La consecuencia de todo esto es la integración de un equipo de trabajo que conseguirá alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de una manera efectiva.
Para que todo esto se pueda llevar a cabo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos de trabajo desde la perspectiva de las competencias.
Dicho perfil incluirá los siguientes pasos:
Definición del puesto de trabajo.
Tareas y actividades principales.
Formación básica y experiencia requerida para su desempeño.
Competencias técnicas o conocimientos necesarios para un desempeño adecuado.
Competencias referidas a capacidades / habilidades
Una vez definidos los modelos, se identificarán las competencias clave en función de la estrategia de la organización y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran.
La lista de competencias es una información que sirve tanto para orientar de forma global los procesos de selección y formación como para orientar el Plan general de formación, que intentará cubrir la gestión estratégica de recursos humanos en la organización mediante el desarrollo del perfil de competencias de cada trabajador.
DIRECTORIO DE COMPETENCIAS
La forma de articular las competencias de una empresa se denomina directorio de competencias, que es el compendio de las competencias necesarias para la consecución de los objetivos empresariales de una organización.
Las dos características principales exigibles al directorio de competencias son:
El número de competencias que lo configuran debe ser lo suficientemente amplio para poder reflejar la totalidad de las actividades desarrolladas por la empresa, pero no tan extenso que dificulte su gestión y tratamiento.
Las competencias identificadas deben ser independientes, es decir, sus contenidos no deben solaparse.
Tal como se comentó en el apartado anterior, este directorio estará constituido tanto por las competencias de conocimiento, como por las competencias de cualidades profesionales.
Es necesario disponer de una definición precisa del significado, ámbito y alcance del contenido de cada competencia, definición que deberá estar adaptada a la realidad de la empresa.
Para cada competencia, además, es necesario definir un conjunto de niveles que clarifiquen y diferencien el grado en el que un empleado la posee, o una ocupación la requiere. En nuestro modelo se definen, para ambos tipos de competencias, siete niveles (de 0 a 6) que corresponden a otros tantos grados de exigencia en el dominio de las mismas.
Aunque ambos tipos de competencias se dividen en el mismo número de niveles, está división corresponde a diferentes criterios; por ejemplo, para las competencias de conocimiento, los niveles responden a los diferentes grados de aprendizaje y aplicación de una determinada materia según la teoría de Bloom.6
ORGANIZACIÓN POR OCUPACIONES
Como ya se indicó anteriormente, las ocupaciones son el otro pilar en el que se sustenta el modelo que presentamos en este capítulo.
Las ocupaciones son agrupaciones lógicas de las actividades que se realizan en la empresa. Las ocupaciones se generan mediante la agrupación de funciones y tareas dentro de un proceso de negocio y, por lo tanto, constituyen la unidad básica del diseño organizacional.
Al igual que se describen las competencias, es necesario describir las ocupaciones, para ello estableceremos un modelo de descripción de ocupaciones que dé respuesta a las necesidades organizativas de la empresa.
6 Ídem
En este modelo se contemplan los tres aspectos que integran una ocupación, a saber:
Contenidos
Requerimientos
Contexto
CONTENIDOS
Una ocupación debe estar definida por una serie de elementos que identifiquen de forma clara su papel dentro de la organización.
Estos elementos son, en nuestro caso, los siguientes:
Misión: La responsabilidad operativa de la ocupación.
Funciones: Una descripción del conjunto de actividades que definen el alcance de la ocupación y que le permiten cumplir con su misión. Esta descripción puede ser tan somera o exhaustiva como la empresa desee, su finalidad es orientar al empleado que desempeña la ocupación y no servir de freno o punto de anclaje para el mismo.
Inputs: Elementos materiales y de información que la ocupación recibe de sus proveedores.
Outputs: Productos o servicios obtenidos al procesar los inputs. Estos deben tener un cliente para poder así constituir la cadena cliente / proveedor donde los inputs son procesados y se convierten en outputs para otras ocupaciones que a su vez procesan estos como sus inputs; hasta que al final, el output constituye una parte del producto o servicio formal de la empresa.
Medios: Recursos necesarios para convertir los inputs en outputs. Aquí se debe poner un énfasis especial en el diseño de las ocupaciones con el fin de determinar, y desarrollar en su caso, cuáles son los medios más apropiados para el desempeño eficaz de cada ocupación.
