Control interno eficaz para la gestión optima del Instituto del Mar del Perú (página 2)

Terry (1995)[12], expone que existen tres tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación. Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo. Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error. Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable. El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción. Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.

Hevia (2008)[13], el control gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes. El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente.

El control interno comprende las acciones de cautela previa simultánea y de verificación posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultáneo y posterior. El control interno previo y simultáneo compete exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores públicos de las entidades como responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes, sobre la base de las normas que rigen las actividades de la organización y los procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones institucionales, los que contienen las políticas y métodos de autorización, registro, verificación, evaluación, seguridad y protección. El control interno posterior es ejercido por los responsables superiores del servidor o funcionario ejecutor, en función del cumplimiento de las disposiciones establecidas, así como por el órgano de control institucional según sus planes y programas anuales, evaluando y verificando los aspectos administrativos del uso de los recursos y bienes del Estado, así como la gestión y ejecución llevadas a cabo, en relación con las metas trazadas y resultados obtenidos. Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluación de la gestión y el efectivo ejercicio de la rendición de cuentas, propendiendo a que éste contribuya con el logro de la misión y objetivos de la entidad a su cargo. El Titular de la entidad está obligado a definir las políticas institucionales en los planes y/o programas anuales que se formulen, los que serán objeto de las verificaciones a que se refiere esta Ley. Se entiende por control externo el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos técnicos, que compete aplicar a la Contraloría General u otro órgano del Sistema por encargo o designación de ésta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la gestión, la captación y el uso de los recursos y bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente mediante acciones de control con carácter selectivo y posterior. En concordancia con sus roles de supervisión y vigilancia, el control externo podrá ser preventivo o simultáneo, cuando se determine taxativamente por la presente Ley o por normativa expresa, sin que en ningún caso conlleve injerencia en los procesos de dirección y gerencia a cargo de la administración de la entidad, o interferencia en el control posterior que corresponda. Para su ejercicio, se aplicarán sistemas de control de legalidad, de gestión, financiero, de resultados, de evaluación de control interno u otros que sean útiles en función a las características de la entidad y la materia de control, pudiendo realizarse en forma individual o combinada. Asimismo, podrá llevarse a cabo inspecciones y verificaciones, así como las diligencias, estudios e investigaciones necesarias para fines de control.

• Gestión óptima del Instituto del mar del Perú

Analizando Johnson & Scholes (1999)[14], los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la gestión óptima como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la gestión institucional: La planeación para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse. La organización para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. La ejecución por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. El control de las actividades para que se conformen con los planes. En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez esta actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción. La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar. En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la gestión afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso de gestión institucional.

• Analizando a Koontz / O"Donnell (1990)[15], la gestión óptima es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la gestión institucional como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean.
• PLANIFICACIÓN: Analizando a Koontz / O"Donnell (1990)[16], planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas.
• La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo debe hacerse?). La planificación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a donde va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de manera eficiente. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Además son guía para que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; para que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos; para el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio. El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organización. A continuación se establecen metas para cada una de las subunidades de la organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.
• ORGANIZACIÓN. Analizando a Koontz / O"Donnell (1990)[17], el significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual funcionamiento; b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin común o idéntico; c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción distinta, pero complementaria de las demás: obran en vista del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teología específica. En buena cuenta Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos. Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido como diseño organizacional. La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros. La organización se refiere a estructurar quizás la parte más típica de los elementos que corresponden a mecánica administrativa. Por lo mismo, se refiere "cómo deben ser las funciones, jerarquías y actividades. Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "están por estructurarse", más o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto. La organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, en el sentido de qué puesto y no cuál persona. La organización, por ser elemento final del aspecto teórico, recoge completamente y llega hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una empresa. Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
• DIRECCIÓN. De acuerdo con Terry, G.R. (1995) [18]es el elemento de la gestión en el que se logra la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener éstos resultados: a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser productivas; b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.
• CONTROL. Analizando a Santillana (2007)[19], se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organización, mejor será el sistema de control. El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organización la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función de control y consta de tres elementos primordiales: 1. Establecer las normas de desempeño; 2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas de desempeño; 3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas. El control es importante, por que es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no. Este proceso permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que se desvíe de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas también es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la práctica, el proceso administrativo no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

EFICIENCIA INSTITUCIONAL: Según Argandoña (2008)[20], la eficiencia, es el resultado positivo luego de la racionalización adecuada de los recursos, acorde con la finalidad buscada por los responsables de la gestión.

