Particularidades del presupuesto empresarial (página 3)

Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS

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· Capital social y utilidades retenidas.

PRESUPUESTO DE INVERSIÓN DE CAPITAL:

Abarca todo el cuadro de renovación de máquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados. Comprende la compra activo tangible y la compra activo intangible.

El presupuesto de caja

El presupuesto de caja ofrece a los encargados de la dependencia financiera de la empresa, una perspectiva muy amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en un período determinado, permitiéndole tomar las decisiones adecuadas sobre su utilización y manejo.

El presupuesto de caja o pronóstico de caja, permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la empresa en casi todas las ocasiones presta atención a la planeación de excedentes de caja como a la planeación de sus déficit, ya que al obtener remanentes estos pueden ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante planear la forma de buscar financiamiento a corto plazo.

Los factores fundamentales en el análisis del presupuesto de caja se encuentran en los pronósticos que se hacen sobre las ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la organización, todos los in-puts y out-puts de efectivo y el flujo neto de efectivo se explicarán a continuación sus planteamientos básicos.

EL PRONÓSTICO DE VENTAS:

El insumo fundamental en cualquier presupuesto de caja es el pronóstico de ventas, este es suministrado por el departamento de comercialización. Con base en este pronóstico se calculan los flujos de caja mensuales que vayan a resultar de entradas por ventas proyectadas y por los desembolsos relacionados con la producción, así mismo por el monto del financiamiento que se requiera para sostener el nivel del pronóstico de producción y ventas.

Este pronóstico puede basarse en un análisis de los datos de pronósticos internos como externos.

· Pronósticos internos: Estos se basan fundamentalmente en una estructuración de los pronósticos de ventas por medio de los canales de distribución de la empresa. Los datos que arroja este análisis dan una idea clara de las expectativas de ventas.

· Pronósticos externos: Estos están sujetos a la relación que se pueda observar entre las ventas de la empresa y determinados indicadores económicos como el Producto Interno Bruto y el Ingreso Privado Disponible, estos dan un lineamiento de como se pueden comportar las ventas en un futuro. Los datos que suministra este pronóstico ofrecen la manera de ajustar las expectativas de ventas teniendo en cuenta los factores económicos generales.

ENTRADAS DE CAJA:

Las entradas de caja incluyen la totalidad de entradas de efectivo en un período de tiempo cualquiera, entre los más usuales se encuentran las ventas al contado, el recaudo de las cuentas por cobrar o a crédito y todas aquellas que en el corto plazo sean susceptibles de representar una entrada de efectivo.

DESEMBOLSOS DE EFECTIVO:

Los desembolsos de efectivo comprenden todas aquellas erogaciones de efectivo que se presentan por el funcionamiento total de la empresa, en cualquier período de tiempo.

Entre los más comunes están las compras en efectivo, cancelación de cuentas por pagar, el pago de dividendos, los arrendamientos, los sueldos y los salarios, pago de impuestos, compra de activos fijos, pago de intereses sobre los pasivos, el pago de prestamos y abonos a fondos de amortización y la readquisición o retiro de acciones.

EL FLUJO NETO DE EFECTIVO, CAJA FINAL Y FINANCIAMIENTO:

El flujo neto de efectivo de una empresa se encuentra deduciendo de cada mes los desembolsos de las entradas durante el mes. Agregando el saldo inicial en caja al flujo neto de efectivo de la empresa, puede encontrarse el saldo final de caja en cada mes y por último cualquier financiamiento necesario para mantener un saldo mínimo predeterminado de caja debe agregarse al saldo final en caja para hallar un saldo final de caja con financiamiento.

INTERPRETACIÓN DEL PRESUPUESTO DE CAJA:

El encargado del análisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas necesarias para solicitar financiamiento máximo, si es necesario, indicando en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja, que se basan en los pronósticos de ventas.

REDUCCIÓN DE LA INCERTIDUMBRE EN EL PRESUPUESTO DE CAJA:

Aparte del cuidado necesario en la preparación del pronóstico de ventas y todos los componentes del presupuesto de caja, hay dos maneras de reducir la incertidumbre del presupuesto de caja. Se entiende por incertidumbre "la variabilidad de los resultados que realmente puede presentarse".

A continuación se muestran estas opciones:

· El primero consiste en preparar varios presupuestos de caja, uno inicial que se base en pronósticos optimistas, otro en pronósticos probables y otro en pronósticos pesimistas, para así ver el impacto que tendría en la empresa cada uno de los escenarios y hacer las correcciones y los planteamientos más adecuados al presentarse una situación adversa.

· El segundo es un poco más complicado, es por medio de la simulación por computador, esta se basa en establecer una distribución de probabilidades acerca de los flujos de caja finales en un período de tiempo teniendo así una mayor confiabilidad de las posibles desviaciones y un análisis de riesgo más cercano a la realidad.

EJERCICIO PRÁCTICO:

A continuación se presenta un ejemplo práctico de la preparación de un presupuesto de caja, con todos sus componentes y suposiciones. Para la realización del ejercicio, se asumirá una empresa cualquiera, que esta constituida legalmente y puede tener como objeto la producción o la prestación de servicios.