Indicadores: Formas de medir la contribución de cada individuo, a través de su ocupación, a la consecución de los objetivos del negocio. Pueden ser cuantitativos (consecución de resultados, indicadores de actividad, etc.) o bien cualitativos (calidad de servicio, etc.).
REQUERIMIENTOS
Los requerimientos nos deben aproximar a la persona ideal para desempeñar esta ocupación. Tomando esta afirmación y nuestro modelo de competencias, el requerimiento principal de una ocupación es el perfil de competencias; es decir, el vector que representa el grado de exigencia que requiere la ocupación, en cada una de las competencias incluidas en el Directorio.
Éste es el elemento clave de la ocupación dentro del modelo propuesto, constituye el nexo de unión entre la organización del trabajo (ocupación) y los empleados (competencias puestas al servicio de la organización).
Cada ocupación requerirá un determinado perfil de competencias, y cada empleado poseerá un perfil de competencias propio que podrá aportar en diferentes ocupaciones.
Esta dicotomía permite realizar la ruptura del empleado con el tradicional puesto de trabajo, ya que podemos gestionar las ocupaciones y los empleados independientemente, y a la vez, mantenerlos unidos mediante el lenguaje común del perfil de competencias.
El proceso por el que se asigna a cada ocupación un perfil de competencias lo denominamos «posicionamiento».7
Este proceso debe realizarse inevitablemente con la participación de los expertos de la diferentes áreas operativas de la empresa, ya que son ellos los mejores conocedores de las actividades que se realizan, y por lo tanto, del grado exigible en cada competencia.
7 Ídem
Al margen del perfil de competencias, pueden existir otros requisitos exigibles a la ocupación, como por ejemplo una titulación concreta, requerimientos físico-sanitarios específicos, etc.; estos nunca deben confundirse con elementos del perfil de competencias ya que no son graduables, sino que, en general, se pueden asimilar a preguntas cerradas con respuesta de SI / NO.
CONTEXTO
Éste es el último elemento necesario para describir la ocupación y tiene por objeto situar a la misma en la organización.
El contenido de este elemento depende en gran medida de la empresa en la que estemos, ya que en algunas, hoy por hoy la mayoría, hará referencia a la posición en el organigrama; por el contrario, en otras incluirá los procesos en los que participa la ocupación, así como sus principales clientes y proveedores.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
La gestión por competencias que presentamos da respuesta al objetivo de flexibilizar la organización, ya que permite separar de forma clara y precisa la organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de transformación de la empresa.
Los principios básicos de este modelo de gestión son los siguientes:
Los recursos humanos son un input esencial para la definición de la estrategia de la empresa
La capacidad para hacer realidad la estrategia de una empresa reside en las personas. Por lo tanto, es imprescindible tener en cuenta la capacidad de las mismas a la hora de escoger entre las diferentes alternativas estratégicas, siendo las competencias disponibles las que proporcionan el elemento de medida a tener en cuenta en este proceso.
Por otra parte, el proceso estratégico debe proporcionar una orientación sobre las competencias a desarrollar para adecuamos al negocio del mañana.
Las competencias son el principal activo de los Recursos Humanos
Existen dos elementos clave en la gestión de los Recursos Humanos de hoy en día, las voluntades o intenciones, sobre las que se tiene poco control desde los departamentos de Recursos Humanos, ya que este control reside, fundamentalmente, en la gestión personal de cada jefe; y las competencias, donde sí podemos hacer esfuerzos de mejora significativos.
Por lo tanto, la gestión de los Recursos Humanos debe centrarse en la evolución planificada del conjunto de las competencias de los empleados, sin descuidar, por supuesto, el factor actitudinal.
Se debe separar la organización del trabajo de la gestión de las personas
El concepto que hasta la fecha ha existido de «puesto de trabajo» convierte a éste en el
«ladrillo» organizativo y el principal componente laboral en muchas organizaciones.
El establecimiento de puestos muy definidos y jerarquizados dotaba de mecanismos de control eficientes a la estructura organizativa y permitía su «valoración», estableciendo así una conexión directa entre la estructura definida y los sistemas de gestión de las personas. En estos sistemas de gestión lo más importante era garantizar la adecuación de la persona al puesto que ocupaba, ya que éste estaba diseñado con vocación de futuro.