Según el MAGU[21]la eficiencia está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido. Las entidades podrán garantizar su permanencia en el mercado si se esfuerzan por llevar a cabo una gestión empresarial eficiente, orientada hacia el cliente y con un nivel sostenido de calidad en los productos y/o servicios que presta. La eficiencia puede medirse en términos de los resultados divididos por el total de costos y es posible decir que la eficiencia ha crecido un cierto porcentaje (%) por año.

Esta medida de la eficiencia del costo también puede ser invertida (costo total en relación con el número de productos) para obtener el costo unitario de producción. Esta relación muestra el costo de producción de cada producto. De la misma manera, el tiempo (calculado por ejemplo en término de horas hombre) que toma producir un producto (el inverso de la eficiencia del trabajo) es una medida común de eficiencia. La eficiencia es la relación entre los resultados en términos de bienes, servicios y otros resultados y los recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos, donde los resultados se relacionan con costos, y, ii) eficiencia en el trabajo, donde los logros se refieren a un factor de producción clave: el número de trabajadores. Si un auditor pretende medir la eficiencia, deberá comenzar la auditoría analizando los principales tipos de resultados/salidas de la entidad. El auditor también podría analizar los resultados averiguando si es razonable la combinación de resultados alcanzados o verificando la calidad de estos. Cuando utilizamos un enfoque de eficiencia para este fin, el auditor deberá valorar, al analizar como se ha ejecutado el programa, que tan bien ha manejado la situación la empresa. Ello significa estudiar la empresa auditada para chequear como ha sido organizado el trabajo. La eficiencia, está referida a la relación existente entre los servicios prestados o entregado por las entidades y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido. La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos (personas, vehículos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible.

La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las empresas va a ser racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia. La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los medios. La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestación de servicios. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un bien u objetivo.

ECONOMÍA INSTITUCIONAL: Según la Contraloría General de la República. (1998)[22], la economía en el uso de los recursos, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales la entidad adquiere recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (computarizados), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible. Si el auditor se centra en la economía será importante definir correctamente los gastos. Esto a menudo es un problema. Algunas veces sería posible introducir aproximaciones de los costos reales, por ejemplo definiendo los costos en términos de número de empleados, cantidad de insumos utilizados, costos de mantenimiento, etc.

Por otro lado, en el marco de la economía, se tiene que analizar los siguientes elementos: costo, beneficio y volumen de las operaciones. Estos elementos representan instrumentos en la planeación, gestión y control de operaciones para el logro del desarrollo integral de la institución y la toma de decisiones respecto al producto, precios, determinación de los beneficios, distribución, alternativas para fabricar o adquirir insumos, métodos de producción, inversiones de capital, etc. Es la base del establecimiento del presupuesto variable de la empresa. El tratamiento económico de las operaciones proporcionan una guía útil para la planeación de utilidades, control de costos y toma de decisiones administrativos no debe considerarse como un instrumento de precisión ya que los datos están basados en ciertas condiciones supuestas que limitan los resultados. La economicidad de las operaciones, se desarrolla bajo la suposición que el concepto de variabilidad de costos (fijos y variables), es válido pudiendo identificarse dichos componentes, incluyendo los costos semivariables; éstos últimos a través de procedimientos técnicos que requieren un análisis especial de los datos históricos de ingresos y costos para varios períodos sucesivos, para poder determinar los costos fijos y variables

TRANSPARENCIA: Según la Contraloría General de la República. (1998)[23], la transparencia significa el deber de las autoridades de realizar sus acciones de manera pública, como un mecanismo de control del poder y de legitimidad democrática de las instituciones públicas. Transparencia significa dejar pasar fácilmente la luz, en términos gubernamentales, la transparencia es una cualidad que permite el flujo adecuado y suficiente de información y pudiera considerársele un antídoto para frenar la corrupción, para contrarrestar cualquier tipo de suspicacia o sospecha que se tenga de determinada dependencia u organismo público. Transparencia es un ambiente de confianza, seguridad y franqueza entre el gobierno y la sociedad, de tal forma que las responsabilidades, procedimientos y reglas se establecen, realizan e informan con claridad y son abiertas a la participación y escrutinio público. Transparencia es también, una ciudadanía sensible, responsable y participativa, que en el conocimiento de sus derechos y obligaciones, colabora en el fomento a la integridad y combate a la corrupción.

EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL: Según la Editorial Océano (2005)[24], la eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual la entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía alcanzar, previstos en la legislación o fijados por el Directorio. Si un auditor se centra en la efectividad, deberá comenzar por identificar las metas de los programas de la entidad y por operacionlizar las metas para medir la efectividad.

GESTIÓN ÓPTIMA. Koontz / O"Donnell (1990) [25]la gestión óptima está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna. La gestión óptima, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola.

En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas. Gestión óptima, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad. Gestión óptima, es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma. Cuando una gestión alcanza el estándar a continuación, puede considerarse óptima. La gestión puede considerarse óptima si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables. Mientras que la gestión institucional es un proceso, su optimización es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita alcanzar la optimización. La determinación de si una gestión es óptima o no y su influencia en la institución, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes del Control Interno: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.

El funcionamiento eficaz de la gestión y el control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse. Cuando los responsables de la gestión se preocupan por hacer correctamente las cosas se esta transitando por la eficiencia (utilización adecuada de los recursos disponibles) y cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar las cosas bien hechas son las que en realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia efectividad (logro de los objetivos mediante los recursos disponibles) y cuando busca los mejores costos y mayores beneficios está en el marco de la economía. La eficiencia, eficacia y economía no van siempre de la mano, ya que una entidad puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque seria mucho más ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de la eficiencia para optimizar la gestión.

• Justificación e importancia del trabajo

JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA:

En este trabajo en primer lugar se ha identificado la problemática consistente en la falta de una gestión óptima en el IMARPE; sobre dicha problemática se han formulado las posibles soluciones a través de las hipótesis; luego se ha establecido los propósitos que persigue el trabajo por intermedio de los objetivos. Todos estos elementos se han formado en base a las variables e indicadores de la investigación. Todo lo anterior tiene el sustento en una metodología de investigación que identifica el tipo, nivel y diseño correspondiente; y, la población y muestra a aplicar; así como también las técnicas e instrumentos para recopilar, analizar e interpretar la información.

JUSTIFICACIÓN TEÓRICA:

En este trabajo se apuesta a logar la gestión óptima del IMARPE con el apoyo del control interno institucional. Dicho control consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión institucional, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes de la entidad, así como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes.

El control interno es el proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.

El control es de vital importancia dado que: Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente; Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos; Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro; Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas; Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación; Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en la gestión óptima de la entidad.

JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA:

El trabajo presentará el proceso, procedimientos, técnicas y prácticas de control interno para verificar la gestión del IMARPE; todo lo cual permitirá llevarlo a la práctica en dicha entidad por disposición de sus autoridades, considerando que mediante este instrumento se asegura la verificación sistemática de las actividades en relación a objetivos y metas (efectividad), correcta utilización de recursos (eficiencia y economía); información y comunicación de resultados (transparencia); entrega de recomendaciones y seguimiento de las mismas que lo que facilita una gestión institucional óptima.

IMPORTANCIA

Este trabajo permitirá que la entidad:

• a) Disponga de un proceso de gestión adecuadamente planificado, organizado, dirigido, coordinado y controlado que permita cumplir metas, objetivos y misión institucional; es decir, que la gestión se convierta de deficiente e ineficaz en óptima.

• b) Permitirá contar con un control interno eficaz, es decir engarzado con los objetivos y misión institucional; y no desarticulado y separado del proceso de gestión

• c) Permitirá que la entidad concrete sus políticas, estrategias, tácticas, metas, objetivos, acciones permanentes y temporales y logre los indicadores de impacto, resultado y producto de mucha utilidad para una gestión institucional óptima.

• d) Permitirá contar con evaluaciones previas, simultáneas y posteriores de los recursos y actividades para una gestión óptima de la institución

• e) Facilitará el planeamiento táctico y estratégico, la organización estructural y funcional, la dirección táctica y estratégica para una toma de decisiones efectiva, el trabajo en equipo creando las sinergias necesarias y cerrar el circuito con un control eficaz y de mucha utilidad para la gestión.

• f) Permitirá retroalimentar la gestión institucional mediante los informes de control interno

• g)  Permitirá plasmar los conocimientos recibidos en los estudios de Maestría y las competencias obtenidas en el campo profesional en la solución de los problemas institucionales.

V. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

Determinar el marco del control interno eficaz para facilitar el logro de las metas, objetivos y misión institucional; como forma para alcanzar la gestión óptima del Instituto del Mar del Perú.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• 1. Establecer el proceso del control interno, podrá facilitar la eficiencia institucional.

• 2. Determinar los instrumentos del control interno, que facilitarán la efectividad institucional.

VI. HIPÓTESIS

HIPÓTESIS GENERAL:

Si el control interno eficaz se orienta a facilitar el logro de las metas, objetivos y misión institucional; entonces, es posible alcanzar la gestión óptima del Instituto del Mar del Perú.

HIPÓTESIS SECUNDARIAS:

• 1. Si el proceso del control interno se desarrolla mediante acciones de cautela previa, simultánea y de verificación posterior; entonces, podrá facilitar la eficiencia institucional.

• 2. Si los instrumentos de control, expresados en procedimientos, técnicas y prácticas, son aplicados en forma técnica y oportuna; entonces, podrán facilitar la efectividad institucional.

VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN:

VARIABLE INDEPENDIENTE

X. CONTROL INTERNO EFICAZ

INDICADORES:

X.1. Desarrollo del control interno

X.2. Instrumentos del control interno

VARIABLE DEPENDIENTE

Y. GESTIÓN ÓPTIMA DEL IMARPE.

INDICADORES:

Y.1. Eficiencia institucional

Y.2. Efectividad institucional

• Metodología

7.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Este trabajo de investigación será del tipo aplicada, por cuanto todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la medida que el IMARPE los tome en cuenta como un instrumento para facilitar la gestión óptima.

7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

La investigación a realizar será del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se describirá el control interno eficaz y explicará la forma como se convierte en el instrumento para alcanzar la gestión óptima del IMARPE.

• MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN

En esta investigación se utilizará los siguientes métodos:

• Descriptivo.- Por cuanto se describirá el control interno eficaz que se aplicaría para alcanzar la gestión óptima del IMARPE.

• Inductivo.- Para inferir la información de la muestra en la población de la investigación.

7.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño es el plan o estrategia que se desarrollará para obtener la información que se requiere en la investigación. El diseño que se aplicará será el No Experimental, Transeccional o transversal, Descriptivo, Correlacional-causal. El diseño No Experimental se define como la investigación que se realizará sin manipular deliberadamente variables. En este diseño se observan los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos. El diseño de investigación Transeccional o transversal que se aplicará consiste en la recolección de datos. Su propósito es describir las variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. El diseño transaccional descriptivo que se aplicará en el trabajo, tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan las variables de la investigación. El diseño de investigación Transeccional correlativo-causal que se aplicará, servirá para relacionar entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado. Se tratará también de descripciones, pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables individuales, sino de sus relaciones, sean éstas puramente correlacionales o relaciones causales. A través de este tipo de diseño se asocian los elementos de la investigación.

En este trabajo, el diseño facilitará lo siguiente:

Leyenda:

OG = Objetivo general

OE = Objetivos específicos

CP = Conclusiones parciales

CF = Conclusión final

HG = Hipótesis general

Este cuadro resume el diseño de investigación. Indica que el Objetivo general se forma a partir de los objetivos específicos, con los cuales se contrasta. A su vez los Objetivos específicos, constituyen la base para formular las Conclusiones Parciales del Trabajo de Investigación. Luego las Conclusiones Parciales, se correlacionan adecuadamente para formular la Conclusión Final de la Investigación, la misma que debe ser congruente con la Hipótesis General, que constituirá la respuesta a la problemática planteada en el trabajo de investigación.

7.5. POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La población de la investigación está conformada por las autoridades, funcionarios y trabajadores del IMARPE.

7.6. MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

Fórmula para determinar el tamaño de la muestra:

Para definir el tamaño de la muestra se ha utilizado el método probabilístico y aplicado la fórmula generalmente aceptada para poblaciones menores de 100,000.

Donde:

Sustituyendo:

n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 620) / (((0.09)2 x 619) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))

n = 100

• TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS

Las técnicas que se utilizarán en la investigación serán las siguientes:

• 1) Encuestas.- Se aplicará con el objeto de obtener información sobre los aspectos relacionados con la investigación

• 2) Análisis documental.- Se utilizará para analizar las normas, información bibliográfica y otros aspectos relacionados con la investigación.

• INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS.

Los instrumentos que se utilizarán en la investigación, están relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:

• TÉCNICAS DE ANÁLISIS

Se aplicarán las siguientes técnicas:

• Análisis documental

• Indagación

• Conciliación de datos

• Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes

• Comprensión de gráficos

• TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS

Se aplicarán las siguientes técnicas de procesamiento de datos:

• Ordenamiento y clasificación

• Registro manual

• Proceso computarizado con Excel

• Proceso computarizado con SPSS

• CRONOGRAMA

IX. PRESUPUESTO

• Bibliografía

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• 2) Arens, Alvin A. & Loebbecke, James K. (2005) Auditoria-Un Enfoque Integral. México. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.

• 3) Bacón; J. (2007) Manual de Auditoria Interna. Buenos Aires. Editorial megabyte

• 4) Brink, M. (2007) Auditoria Interna Moderna. Buenos Aires. Editorial megabyte

• 5) Cashin, J. A., Neuwirth P.D. y Levy J.F. (1998) Manual de Auditoria. Madrid: Mc. Graw-Hill Inc

• 6) Contraloría General de la República. (1998) Manual de Auditoría Gubernamental. Lima: Editora Perú.

• 7) Contraloría General de la República. (1998) Normas de Auditoría Gubernamental. Lima: Editora Perú.

• 8) Contraloría General de la República (2007). Ley de Control de las Entidades Públicas. Lima. Editora Perú.

• 9) Editorial Océano (2005) Enciclopedia de la Auditoria. Madrid. Editorial Océano.

• 10) Elorreaga Montenegro, Gorostiaga. (2007). Auditoria Interna. Chiclayo- Perú. Edición actualizada a cargo del autor.

• 11) Federación Internacional de Contadores (2004) Manual Internacional de Pronunciamiento de Auditoria y aseguramiento. Lima. Editado por la Federación de Colegios de Contadores del Perú.

• 12) Gómez López, Roberto (2008) Generalidades en la auditoria. www.eumed.net/cursecon/libreria/rgl-genaud/

• 13) Hernández, F. (1998) La auditoria operativa. Lima: Editorial San Marcos SA.

• 14) Hernández Sampieri, Roberto; Fernández Collado, Carlos; y, Baptista Lucio, Pilar (2003) Metodología de la Investigación. México. Mc Graw Hill.

• 15) Herrador Alcaide Teresa Carmen (2005) Introducción A La Auditoría Interna. Madrid. Augusto San Segundo Ontín (Editorial Tirant Lo Blanch)

• 16) Hevia Vásquez, Eduardo (2008) Fundamentos de Auditoria Interna. Madrid. http://www.iai.es/PuLisPub.asp

• 17) Hierro Cuenca, Alfredo (2008) La Auditoría Interna y las ISO 9000. Madrid. http://www.iai.es/PuLisPub.asp

• 18) Holmes, Arthur. W. (1999) Auditoria. México: Unión Tipográfica Hispanoamericana.

• 19) Instituto Auditores Internos de España– Coopers & Lybrand, SA. (1997). Los nuevos conceptos del control interno- Informe COSO- Madrid. Ediciones Díaz de Santos SA.

• 20) Instituto Auditores Internos de España (2006) Marco para la Práctica Profesional de la Auditoría Interna (Revisión: Febrero 2006). Editado por: Instituto de Auditores Internos. Patrocinado por: Iberdrola

• 21) Instituto de Auditores Internos del Perú. (2001). El nuevo marco para la práctica profesional de la auditoria interna y código de ética. Lima. Edición a cargo The Institute of Internal Auditors.

• 22) Johnson Gerry & Scholes, Kevan. (1999) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May International Ltd.

• 23) Kell, Walter G. & Boynton William c. (2005) Auditoria Moderna. México. CEC-SA DE CV.

• 24) Koontz / O"Donnell (1990) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.

• 25) Panéz, J. (1986) Auditoria Contemporánea. Lima: Iberoamericana de Editores SA.

• 26) Santillana Gonzales, Juan Ramón (2007) Auditoría Interna Integral. Buenos Aires. Editorial megabyte

• 27) Terry, G.R. (1995) Principios de Administración. México: Compañía Editorial Continental SA.

• 28) Tuesta Riquelme, Yolanda. (2000). El ABC de la Auditoria Gubernamental. Tomo I. Lima. Iberoamericana de Editores SA.