La compañía ABC esta preparando un presupuesto de caja para los meses de octubre, noviembre y diciembre. Las ventas en agosto fueron de $100.000 y en septiembre $200.000. Se pronostican ventas de $400.000 para octubre, $300.000 para noviembre y $200.000 para diciembre.

El 20% de las ventas de la empresa se han hecho al contado, el 50% han generado cuentas por cobrar que son cobradas después de 30 días y el restante 30% ha generado cuentas por cobrar que se cobran después de dos meses. No se tiene estimación de cuentas incobrables. En diciembre la empresa espera recibir un dividendo de $30.000, proveniente de las acciones de una subsidiaria. A continuación se presentan los datos.

Ahora se relacionan todas las erogaciones hechas y proyectadas por la compañía ABC durante los mismos meses. Las compras de la empresa representan el 70% de las ventas, el 10% de las compras se paga al contado, el 70% se paga en el mes siguiente al de compra y el 20% restante se paga dos meses después del mes de compra. En el mes de octubre se pagan $20.000 de dividendos. Se paga arrendamiento de $500 mensuales. Los sueldos y salarios de la empresa pueden calcularse agregando 10% de sus ventas mensuales a la cifra del costo fijo de $8.000. En diciembre se pagan impuestos por $25.000. Se compra una máquina nueva a un costo de $130.000 en el mes de noviembre. Se pagan intereses de $10.000 en diciembre. También en diciembre se abona a un fondo de amortización $20.000. No se espera una readquisición o retiro de acciones durante este periodo.

El programa de desembolsos de efectivos es el que se presenta a continuación:

El flujo neto de efectivo, el saldo final de caja y financiamiento:

El flujo neto de efectivo se obtiene deduciendo cada mes los desembolsos hechos por la empresa de las entradas obtenidas por la actividad económica. Agregando el saldo inicial de caja en el periodo al flujo neto de efectivo obtenemos el saldo final de caja para cada mes. Por último cualquier financiamiento adicional para mantener un saldo mínimo de caja debe agregársele al saldo final de caja, para conseguir un saldo final con financiamiento.

Entonces tenemos que para el mes de septiembre el saldo final de caja fue de $50.000 y se desea tener durante los siguientes meses un saldo mínimo de caja de $25.000. Basándose en los datos recogidos anteriormente podemos realizar el presupuesto de caja para la compañía ABC, así:

Interpretación del Presupuesto de caja:

El presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo final en caja, que puede analizarse para determinar si se espera un déficit o un excedente de efectivo durante cada período que abarca el pronóstico. El encargado del análisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas necesarias para solicitar financiamiento máximo, si es necesario, indicando en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja, que se basan en los pronósticos de ventas.

Presupuesto para los desembolsos capitalizables y su relación con los flujos de efectivo

Para evaluar alternativas de desembolsos capitalizables, deben determinarse las entradas y salidas de efectivo después de impuestos relacionados con cada proyecto.

Los flujos de caja se evalúan, en vez de evaluar figuras contables por razón de que son estos los que afectan directamente la capacidad de la empresa para pagar cuentas o comprar activos. Las cifras contables y los flujos de caja no son necesariamente los mismos debido a que en el Estado de resultados se representan ciertos gastos que no representan desembolsos de efectivo. Cuando una compra en proyecto se destina a reemplazar un activo existente, deben evaluarse las entradas y salidas de caja en incremento que resulten de la inversión.

Los desembolsos capitalizables son erogaciones que generan beneficios en un periodo mayor a un año

TIPOS DE FLUJOS DE EFECTIVO:

Los patrones para flujo de caja relacionados con proyectos de desembolsos capitalizables se pueden clasificar como convencionales o no convencionales.

Flujos de caja convencionales:

El patrón de flujo de caja convencional consiste en un desembolso inicial seguido de una serie de entradas de efectivo. Esta norma está relacionada con muchas clases de desembolsos capitalizables, por ejemplo, una empresa puede gastar cierta cantidad "X" de dinero hoy y prever el resultado de una cantidad "Y" de entradas al fin de cada año para un determinado número de años.

Flujos de caja no convencionales:

Un patrón de flujo de caja no convencional es en el cual un desembolso inicial no vaya seguido de una serie de entradas. Como ejemplo se tiene la forma de entradas y salidas alternadas o una entrada seguida de varios desembolsos. Un tipo común de patrón de flujo de caja no convencional resulta de la compra de un activo que genera entradas de efectivo por un periodo de años, se repara y de nuevo genera un flujo de efectivo por varios años.

INVERSIÓN NETA:

El término de inversión neta en este caso, se refiere al flujo de caja pertinente que debe considerarse al evaluar un desembolso capitalizable en perspectiva. Se calcula totalizando todas las salidas y entradas que ocurran en el momento del desembolso para obtener el gasto.

Las variables básicas que deben tenerse en cuenta para determinar la inversión neta relacionada con un proyecto son:

· El costo del nuevo proyecto.

· Los costos de instalación.

· Los rendimientos en la venta de activos.

· Los impuestos que se ocasionen en la venta.