Para poder dotarse de flexibilidad es imprescindible separar ambos conceptos, la organización del trabajo debe responder a criterios de eficiencia y servicio al cliente, y no debe verse constreñida por corsés laborales, y, por otra parte, la evolución de las personas debe ser independiente de la estructura de hoy -recuerde los cambios que se han producido en el organigrama de su empresa en los tres últimos años- y estar enfocada al futuro.
El manejar el concepto perfil de competencias permite realizar esta separación conceptual, en la cual la composición de las operaciones constituye la «demanda de contribuciones» que la empresa hace a sus empleados; ésta se traduce en el conjunto de perfiles de
competencias requeridos mientras que las personas conforman la oferta actual de contribuciones, expresada mediante un conjunto de perfiles disponibles.
La gestión de los Recursos Humanos debe orientarse, por tanto, a la adecuación permanente de la «oferta» a la «demanda».
La compensación se debe hacer en base a las competencias y a la medición de la actuación
En un sistema donde la competencia es el factor clave del éxito, debe incentivarse la generación y adquisición, en el corto y largo plazo, de competencias. Es por ello imprescindible pensar en un sistema de recompensas en el que se premie el nivel de competencias que se posee, en relación con el nivel requerido, y no en otros factores que hasta ahora han sido la piedra angular de los sistemas retributivos.
Ahora bien, estos principios han de ser plasmados en un marco laboral concreto y definido para cada empresa. En nuestro caso, estos conceptos se plasman en dos elementos: uno de infraestructura, necesario para establecer un espacio laboral ordenado y transparente, el marco de clasificación profesional; y otro, el conjunto de procesos de gestión de recursos humanos habitual en cualquier empresa.
MARCO DE CLASIFICACIÓN PROFESIONAL
El marco de clasificación profesional asociado a este modelo constituye la base desde la que establecer las principales reglas de gestión de los empleados. Además, permite establecer una referencia clara para cada persona.
Para construir este marco acudimos a un principio o hipótesis de partida:
Los empleados que hoy en día desempeñan los puestos de trabajo de la empresa están suficientemente adecuados a los mismos, ya que la empresa está operando con normalidad.
Es decir, asumimos que la oferta y demanda de perfiles de competencias están adaptadas y, por lo tanto, podemos construir nuestro marco de clasificación profesional, tanto con los requerimientos de las ocupaciones de hoy, como con los perfiles de las personas.
A partir de aquí se establece el marco de clasificación en función del conjunto de perfiles de competencias que tenemos.
Los 3 componentes del marco de clasificación a desarrollar son:
Grupos profesionales: Estratos o casillas en los que se divide la empresa desde un punto de vista laboral, y que tienen consecuencias retributivas.
Perfiles Tipo: Perfil de competencias que representa un conjunto de perfiles afines.
Criterios de Movilidad: Criterios que gobiernan la movilidad entre perfiles tipo y entre grupos profesionales.
PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
En cuanto a los procesos de gestión de Recursos Humanos podemos afirmar que el impacto de este modelo es elevado. A continuación se exponen algunas breves ideas en este sentido.
FORMACIÓN
La función de formación debería orientarse hacia el desarrollo de perfiles tipo, donde los criterios de movilidad definirían los itinerarios formativos en los que la empresa desea hacer hincapié.
SELECCIÓN
La selección, al igual que la formación, se debe orientar a los perfiles tipo y debe, por lo tanto, tener en cuenta como un elemento de referencia permanente el perfil de competencias de cada uno de ellos.
Por otra parte manejar el lenguaje de competencias permite definir el posicionamiento teórico a conseguir para ocupaciones singulares.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Además de la evaluación de la consecución de los objetivos planificados para el período, es necesario centrarse en el desarrollo de las competencias clave, evitando así las vaguedades que en muchas ocasiones se manejan en este proceso.
SISTEMA RETRIBUTIVO
Parece claro que el modelo planteado nos conduce a una redefinición del modelo retributivo que tenga en cuenta todos los elementos que hemos descrito. A modo de resumen ofrecemos el cuadro siguiente:
La gestión de estos tres componentes es una de las claves para provocar las actitudes de compromiso mencionadas en apartados anteriores.
IMPORTANCIA DE LAS COMPETENCIAS EN EL ILUSTRE MUNICIPIO DEL CANTÓN AZOGUES
Identifican las características relevantes para la ejecución de un trabajo con nivel de excelencia.
