrato laboral se otorgan a los trabajadores como días de descanso, sin embargo no ha considerado el período de vacaciones, y tampoco  ha programado los cursos de capacitación hasta en tanto no se desarrolle el presupuesto de producción y se indique la temporada idónea para esta programación.

El calendario laboral presentado hasta el momento quedó como sigue:

·         Enero  21 días laborables

·         febrero 20 días

·         marzo 23 días

·         segundo trimestre 58 días

·         tercer trimestre 63 días

·         cuarto trimestre 59 días.

El inventario inicial de productos terminados proyectado para el 1º de enero del año a presupuestar es de 1,200 unidades, y la política para los inventarios finales ha sido fijada en 7 días de las ventas del mes siguiente, considerando ventas para enero del año siguiente de 4,800 unidades.

SOLUCION:

En la columna Permisible, más 3% se multiplicó la producción rígida por 103% y en la columna de menos 3% se multiplicó por 97%, estas columnas representan el rango dentro del cuál se puede mover la producción por efecto de la presión y des-presión empleada, sobre un nivel normal de producción, sin horas extras y sin contratación de más personal.

Cálculo de la desviación entre la capacidad productiva y la producción necesaria:

Análisis de las desviaciones:

Como se puede observar en el mes de febrero y el segundo trimestre no existen ni sobrantes ni faltantes ya que la producción requerida o necesaria está dentro del rango de producción, para los meses de enero, marzo y tercer trimestre existe un sobrante de 6 días en total aproximadamente.

En el mes de enero trabajando totalmente despresionado el personal durante todo el mes, la producción sería de 5,093 sin embargo sólo se requiere una producción de 4,467. Dado que el sobrante corresponde a dos días y medio si el personal no trabajara despresionado sino a su ritmo normal, bien podría colocarse un curso de capacitación que abarcara de tres a cuatro días con lo que la producción quedaría en el nivel requerido y se cubriría la capacitación del personal o una parte de ella. En caso de requerir más días de capacitación estos podrían utilizarse en marzo, en caso contrario puede programarse una parte de vacaciones en marzo y otra en el segundo trimestre.

El tercer trimestre se encuentra totalmente despresionada la gente y aún así existe sobrante, es factible mantener al personal en un ritmo normal de trabajo y aprovechar estos sobrantes para cubrir el faltante del cuarto trimestre y aliviar la presión de éste último trimestre que está considerada al cien por ciento durante todo el trimestre, habrá que contemplar el costo de mantener las unidades en inventario durante el tiempo que se almacenen para ser utilizadas en el cuarto trimestre.

Siempre es conveniente evitar la presión o despresión por períodos prolongados de tiempo ya que esto provocaría que el efecto se perdiera y la gente cayera en su propio ritmo sin importar las necesidades de producción. Por otro lado siempre que se decida cubrir los faltantes elaborando y almacenando productos en períodos anteriores debe contemplarse el costo de mantener estos inventarios, el espacio para su almacenamiento y el riesgo que implique la acumulación de producto.

3. PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCCIÓN:

Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.

Sus principales características son:

· Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.

· Debe estimarse el costo.

· No todos requiere los mismos materiales.

· El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.

4. PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (PRM):

Son estimados de compras preparados bajo condiciones normales de producción. Mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto, así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimientos de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción; si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomará la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimientos de producción.

Para elaborar este presupuesto es necesario hacer antes el presupuesto de materiales, en unidades, con el objeto de determinar en términos generales, cuántas unidades de materiales se requerirán a lo largo del ejercicio, para producir los volúmenes indicados por el presupuesto de elaboración por cada tipo de productos.

Existen materiales que en la práctica son susceptibles de una predeterminación en particular, por obtenerse, guardarse y consumirse en unidades preestablecidas y claramente identificables, a este tipo de material es al que se tiene que fijar un inventario razonable para evitar posibles interrupciones de la producción o acumulaciones innecesarias de existencias.

De acuerdo a lo anterior se puede afirmar que el presupuesto de requerimientos de materiales está íntimamente relacionado con todos aquello presupuestos que impliquen  a todo tipo de materias primas y partes componentes.

De allí que lo que se busca es asegurar que se tengan disponibles las cantidades adecuadas de materias primas y partes componentes, en el momento en que hayan de necesitarse, así como para planificar los costos de tales insumos.

La planificación de las materias primas y las partes generalmente requieren de la preparación de los cuatro siguientes sub-presupuetos:

a)     Presupuesto de materiales y partes: Este presupuesto especifica las cantidades planificadas (cada clase de materia prima y partes, por sub-periodo, producto y centro de responsabilidad requeridas para la producción planificada.

b)    Presupuesto de compras de materiales y partes del inventario: Este presupuesto especifica las cantidades requeridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de compras de materiales y partes especifica las cantidades que habrán de comprarse de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega.

c)     Presupuesto del inventario de materiales y partes: Este presupuesto especifica los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en términos de cantidades y costo.

d)    Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados: Este presupuesto especifica el costo planificado de los materiales y partes que serán utilizados en el proceso productivo. Ha de observarse que este presupuesto no puede completarse sino hasta que se haya desarrollado el costo planificado de las compras.