Para determinar la inversión neta se utiliza el siguiente modelo:

Costo del proyecto nuevo

(+) Costo de instalación

(-) Utilidad neta por la venta de activos

A continuación se presenta una explicación de cada uno de los factores que intervienen en la obtención de la inversión neta.

1. Costo de proyectos nuevos:

El costo de un proyecto nuevo es la erogación necesaria. Normalmente la empresa se ocupa de la adquisición de un activo fijo por el cual se paga un precio, si no se esta reemplazando un medio físico existente y no hay costos de instalación, el precio de compra del activo es igual a la inversión neta.

Debe analizarse muy cuidadosamente cada decisión de desembolso capitalizable para asegurarse de que los costos de instalación no se hayan pasado por alto.

2. Costos de instalación:

Los costos de instalación son todos los costos adicionales en que incurre la empresa para poner una máquina en operación.

El costo de instalación de una máquina nueva, se considera como parte de un desembolso capitalizable, ya que en el momento de calcular los impuestos, este costo hace parte del valor depreciable de los activos.

3. Utilidad neta en la venta de activos:

Si un activo nuevo se destina a reemplazar un activo existente que esté en venta, el producto neto de la venta se considera como un ingreso a caja, esta utilidad debe deducirse del producto neto que se obtenga en la venta.

4. Impuestos:

Los impuestos deben tenerse en cuenta al calcular la inversión neta, donde quiera que un activo nuevo reemplace uno viejo que se haya vendido. El producto neto en la venta de un activo esta sujeto a impuestos. Se pueden presentar los siguientes casos en la realización del impuesto:

· El activo se vende por mayor valor que el de su precio de compra.

· El activo se vende por un mayor valor en libros, pero menor que el valor de compra.

· El activo se vende por su valor en libros.

· El valor se vende por menor valor que el de libros.

En cada uno de los países el tratamiento contable es diferente para cada uno de estos casos, por eso es importante investigar sobre estos aspectos en particular.

Presupuestos por programas

En otras palabras, se puede decir que el presupuesto por programas, son las cosas y medios que adquiere el gobierno para el cumplimiento de sus funciones. El presupuesto por programas, es un instrumento de la programación presupuestaria ya que su función es combinar los recursos disponibles en el futuro.

También se puede definir al presupuesto como una serie de programas que realiza cada una de las áreas de la empresa, para que la distribución de los recursos sea dirigida hacia las actividades y se tengan mejores beneficios.

Se dice que el presupuesto se estableció por vez primera durante el gobierno federal de los Estados Unidos de Norteamérica, posteriormente el Departamento de Marina realizó un presupuesto mediante dos sistemas que eran: El objeto del gasto y programas.

El Departamento de defensa realizó un sistema de planeación por programas para el logro de los objetivos. Se creó el departamento del presupuesto, el cual estaba formado por especialistas técnicos y administrativos, estos les daban las pautas a las secretarías para que realizaran sus presupuestos por programas, con las categorías de subprogramas, actividades e indicando los objetivos.

Cada secretaría realiza su presupuesto y este es proporcionado al Departamento de presupuestos, entonces el departamento realiza una comparación entre el presupuesto de la secretaría y el de ellos, hasta llegar a la elaboración de un presupuesto por programas definitivo.

Estados Unidos adoptó un presupuesto basado en las funciones, actividades y proyectos de las dependencias. En México la aplicación del presupuesto por programas estaba orientado sólo en algunas dependencias oficiales, así como empresas descentralizadas e instituciones de docencia. Pero al paso del tiempo, su utilización fue más general.

Desde el origen y aplicación del presupuesto, estuvo orientado únicamente al sector público, pero este puede ser aplicado en el sector privado, ya que es un instrumento para la toma de decisiones con la distribución justa y equitativa de los recursos.

OBJETIVOS:

El presupuesto por programas y actividades forma parte de la técnica presupuestal, ya que persigue los mismos objetivos, como es el de previsión, planeación, organización, coordinación, dirección y control.

Tener objetivos, ayuda a los procesos administrativos que están estructurados de una manera jerárquica, en la que se integren funciones, programas de inversiones y programas de operación.

Este tipo de presupuestos, es importante ya que permite un estudio más profundo y a su vez un mayor control interno, para así, poder evaluar y conocer la eficiencia en cada una de las partes, y por lo tanto, sus objetivos son específicos, de gran profundidad y análisis para racionalizar el gasto según la eficiencia que tengan.

Otro de sus objetivos, es que se deba conocer las actividades para poder ordenarlas de manera jerárquica de acuerdo a su importancia y así seleccionar cuales se pueden abordar y a que grado de desarrollo.

Además, facilita la administración por excepciones, combinando los recursos disponibles con las metas a corto plazo. Pone mayor atención a lo que se realiza y a lo que se adquiere.

ETAPAS EN LA IMPLANTACION:

· Fijación y establecimiento de cuotas para la distribución de los recursos en las dependencias, tomando en cuenta las partidas que serán para inversiones y fondos de consumo.

· La elaboración de programas de trabajo, definiendo la responsabilidad de cada funcionario.

· Evaluación de la estructura administrativa para responsabilizar a cada departamento del programa.

· Definición de las metas que se quieren lograr dentro del programa.

· Organización de sistemas de información interna para comparar los resultados obtenidos con el programa establecido.