Contribuyen a lograr los objetivos estratégicos de la institución.
BENEFICIOS PARA EL PERSONAL
Evaluación objetiva del desempeño, orientada al desarrollo personal y profesional.
Diseño de planes personalizados de entrenamiento y desarrollo.
Asesoría constante y específica en cuestiones de desempeño y desarrollo.
Incremento de los niveles de satisfacción y motivación laboral.
BENEFICIOS PARA LA INSTITUCIÓN
Desarrollo institucional como consecuencia del desarrollo individual.
Apoyo decisivo al cumplimiento de los planes estratégicos.
Integración de los sistemas de recursos humanos.
Alineación de la administración de recursos humanos con las metas de la organización.
Personal seleccionado, capacitado, evaluado, remunerado y desarrollado en base a las características más relevantes para la organización.
Generación de una cultura de alto rendimiento orientada al desarrollo.
ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN COMPETENCIAS
La Jefatura de Recursos Humanos, de conformidad con las políticas institucionales, será el responsable de administrar el Sistema de Recursos Humanos basado en Competencias.
ALCANCE DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN COMPETENCIAS
El Sistema de Administración de Recursos Humanos basado en Competencias se aplicará a todos los empleados y trabajadores del Ilustre Municipio de Azogues
INSTRUCTIVO PARA LEVANTAR PERFILES DE PUESTOS POR COMPETENCIAS
Definición
Los perfiles de competencias especifican aquellas características personales ideales que se consideran necesarias para un rendimiento superior en el puesto y una adecuada integración a la cultura de la institución. Los perfiles de los puestos constituyen la base de un sistema de recursos humanos por competencias. En este trabajo de investigación se propone una Plantilla del Perfil de Competencias aplicado al 50 % de empleados y trabajadores, del Ilustre Municipio del Cantón Azogues (170 empleados y 97 trabajadores). Ver Anexo 3.1
OBJETIVOS DEL LEVANTAMIENTO DE PERFILES
Contar con información clave para la aplicación de los siguientes subsistemas de Administración de Recursos Humanos:
Clasificación y Valoración de puestos
Reclutamiento y selección de personal.
Capacitación y desarrollo.
Evaluación del desempeño.
Disponer de un inventario que permita conocer las competencias requeridas a nivel de: puesto de trabajo, área funcional e Institución.
Establecer las competencias requeridas a nivel institucional que asegure el cumplimiento de los objetivos de los planes estratégicos.
PROCESO PARA EL LEVANTAMIENTO DE PERFILES DE PUESTOS POR COMPETENCIAS
Tomando en cuenta la estructura de cargos vigente, la Jefatura de Recursos Humanos del Ilustre Municipio del Cantón Azogues estudiará y analizará la propuesta, determinará los puestos faltantes, además de sugerir cambios en los anteriores, para llevar a cabo el proceso de levantamiento de perfiles definitivos.
Para lo cual sugerimos suministrar información para el levantamiento de los perfiles de los puestos, será necesario contar con la participación de por lo menos 2 funcionarios o empleados informantes para asegurar la confiabilidad de los resultados. En el caso de que no se disponga de informantes calificados para el levantamiento de perfiles, quienes deberán suministrar información serán: el supervisor de la posición analizada, conjuntamente con un analista de la Jefatura de Recursos Humanos.
Los funcionarios y empleados que suministren la información para el levantamiento de los perfiles de los puestos deberán registrar un mínimo de 6 meses de servicio en la Institución y serán seleccionados bajo los siguientes criterios:
Supervisores que conocen a fondo las funciones del puesto a ser analizado.
Funcionarios y empleados que ocuparon el puesto y que conocen a fondo las funciones.
Funcionarios y empleados de desempeño superior que ocupan el puesto.
Compañeros de trabajo que conocen a fondo las funciones del puesto.
Funcionarios y empleados de las áreas de Organización y Métodos y Recursos Humanos que por la naturaleza de sus funciones conocen el puesto.
Los funcionarios y empleados seleccionados para informar sobre los puestos deberán además tener un adecuado nivel de comprensión oral y escrita que asegure el entendimiento de las instrucciones verbales de los examinadores y la comprensión de las instrucciones y conceptos presentados en la encuesta de perfiles.