El presupuesto de materiales y partes

Los materiales que se usan en toda fábrica se clasifican, tradicionalmente, como directos o indirectos. Las partes, por lo común, se clasifican como material directo.

El costo del material directo comúnmente es un costo variable, es decir, un costo que varía en proporción a los cambios en el volumen de la producción.

Un costo indirecto relacionado, que con frecuencia se conoce como suministros de fábrica, es el de aquellos materiales que se emplean en forma general, tales como las grasas, los aceites lubricantes y otros suministros para mantenimiento; de las máquinas y el equipo.

El presupuesto de materiales contiene únicamente las cantidades (no el costo) de los materiales directos, los suministros de fábrica y los materiales indirectos que se incluyen en el presupuesto de manufactura o en el de gastos indirectos de fabricación.

Las cantidades presupuestadas de cada material y parte que se necesitan para cada artículo terminado, deben especificarse en el presupuesto de materiales y partes por sub-periodos (meses y trimestres), así como por áreas de responsabilidad.

Los insumos básicos de información {estimados) para desarrollar el presupuesto de materiales directos y partes son: el volumen de la producción planificada obtenida del plan de producción y los coeficientes estándar de uso, por tipo de materia prima y parte para cada artículo terminado.

En numerosas situaciones de manufactura, no es difícil determinar los coeficientes unitarios estándar de utilización, para los materiales y partes que se usan en cada departamento por unidad de artículo terminado. Por ejemplo, para fabricar artículos tales como muebles, ropa, equipo mecánico, aparatos para el hogar y líquidos, se requieren cantidades definidas y fácilmente determinables de partes y materias primas. En los casos en que no puedan desarrollarse en esta forma los coeficientes unitarios específicos para el uso de los materiales, la planificación de las necesidades de materias primas y partes puede convertirse en un serio problema de presupuesto.

Los presupuestos de compras de materiales y partes del inventario

Una cuidadosa planificación de las compras, puede resultar en importantes ahorros de costos en muchas empresas. Si se especifican estimaciones realistas de las necesidades de materiales y partes en el presupuesto de estos insumos, por sub-periodo, el gerente de compras puede planificar con efectividad las actividades de compras. Al gerente de compras debe asignársele la responsabilidad directa de preparar un plan detallado de compras.

El presupuesto de compras especifica:

·         Las cantidades de cada tipo de material y partes que habrán de comprarse.

·         Las fechas aproximadas de tales compras.

·         El costo estimado de las compras de materiales y partes (por unidad comprada y en total).

Vemos, pues, que el presupuesto de compras difiere del presupuesto de materiales y partes en dos aspectos fundamentales:

·         En primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican cantidades diferentes de cada tipo de material o partes; esta diferencia en cantidades resulta de los cambios en los niveles del inventario de materiales y partes.

·         En segundo lugar, el presupuesto de materiales y partes especifica únicamente cantidades, en tanto que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades como importes.

El presupuesto de compras más bien se orienta directamente a las fechas de la recepción física de los materiales y partes ordenados, que a las fechas de los pedidos o de utilización del material. El gerente de compras debe ordenar los materiales y las partes en forma tal, que las fechas de entrega correspondan a los niveles del inventario de materiales y partes y a las necesidades de consumo en el proceso de producción.

Para desarrollar el presupuesto de compras, el gerente de compras es responsable de:

·         Apegarse a las políticas de la administración en lo tocante a los niveles del inventario de materiales y partes.

·         Determinar el número de unidades y las fechas en que han de adquirirse los distintos tipos de materiales y partes.

·         Estimar el costo unitario de cada tipo de material y partes que vayan a comprarse.

PRESUPUESTO del inventario de materiales y partes

El diferencial entre la cantidad que se planifica en el presupuesto de materiales y partes y la cantidad que se especifica en el presupuesto de compras, se explica por el cambio en los niveles del inventario de tales insumos.

Como ocurre con el presupuesto del inventario de artículos terminados, respecto a las ventas y la producción, el presupuesto del inventario de materiales y partes constituye un colchón entre las necesidades de materiales y partes y las compras.

Si las necesidades de materiales y partes son de tipo estacional, esto es, de temporada, un nivel estable del inventario de materiales y partes significa que las compras deben equivaler exactamente a las necesidades de la fábrica en cuanto a dichos insumos. Sin embargo, en el mismo caso, las compras pueden ser a un nivel uniforme sólo si se deja al inventario absorber las variaciones que se originen en las necesidades de materiales y partes. El plan óptimo de compras estará entre estos dos extremos. Los tiempos (periodos y fechas) de las compras dependerán de las políticas de inventarios.