· La elaboración de los registros contables, adoptando los conceptos a la estructura de los programas, clasificando los gastos de unidad representativa del trabajo.

PROCEDIMIENTOS:

· Obtener el apoyo del gobierno para poder aplicar este sistema de presupuesto por programas y actividades.

· Formar un grupo de trabajo de la Oficina Central de Presupuesto, para que diseñe el sistema que será aplicado de acuerdo a cada país.

· Organizar seminarios para adiestrar funciones.

· Preparar manuales, instructivos y fórmulas para que cada sector público, realice sus programas y peticiones de gasto.

· Difundir las técnicas presupuestarias en todos los niveles de la administración y la opinión publica.

· Dar incentivos a los funcionarios para motivarlos en la promoción de nuevos sistemas.

· Proporcionar asistencia técnica a los que realizan los programas.

· Coordinar los distintos programas entre sí y preparar el proyecto de presupuesto de acuerdo a las técnicas de presupuesto por programas.

ESTRUCTURA:

El presupuesto por programas está formado por un conjunto de categorías, las cuales son: Función, sub-función, programas, subprogramas, actividad, proyecto, tarea, obra y trabajo. Cada una de ellas explicada a continuación:

FUNCION: Conjunto de gastos presupuestales, su finalidad inmediata o a corto plazo, proporciona un servicio público determinado.

PROGRAMA DE OPERACIÓN: Es una herramienta que va a cumplir una función, mediante la fijación de metas u objetivos y se necesita emplear recursos materiales, humanos y financieros para que con anterioridad sean costeados.

PROGRAMA DE INVERSIÓN: Se aplican recursos para aumentar la capacidad operativa y se van a fijar las metas a alcanzar.

SUBPROGRAMA: Subdivisión del programa en áreas específicas, según su función y mediante metas parciales.

ACTIVIDAD: Es emplear los recursos materiales, humanos y financieros para cumplir la realización de ciertos trabajos y de las metas de los mismos.

PROYECTO: Conjunto de obras de un programa o subprograma de inversión por realizar para obtener bienes capitales, determinados por el programa o subprograma.

TAREA: Operación especial dentro de un proceso gradual y a través de ella se obtiene un resultado parcial.

OBRA: Es la parte de un proyecto, un bien de capital específico.

TRABAJO: Esfuerzo precisado dentro de un proceso.

DIFERENCIA ENTRE ACTIVIDAD Y PROYECTO:

Tanto las actividades como los proyectos, son sub-divisibles de un programa. La diferencia entre ambos, radica en que la actividad se realiza dentro de un programa de operación y se repite periódicamente; en tanto que el proyecto corresponde a un programa de inversión, que se efectúa una sólo vez.

CLASIFICACION DE LOS PROGRAMAS:

Dentro de los proyectos, tanto las obras como el trabajo, sirven de análisis, control y evaluación por parte de las entidades controladoras y ejecutoras, y comprende tanto a los programas de operación como de inversión. y se clasifican de la siguiente manera:

Básicos: Su objetivo principal es la atención directa de las necesidades de la comunidad. Por ejemplo: Impartir educación básica primaria.

Apoyo directo: Sirven de base para que se concreten los programas básicos tanto del ejercicio en curso como los ejercicios posteriores. Por ejemplo: la construcción de escuelas.

Apoyo indirecto general: Comprende todas las actividades que acompaña una secretaría en función de los programas finales, que son de su competencia y que deba de desarrollar. Ejemplo: la planificación escolar.

Apoyo indirecto definido: Estos tipos de programas dan el respaldo a los programas básicos del gobierno.

CLASIFICACION DE LOS PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS:

Los presupuestos de programas se pueden clasificar de la siguiente manera, teniendo en cuenta sus características:

Simples estructuralmente: No son parte de un subprograma y pasan directamente a las actividades o los proyectos.

Complejos estructuralmente: Pasan a los subprogramas y de ahí a las actividades o proyectos.

Simples institucionales: Son ejecutados por un sólo organismo, de acuerdo a su estructura.

Nacionales: Abarcan todo el país o en una gran proporción.

Regionales: Integran sólo una o tres regiones.

Funcionamiento: Su objetivo es la producción de bienes o la prestación de servicios, mediante el empleo de la capacidad instalada.

Transferencia de capital: Son intermediarios para el traslado de recursos financieros hacia las personas o entidades que los van a consumir.

Financieros: Generan una transacción bilateral y no producen bienes o servicios.

Temporales: Es una ejecución transitoria durante algunos periodos.

Permanentes: Se ejecutan todo el tiempo.

La coordinación entre los planes de desarrollo económico y social con los presupuestos, se logra a través de la unificación en la clasificación que sirve de base a los procesos de planificar y presupuestar en forma simultánea. Es así como los programas tendrán su identificación dentro de la siguiente clasificación:

Según el objeto del gasto: Se hace la identificación del gasto con lo adquirido y contra su interés en el aspecto contable de las operaciones, su finalidad es la de detallar todos los gastos en que se incurren en la realización de un programa, indicando también los respectivos renglones del costo.

Administrativa por ramas o instituciones: Se presta especial atención al gasto público por instituciones y su finalidad es otorgar facilidad en la administración de los fondos para la ejecución de los programas.