MATRIZ DE CONSISTENCIA

Autor:

DR. CPCC Domingo Hernandez Celis

Coautora:

Edith Esmeralda Mendoza Belen

Equipo de investigación:

Ana Apolonia Vallejos Soto

Julia Paola Hernandez-Celis Vallejos

Lourdes Kharina Hernandez Vallejos

Andrea del Rocio Hernandez Vallejos

Chuquito- Callao- Perú

[1] Escalante Cano, Roberto (2004) Control de las ?reas empresariales para optimizar la administraci?n. Tesis presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas y Contabilidad en la Universidad San Mart?n de Porres.

[2] Hern?ndez Celis Domingo (2003) Control eficaz de la gesti?n de una empresa cooperativa de servicios m?ltiples. Tesis elaborada para optar el Grado de Maestro en Auditoria Contable y financiera

[3] Romero Garc?a, Adri?n (2004) Deficiencias de control interno en el proceso de gesti?n institucional. Tesis presentada para optar el Grado de Maestro en administraci?n en la Universidad Nacional Federico Villarreal.

[4] Campos Guevara Cesar Enrique (2003) Los procesos de control interno en la eficacia de una empresa. Tesis Para optar el Grado acad?mico de Mag?ster en Contabilidad con menci?n en: Auditoria Superior

[5] Li?an Salinas, Elcida Herlinda (2002) Las acciones de control para el desarrollo de una auditoria integral de una Universidad P?blica. Tesis presentada para optar el grado de maestra en auditoria contable y financiera en la Universidad Nacional Federico Villarreal.

[6] Contralor?a General de la Rep?blica (2007). Ley de Control de las Entidades P?blicas. Lima. Editora Per?.

[7] Entidad a la cual est? subordinada la Contralor?a Genera de la Rep?blica de nuestro pa?s.

[8] Instituto Auditores Internos de Espa?a- Coopers & Lybrand, SA. (1997). Los nuevos conceptos del control interno- Informe COSO- Madrid. Ediciones D?az de Santos SA.

[9] Instituto de Auditores Internos del Per?. (2001). El nuevo marco para la pr?ctica profesional de la auditoria interna y c?digo de ?tica. Lima. Edici?n a cargo The Institute of Internal Auditors.

[10] Terry, G.R. (1995) Principios de Administraci?n. M?xico: Compa??a Editorial Continental SA.

[11] 11. Koontz / O?Donnell (1990) Curso de Administraci?n Moderna- Un an?lisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. M?xico. Litogr?fica Ingramex S.A.

[12] 12. Terry, G.R. (1995) Principios de Administraci?n. M?xico: Compa??a Editorial Continental SA.

[13] Hevia V?squez, Eduardo (2008) Fundamentos de Auditoria Interna. Madrid. http://www.iai.es/PuLisPub.asp

[14] Johnson Gerry & Scholes, Kevan. (1999) Direcci?n Estrat?gica. Madrid: Prentice May International Ltd.

[15] Koontz / O?Donnell (1990) Curso de Administraci?n Moderna- Un an?lisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. M?xico. Litogr?fica Ingramex S.A.

[16] Ib?dem.

[17] Ib?dem.

[18] Terry, G.R. (1995) Principios de Administraci?n. M?xico: Compa??a Editorial Continental SA.

[19] Santillana Gonzales, Juan Ram?n (2007) Auditor?a Interna Integral. Buenos Aires. Editorial megabyte

[20] Argando?a Due?as, Marco Antonio (2008) Nuevo enfoque de la auditoria Financiera, Presupuestal y de Gesti?n Gubernamental. Lima. Marketing Consultores S.A. Volumen I y II.

[21] Manual de Auditor?a Gubernamental. Publicado por la Contralor?a General de la Rep?blica.

[22] Contralor?a General de la Rep?blica. (1998) Manual de Auditor?a Gubernamental. Lima: Editora Per?.

[23] Contralor?a General de la Rep?blica. (1998) Normas de Auditor?a Gubernamental. Lima: Editora Per?.

[24] Editorial Oc?ano (2005) Enciclopedia de la Auditoria. Madrid. Editorial Oc?ano.

[25] Koontz / O?Donnell (1990) Curso de Administraci?n Moderna- Un an?lisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. M?xico. Litogr?fica Ingramex S.A.