Las principales consideraciones en la formulación de políticas de inventarios, respecto a los materiales y partes, son:

• Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura.
• Economías en la compra a través de descuentos por cantidad.
• Disponibilidad de materiales y partes.
• Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega).
• Carácter perecedero de los materiales y partes.
• Instalaciones necesarias de almacenamiento.
• Necesidades de capital para financiar el inventario.
• Costos de almacenamiento.
• Cambios esperados en el costo de los materiales y partes.
• Protección contra faltantes.
• Riesgos involucrados en los inventarios.
• Costos de oportunidad (inventario insuficiente).

Del mismo modo que las políticas relativas al inventario de artículos terminados, las políticas acerca del inventario de materias primas y partes, tienen como mira reducir al mínimo la suma de dos clases de costos: el costo de mantener el inventario y el costo de no mantener un inventario suficiente.

Debe especificarse la política de la administración con respecto a las compras y al inventario. Los dos factores de tiempo que básicamente deben considerarse en relación con la planeación de las compras son cuánto comprar en cada ocasión y cuándo comprar.

Estimación de los costos unitarios de los materiales y partes

El gerente de compras tiene la responsabilidad de estimar el costo unitario de cada materia prima y parte. Los gerentes de compras tal vez se muestren renuentes a utilizar tales estimaciones de costos porque reconocen que, fuera de la compañía puede haber numerosos factores importantes que afecten a los precios de las materias primas y partes. Sin embargo, el no hacer estimaciones realistas puede producir efectos trascendentales dentro de toda la compañía.

Por ejemplo: En situaciones en que los materiales y/o las partes sean componentes importantes del costo del producto terminado, los costos de los materiales y partes también son relevantes con la planificación de los precios de venta, las políticas de financiamiento y el control de los costos, todo lo cual debe estar relacionado, con los futuros costos de los materiales y partes más que con los costos históricos.

La administración ejecutiva debe insistir en que el gerente de compras evalúe las probables tendencias futuras en los costos de los materiales y partes. Esta evaluación debe incluir estudios detallados de precios, basados en factores tales como las condiciones esperadas de la economía en general, las perspectivas de la industria, la demanda del material y partes y las respectivas condiciones del mercado. En pocas palabras, el gerente de compras tiene una responsabilidad de planificación no muy diferente a la que asume el gerente de ventas cuando desarrolla el plan de ventas para la compañía.

El costo planificado de los materiales y partes debe ser el precio estimado de factura, menos cualquier descuento sobre compras, más los fletes y cargos por manejo, asociados con la entrega de los artículos por los proveedores. Con frecuencia resulta impráctico identificar los costos de transporte con los materiales y partes específicos; por lo tanto, el precio planificado de compra a menudo es el costo neto de las materias primas y el transporte, siendo los costos de manejo planificados y presupuestados por separado.

Los contratos de compra pueden proporcionar, tal vez datos sobre los costos unitarios. Los costos históricos, según indican los registros de costos, pueden constituir la base para estimar algunos costos unitarios, En muchos casos, deben planificarse precios fluctuantes de las materias primas y partes, para el periodo presupuestal. Muchos materiales tienen precios que indican la tendencia a la variación de acuerdo con la temporada, necesitándose entonces presupuestar los costos unitarios de compra que varían en esa forma.

Cuando se usa un sistema MRP (planificación de las necesidades de materiales), el costo de las materias primas y partes se registra en la explosión de costos, la cual detalla los materiales y las partes que se necesitan para cada fase de la producción.

5. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA  (PMO):

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.

La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

Sus componentes principales son:

• Personal diverso
• Cantidad horas requeridas
• Cantidad horas trimestrales
• Valor por hora unitaria

6. PRESUPUESTO DE  GASTOS DE FABRICACIÓN (PGF):

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

Este presupuesto se sustenta en Horas-hombres requeridas, operatividad de máquinas y equipos, y en el Stock de accesorios y lubricantes. Así mismo, debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

7. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA):

Es considerado como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo;  son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.

En este presupuesto se incluyen aquellos gastos que se derivan directamente de las funciones de dirección y control de la empresa, su contenido es tan amplio que la determinación de su naturaleza dependerá de la administración y control interno de cada empresa en particular.

Para elaborar este presupuesto es necesario hacer un análisis histórico de gastos incurridos, para precisar el porqué de las erogaciones, cuales son gastos constantes y cuales son variables, además de determinar sobre quién recae la responsabilidad del control de las erogaciones.

Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

Sus principales características son:

• Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.
• Son gastos indirectos.
• Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.
• Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente.

Otros presupuestos

PRESUPUESTO FINANCIERO:

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta y los ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa.

Es el que se ocupa de la estructura financiera de la empresa, esto es, de la composición y relación que debe existir entre los Activos, Pasivos y Capital. Su objetivo se resume en dos factores Liquidez y Rentabilidad.

Este comprende:

·         Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos).

·         Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto).

·         Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso).

·         Caja inicial, mínima y final.

·         Efectivo en caja y bancos e inversiones temporales.

·         Cuentas por cobrar a clientes.

·         Inversiones permanentes.

·         Deudas a Corto y Largo Plazo.

·         Cuentas por pagar a Proveedores.

·         Gastos e impuestos por pagar.