Económica: Se basa en el empleo adecuado de los gastos e ingresos.

Por funciones: Su principal objetivo consiste en el detalle de los servicios que presta el gobierno y que cubren con las contribuciones de los ciudadanos.

Sectorial: Es una variante de la clasificación. Muestra las áreas de actividad, prestando especial atención a los objetivos concretos de dichas secciones. Y señala como áreas de actividad a los sectores económicos, sociales, de servicios generales.

La finalidad de esta clasificación es la de crear áreas de actividad homogéneas, para que en los planes de desarrollo y el presupuesto se les clasifique de igual forma.

MEDICIÓN DE RESULTADOS Y COSTOS:

La Medición de Resultados se refiere a la relación de los costos con las metas alcanzadas, analizando cuidadosamente el logro o no de los mismos y los objetivos del programa, para hacer las correcciones necesarias.

Es un informe detallado de la parte financiera en relación al programa, esta medición se debe de realizar frecuentemente sobre elementos significativos.

El informe de medición de resultados, se hará por unidades absolutas o relativas, controlando aspectos de cada caso en particular, tanto en los programas de inversión, como en los servicios.

Dentro del sistema de presupuestos por programas, son necesarias las comparaciones de datos que auxilien en la evaluación de los resultados y toma de decisiones; también es importante conocer que las utilidades obtenidas sean óptimas, y esto se puede saber verificando que los recursos se estén utilizando de la mejor manera.

Por otro lado, la medición de costos se efectúa mediante técnicas de valuación tales como la técnica de los Costos históricos, que se refiere a valores acontecidos, y la técnica de los Costos preculados, los cuales se basan en cálculos anteriores a su ejecución.

En las técnicas de presupuestos por programas se aplican las siguientes ideas:

Costo total por programas: Abarca el valor total de los bienes y servicios empleados en las actividades de un programa.

Costo de la actividad: Contiene el valor de los bienes y servicios empleados en cada actividad.

Costo unitario de cada actividad: Señala el valor de cada unidad de trabajo.

Costo de materiales y servicios: Abarca el valor de los salarios y material directo para llevar a cabo un proyecto.

En cada programa y actividad se hará la agrupación de los gastos por partidas, para formar un costo total, el cual se relacione con cada una de las metas y determinar así los costos unitarios. Esto implica que requiere establecer un sistema de contabilidad por programas, para obtener información de ejecución y control financiero.

El control financiero se puede efectuar de dos maneras:

a) Mediante el control de fondos asignados que se ejerce a través de cuotas asignadas a las organizaciones usuarias, planificación de las cuotas en relación con el periodo de disponibilidad e información periódica de lo que se ha gastado y el saldo disponible.

b) Mediante el control del costo del programa: Este se lleva a cabo mediante una planificación financiera; indicando la responsabilidad de las unidades ejecutadas, para la realización de los programas. Se aceptarán presupuestos de operación, en los que se establecerán metas flexibles de costos en relación con el tiempo de trabajo de los programas asignados.

Para la determinación de los gastos de material y personas, se hará uso de coeficientes de rendimiento, estos indicarán las relaciones entre los resultados obtenidos y recursos empleados. Con ese coeficiente, se calcula el volumen de los mismos en los programas, subprogramas o actividades, los cuales se clasifican según su naturaleza.

La unidad ejecutora del programa, será una dirección general, la del subprograma un departamento y la de una actividad será una sección. La suma de los costos parciales de estas unidades formará el costo total.

El costo unitario se obtiene dividiendo el costo de operación entre el número de productos finales, tanto en programas como en subprogramas y actividades.

Con base en la medición de los resultados y de costos, se puede hacer un análisis de los mismos para la formación de un juicio y así saber si se procede correctamente y si no, hacer las correcciones necesarias. Estos juicios servirán a los directivos para tomar mejores decisiones hacia el futuro, tratando de obtener la mayor eficiencia.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APLICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS POR PROGRAMAS:

ventajas:

1. Existe una mejor planeación del trabajo, ya que se hacen estimaciones sobre la actividad de cada programa.

2. Se acumula información para hacer revisiones constantes.

3. Por medio de los índices de rendimiento, se facilitan las decisiones tendientes a disminuir los costos.

4. Es más fácil detectar las funciones que se duplican en cuanto a que todos los programas se encuentran debidamente controlados.

5. Su estructura, es más comprensible para el público en general y hasta para la misma persona que lo elabora.

Desventajas:

Debido a que la medición de resultados está basada en aquellas actividades gubernamentales que pueden catalogarse como cosas hechas, puede prestarse a confusiones por parte del programador del presupuesto, bien porque las metas que elija no sean representativas, o porque las cosas realizadas no sean aplicables a algún programa.

Ocasiona que se pueda pensar que todas las actividades estatales sean medibles, aún cuando muchas de ellas sean realmente inmateriales, haciendo que pueda dársele demasiado interés a algo que no lo tiene, o por el contrario, despreocuparse de las actividades de vital importancia.