Una vez que se haya definido los puestos para los cuales se levantarán los perfiles y seleccionado a los informantes para cada clase de puestos, deberán llevarse a cabo reuniones de trabajo en las que se explicarán los procedimientos a seguirse para suministrar información, e ir incorporando en una base de datos.
Para suministrar la información los funcionarios y empleados informantes se podría utilizar la metodología MPC (Modelado Perfiles por Competencias), recomendado por maestrante. Anexo No 3.2
La Jefatura de Recursos Humanos será la única dependencia autorizada para procesar la información obtenida.
Tomando como base los reportes obtenidos; así como, los criterios que se presentan en la guía técnica, los analistas la Jefatura de Recursos Humanos, revisarán y sugerirán las competencias que formarán parte del perfil definitivo de cada puesto. Posteriormente, la Jefatura de Recursos Humanos someterá a consideración y aprobación de los directivos de las dependencias, las propuestas de los perfiles de los puestos.
Los perfiles de los puestos por competencias, deberán ser complementados a través de un proceso de validación con otras características formales, tales como: educación, experiencia, capacitación adicional, conocimiento de idiomas, etc.
Los perfiles de cada puesto deberán contener los siguientes elementos: el título del puesto, actividades esenciales, los nombres de las competencias con sus respectivos niveles, sus definiciones, la identificación de si es una competencia a considerarse en selección o capacitación y los correspondientes indicadores. Las definiciones de las competencias, así como los indicadores deberán obtenerse del diccionario de competencias propuestas por el Maestrante. Anexo No 3.3
En el caso de que la Jefatura de Recursos Humanos desee adaptar una competencia y sus indicadores haciéndolo más específico a las características de un puesto, deberá definir la nueva competencia al igual que sus indicadores según la metodología del enfoque de competencias y deberá registrar los cambios.
Siempre que se efectúen cambios en las funciones de un puesto o, incluso, cambios en las actividades de una dependencia, la Jefatura de Recursos Humanos deberá verificar el grado en que estos cambios, afectan los requerimientos de competencias. Para ello, aplicará la metodología MPC y obtendrá los nuevos perfiles resultantes.
Dado que la identificación de competencias debe ser específica para la organización en particular, es necesario identificar un conjunto de comportamientos reales y observados que correspondan a comportamientos "deseados" y probadamente exitosos y contributorios para la organización. Esto obliga a identificar personas que ya han demostrado por medio de sus acciones que poseen las "competencias" requeridas y tratar de identificar qué características poseen esas personas que las hacen ser diferentes del resto (Spencer & Spencer, 1993).8
Las técnicas de determinación de competencias son 5:
Entrevista de incidentes críticos.
Inventario de conductas exitosas.
Assessment de competencias.
Panel de expertos.
Focus group.
De éstas, sólo son recomendables las 3 primeras, por cuanto su foco es identificar las conductas reales, y desde esa base, conceptualizar competencias. La experiencia muestra que las técnicas de panel de expertos y focus group normalmente invierten esta dirección, definiendo conceptualmente lo deseable, lo que frecuentemente no se asocia directamente a las conductas exitosas reales del trabajo. Se debe garantizar la determinación de competencias desde la conducta laboral exitosa dentro de la empresa, en un momento del tiempo.
De las técnicas que van desde lo conductual a lo conceptual, la más exhaustiva es la Entrevista de Incidentes Críticos para la identificación y levantamiento de las competencias. Dicha técnica está orientada a conocer en detalle las conductas efectivamente trabajadas por las personas en situaciones críticas de trabajo, tanto las positivas como las negativas. La base conceptual de ello es que es la conducta la que refleja el nivel de destreza y competencia de una persona, y no el concepto u opinión que la persona tenga sobre ésta.9
8 Spencer, L. & Spencer, S. (1993). Competence at work: models for superior performance. New York: John Wiley & Sons, Inc.
El objetivo de las entrevistas es identificar las habilidades y conductas claves y determinantes en la distinción entre desempeños normales y excepcionales. Es preguntarse qué conductas o comportamientos son distintivos para el éxito en el desempeño entre un ocupante de los cargos y otro. La orientación es pensar en las conductas reales y actuales, y no en las ideales o posibles (Spencer & Spencer, 1993).10
La entrevista se estructura en dos partes:
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