DIFERENCIAS CON EL PRESUPUESTO TRADICIONAL:

El Presupuesto por Programas, es un nuevo concepto de aplicación de la técnica presupuestal, y aunque los resultados que se obtienen con su implantación son más objetivos en los organismos gubernamentales, empresas descentralizadas, entidades estatales, etc., su uso no está limitado a ellas, ya que puede adaptarse a cualquier tipo de negocios con resultados satisfactorios.

Se considera como una innovación, por la forma en que presenta los conceptos tradicionales, característicos del presupuesto público, ya que los gobiernos primero estiman sus gastos, y después estudian la forma de allegarse recursos para satisfacerlos, pero esa estimación, que en el presupuesto normal está representada exclusivamente por cifras, soportadas por estimaciones que se basan en estudios estadísticos y proyecciones de hechos pasados a probables sucesos futuros, en el Presupuesto por Programas se convierten en planes perfectamente estructurados, que analíticamente expuestos, muestran programas fundamentados en aquellas actividades que el Gobierno debe realizar para poder subsanar las necesidades de los gobernados.

Presupuestos base-cero

Se emplea el término planeación porque en su elaboración se establecen programas, se fijan metas y objetivos, y se toman decisiones relativas a la política básica de la organización, se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para implantar un programa, se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados deseados, y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos correspondientes.

Si se toma literalmente la exposición Presupuesto Base Cero, como la elaboración del presupuesto sin haber considerado los presupuestos anteriores a lo hecho, entonces este tipo de presupuestos nada tienen de novedad, puesto que se han utilizado, pero no siempre han tenido éxito como presupuesto absoluto o integral, debido básicamente a ser imprácticos y costosos.

A pesar de lo expuesto, el Presupuesto Base Cero se ha utilizado con éxito para casos parciales en las entidades, sobre todo cuando se ha viciado la determinación del presupuesto con partidas que por "inercia", o por costumbre se habían presupuestado, y que al aplicar el Base Cero, se observó que no eran necesarias, por lo que se erradicaron. Esta forma de presupuestar es muy aplicable al sector público donde es común que existan partidas de este tipo, improductivas, etc.

Lo que ha puesto como novedad la expresión de Presupuesto Base Cero, ha sido la modalidad que le ha dado el norteamericano Peter A. Pyhrr, supuestamente a ese tipo de presupuestos.

La obra de Pyhrr fue el resultado de arduos estudios y grandes experiencias en la División de Asesoría e Investigación de Texas Instrumentos (1970) y posteriormente en el presupuesto del Ejecutivo de Estado de Georgia, con lo que demostró que para que un método de presupuesto pueda asignar eficazmente los escasos recursos disponibles, deberá basarse en los mismos principios y procedimientos generales, aunque las técnicas específicas de implantación difieran ligeramente, ya que habrá que ajustarlas y adaptarlas a las necesidades propias de cada organización para convertirlas en una herramienta útil tanto para la iniciativa privada como para el gobierno, la cual deberá dar solución simultánea a dos interrogantes:

· ¿Dónde y cómo se pueden emplear más eficazmente los recursos económicos de la entidad?

· ¿Qué cantidad de recursos deberán emplearse?

Esto naturalmente requiere un proceso de elaboración de presupuestos que obligue a identificar y analizar lo que se quiere, en conjunto, a fijar metas y objetivos, a tomar decisiones de operaciones necesarias, evaluar los cambios de responsabilidad y cargas de trabajo durante la elaboración como parte integral del proceso.

La secuela lógica para una presupuestación con base cero es:

1. Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes y nuevas de la empresa, en "Paquetes de Decisión".

2. Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisión por medio de un estudio de costos-beneficio o en forma subjetiva.

3. Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores.

LOS PAQUETES DE DESICIÓN:

En el Presupuesto Base Cero es indispensable la utilización de Paquetes de Decisión, en forma jerárquica y de consolidación, mediante la cual los paquetes se van clasificando por su importancia en forma descendente, para tomar decisiones.

Un Paquete de Decisión es el documento que identifica y describe una actividad específica de tal manera que la administración pueda evaluarla y jerarquizarla con relación a otras actividades que compiten por los mismos o similares recursos limitados y decidir si la aprobará o desaprobará.

La descripción completa de cada actividad, función u operación que la administración necesita para evaluarla y compararla con otras similares incluye:

a) Metas y objetivos

b) Consecuencias de no aprobar la actividad

c) Medida de rendimiento

d) Otros posibles recursos de acción

e) Costos y beneficios

Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos: Los de eliminación mutua que son aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad, eligiéndose la mejor, excluyendo los paquetes restantes; y los de incremento que son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo.

El proceso de formulación de los paquetes, se inicia con la identificación que realiza cada gerente departamental de las actividades vigentes de su área, calculando su costo, absteniéndose de involucrar alternativas o incrementos.

Tomando como base las operaciones de este paquete de decisión, preliminares, el gerente departamental analiza sus planes para el año siguiente, ayudado de las suposiciones formales que ha emitido su alta gerencia (Administrador en Jefe) relativas a niveles de actividad, aumentos de sueldos y salarios, prestaciones al personal, políticas de desarrollo y otros aspectos semejantes.

Estas suposiciones formales son necesarias para los gerentes departamentales en virtud de que les permite:

a) Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para el presupuesto siguiente.

b) Planear y establecer las actividades para el siguiente período.

c) Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos durante el presupuesto del año vigente.

d) Revisar las suposiciones, controlar la frecuencia de esas revisiones, y

e) Mantener detalle de la revisión de suposiciones, así como de los cambios de niveles de actividad y costos que las revisiones ocasionan.

Para determinar los costos del año siguiente, los gerentes de departamento formulan su lista preliminar de paquetes de decisión, incluyendo la serie formal de suposiciones relativas a las operaciones del año próximo, ajustan los costos según los cambios de niveles de actividad, aumento de sueldos y salarios con base anual, los gastos de personal y operaciones no ocurridos en el año presupuestal vigente o que no se incurrirán en el año presupuestal próximo.

Es en este momento en que el gerente departamental está en condiciones de desarrollar su conjunto final de paquetes de decisión, basándose en sus paquetes de negocios rutinarios, mediante la separación de cada uno de ellos para integrar paquetes de exclusión mutua y de incremento en su caso, anotando las alternativas desechadas como conceptos finales del documento relativo a paquetes de decisión.

Si decidiera que alguna de estas alternativas constituye paquete base más razonable o realista para determinada actividad, que aquél que se ha colocado en su lista, sólo tiene que intercambiar los dos y desarrollar un grupo de paquetes de incremento alrededor del nuevo paquete base.

Al ser analizadas las actividades vigentes, se deben identificar aquellas que pueden ser nuevas en el área para el año siguiente, e integrar paquetes de decisión que las controlen agrupándolas al conjunto final.

Como se observa, los "Paquetes de Decisión" requieren de un estudio tal, que se identifica perfectamente con el nombre base cero, pero no todo el presupuesto se puede elaborar por medio de ese tipo de paquetes, porque además de costoso, en muchos casos no es aplicable.

A continuación se procede a la jerarquización de los paquetes de decisión que es la técnica mediante la cual se pueden asignar los recursos limitados de la Entidad, permitiendo al Gerente Departamental pensar en cuánto y dónde se debe gastar.

Esto se logra mediante un listado de todos los paquetes analizados por orden de mayor o menor beneficio, identificados y evaluados en cada nivel de gastos, estudiando simultáneamente las consecuencias de la no aprobación de paquetes de decisión que se encuentren por debajo de ese nivel de gastos.

La jerarquización inicial debe hacerse a nivel básico o de centro de costos, donde se integran los paquetes con objeto de que cada gerente departamental pueda evaluar la importancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus paquetes conforme a ella.

Posteriormente, el administrador del siguiente nivel junto con los gerentes departamentales, revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como guía para elaborar una sola consolidada de todos los paquetes que presentan los niveles inferiores. Naturalmente que la mejor manera de lograr esta categorización de paquetes sería constituyendo un comité formado por los gerentes departamentales y un administrador del nivel inmediato superior que hiciera las veces de presidente.

Teóricamente podría integrarse una jerarquización de paquete de toda la Entidad, para ser juzgada por la alta gerencia, a quien le representaría una gran cantidad de trabajo, resultándose casi imposible hacerlo. Por otra parte no es conveniente que los paquetes de decisión sólo sean juzgados a nivel de los Centros de Costos, ya que la Gerencia Departamental no podría realizar cambios compensatorios entre diferentes centros de costos o entre departamentos mayores de la entidad.

Para solucionar el problema se principia por agrupar los centros de costos de manera natural, de acuerdo a sus tipos de actividad, formando jerarquizaciones consolidadas para cada grupo. La amplitud y profundidad organizacional de tales grupos se determina conforme a tres factores:

1. Número de paquetes involucrados, tiempo y esfuerzo requeridos para revisarlos y jerarquizarlos.

2. Capacidad y disposición de los gerentes departamentales para categorizar actividades con los que no están familiarizados.

3. Necesidad de revisar ampliamente, atravesando límites organizativos, para determinar cambios compensatorios de o niveles de gastos. Esto es fundamentalmente importante cuando es necesario recordar los niveles de gastos para combatir deficiencias en las utilidades.

VENTAJAS E INCONVENIENTES:

VENTAJAS:

· PERFECCIONAMIENTO DE PLANES Y OBJETIVOS:

Identificación, evaluación, y justificación de las actividades propuestas, considerando los diferentes niveles de esfuerzo y medios para desempeñar cada actividad.

Debido a la jerarquización consolidada de actividades, se obtiene una aplicación más justa de los recursos.

Se evita la duplicación de esfuerzos al identificar plenamente las actividades.

La identificación y categorización de los paquetes de decisión ayuda a lograr el nivel de gastos deseado.

Esta técnica presupuestaria no provoca cambio especial en la contabilidad normal, únicamente consolida las bases de información y control.

· OPTIMIZACION DE BENEFICIOS:

Los gerentes pueden ser valorados por las metas y beneficios que establecen en sus paquetes.

Fácilmente se identifican las actividades productivas de las que no lo son.

· DESARROLLO DE COMITES GERENCIALES:

Se acrecenta un ambiente de unidad y coordinación para el bien de toda la entidad.

INCONVENIENTES:

· PROBLEMAS Y RECELOS ADMINISTRATIVOS:

Con frecuencia los administradores sienten aprensión ante cualquier proceso que los obligue a tomar decisiones y que requiera de una revisión detallada de sus funciones.

La administración y la comunicación de¡ proceso de presupuestación base cero pueden ser el origen de graves problemas, debido a la participación de un número mayor de gerentes de los que son necesarios en otros procedimientos de planeación o presupuestación.

Generalmente durante el primer año requiere más tiempo que el empleado mediante otros procesos de planeación y presupuestación en los años anteriores.

De no contar con un método formal y apropiado que prevea y revise las suposiciones, se tendrá una inadecuada coordinación entre actividades afines y de servicio.

· PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE LOS PAQUETES DE DECISION:

Determinar las actividades, funciones u operaciones que requieren para integrar un paquete de decisión. Lo que puede ser significativo para un gerente departamental puede no serio para la alta gerencia.

Establecer el nivel mínimo de esfuerzo, lo cual requiere un juicio de cada gerente y además sujeto a discusión.

Minimizar los costos en el paquete de decisión y conservar al personal a nivel presente. Con frecuencia la reducción de gastos por persona reduce la eficacia de las operaciones.

Es difícil y en ocasiones hasta imposible identificar claramente los medios de trabajo en muchas actividades para su evaluación en forma adecuada.

Por último, cabe destacar que este método no viene a desplazar el sistema presupuestal que se tenga implantado, muchos menos a ese gran progreso presupuestal conocido como “Presupuesto por Programas y Actividades", sino más bien viene a ser un complemento, mediante un enfoque adicional, que permite todas las ventajas citadas.

Ventajas, desventajas y limitaciones de la técnica presupuestal

Ventajas:

En general, las ventajas de la elaboración de presupuestos en una organización (técnica presupuestal) pueden resumirse en:

· La estricta vigilancia y planeación de las operaciones de una entidad, que permiten el logro de los objetivos deseados.

· Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa.

· El mejor aprovechamiento de sus recursos.

· Incrementa la participación de los diferentes niveles de la organización.

· Obliga a realizar un autoanálisis periódico.

· Obliga a mantener un archivo de datos histórico controlables.

· El equilibrio de la estructura financiera.

· Medición de la eficiencia de las operaciones.

· La delimitación de responsabilidades, dando lugar a tomas de decisiones operativas y bien basadas, para obtener superaciones.

Limitaciones:

· Estar basado en estimaciones y muchas veces en pronósticos, en que como toda actividad humana es susceptible de errores, sobre todo en el primer ejercicio de su implantación, y a imprevisibles como disposiciones fiscales, tendencias del mercado, actuación de la competencia, pérdida en el poder adquisitivo de la moneda, etc.

· En su costo, cuando es elevado, en relación a las posibilidades de la empresa, y a los beneficios que aporta.

· Cuando se ha tenido algún tiempo en ejercicio del control presupuestal, se puede confiar demasiado en él, cayendo en errores, por no revisarlo, superarlo y actualizarlo.

· Su ejecución no es automática: es necesario que el elemento humano de la organización comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos, de otra forma serán infructuoso los esfuerzos para llevarlo a cabo.

· Toma tiempo y cuesta prepararlo.

· No ir más allá de su campo de acción.

· Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surjan, lo que significa que es una herramienta dinámica, pues si surge algún inconveniente que la afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera perdería su sentido.

· No se deben esperar resultados demasiado pronto.

Desventajas:

Su fracaso muchas veces es producto de distintas causas como las siguientes:

· Desconocimiento de la empresa.

· Desconocimiento de los planes o políticas.

· Mala organización y coordinación general.

· Inadecuado sistema de contabilidad y costos.

· Falta de apoyo directivo.

· Mala determinación de la capacidad productiva, etc.

· Poca flexibilidad.

· Interrelación y secuencia de los presupuestos

Conclusiones

Un presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas.
La formulación de un presupuesto debe ir en función directa con las características de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma en todos y cada uno de sus aspectos.
Los presupuestos si se utilizan como herramienta de la administración (pública o privada) tienen como requisito de presentación indispensable el ir de acuerdo con las normas contables y económicas (período, mercado, oferta y demanda, ciclo económico, etc.) Y de acuerdo con la estructuración contable.
Los presupuestos son útiles en la mayoría de las organizaciones, bien sean utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes multinacionales y pequeñas empresas.
Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que de él se esperan, es indispensable basarlo en el conocimiento de la empresa, la exposición del plan o política, la coordinación para la ejecución del plan o política, la fijación del periodo presupuestal, la dirección y vigilancia; y el apoyo directivo.
El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos, pero por sí sólo, no evita las desviaciones de ése rubro o asegura la realización de las metas.
Toda desviación debe identificarse por la comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas que se presupuestaron. La localización de las fuentes de variación señalará las posibles medidas correctivas.
Cualquiera sea el volumen de la empresa, el control será la herramienta más útil y permitirá detectar las deficiencias que existen con precisión y rapidez, permitiendo conducir la empresa con mayor seguridad y menor esfuerzo.
Las cifras reales deben compararse con las presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las diferencias determinadas se analicen y sean ejecutadas las medidas correctivas oportunamente.