Estrategia: Planeación, dirección y control como funciones de dirección

Introducción

El estudio de dirección estratégica constituye un aspecto fundamental en cualquier organización; es un proceso de toma de decisiones dentro de una organización, debido al ambiente cambiante y complejo. Una empresa que desee tener éxito y busque beneficios debe someterse a un sistema de dirección estratégica.

La dirección estratégica no solamente guarda estrecha relación con la dirección organizacional, sino que se plantea que es parte de ella, ocupándose de la determinación de la estrategia y su puesta en marcha. La misma surge como consecuencia del desarrollo de las organizaciones y de la velocidad de cambio en el entorno, alcanzando una importancia tal que es muy difícil subsistir si no se emplea como instrumento central de trabajo una dirección estratégica adecuada. Todo proceso de dirección estratégica requiere de una planeación y de toma de decisiones.

La planeación y el control son funciones estrechamente vinculadas ya que la base del control está íntimamente relacionada con la propia existencia de los planes. El control comienza con la planeación, cuando se fijan los objetivos o se definen las estrategias, debiéndose hacer partícipe de este proceso a todos los miembros de la organización cuando se aplica este estilo de dirección.

En las organizaciones la meta es alcanzar el éxito en los negocios, obteniendo beneficios en la empresa. Una buena planeación, lleva a una máxima dirección, realizándose correctamente la gestión.

Antecedentes y Evolución de la Estrategia.

El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego "strategeia", que arte o ciencia de ser general. Los generales griegos dirigían sus ejércitos tanto en las conquistas como en la defensa de las ciudades. Cada tipo de objetivo requería de despliegue distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un ejército también podría definirse como el patrón de acciones que se realizan para poder responder al enemigo. Los generales no solamente tenían que planear, sino también actuar. Así pues, ya en tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia tantos componentes de planeación como de toma de decisiones o acciones conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia.

El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definición universalmente aceptada:

• conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa.

• un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios.

• la dialéctica de la empresa con su entorno.

• una forma de conquistar el mercado.

• la declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse, subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse.

• la mejor forma de insertar la organización a su entorno.

Hatten, 1987 define la estrategia como: "El medio, la vía para la obtención de los objetivos de una organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer que lo que haga bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica que es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, está dirigida a la obtención de los mismos".

Koontz, 1991, como que: "Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos los cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección planificada".

En la Tabla 1, comparación de estrategia expuesta por diferentes autores y de manera general los autores coinciden en que la estrategia, está estrechamente ligada a la búsqueda y logró de los objetivos para llegar a una meta, se enfocan hacia la planeación.

Tabla 1: Comparación de la definición de estrategia expuesta por diferentes autores.

Fuente: Elaboración Propia

Generalizando, la estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas. Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión.

Planeación Estratégica

Una planeación estratégica requiere de una orientación hacia sus objetivos y la búsqueda de resultados generales para la organización. La planeación estratégica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

Según Tomasini "La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances".

Mintzberg & Waters, 1982, "La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales".

En la Tabla 2, se establece una comparación de las diferentes definiciones de planeación estratégica planteadas por algunos autores.

Tabla 2: Comparación de la definición de Planeación Estratégica expuesta por diferentes autores.

Fuente: Elaboración Propia

Azócar París, 2009, afirma que la planeación estratégica "es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. En el proceso de planeación estratégica, se utilizan diversas herramientas de análisis para obtener información que permita tomar decisiones acertadas al trazar la trayectoria futura de las organizaciones".

Una de las herramientas más utilizadas, por su sencillez y gran utilidad en la planeación estratégica es el análisis FODA, una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organización que esta no puede controlar ni modificar pero sí aprovechar o manejar. Las fortalezas y las debilidades son factores internos que la organización sí controla, que dependen de esta, más adelante se ampliará el concepto de matriz FODA y su importancia como herramienta de diagnóstico.

En general, la Planeación Estratégica no es más que el proceso de formulación de objetivos y de las decisiones estratégicas organizacionales teniendo en consideración el entorno y las capacidades internas de la organización, para el logro de las metas.

Modelos de Planeación Estratégica

Existen una gran diversidad de modelos para el diseño de estrategias que esta dada por el número de autores dedicados a ello, basado en su experiencia, vivencias personales, características y condiciones de cada organización, además del análisis del entorno que como es lógico influye y esta presente en cada entidad, del que no puede sustraerse.

En su generalidad los modelos persiguen el objetivo común de alcanzar niveles superiores en las organizaciones donde se aplican. Los modelos para el diseño de estrategias requieren el seguimiento de una secuencia lógica en su tratamiento, así como la utilización de herramientas e instrumentos que ayuden a la obtención de información.

A continuación en la Tabla 3, se muestran algunos modelos que han sido creados para la planeación estratégica de una organización, propuestos por varios autores.

Tabla 3: Modelos de Planeación Estratégica.

Fuente: Elaboración Propia

Observando los modelos de planeación en la Tabla 3, es de notar, que solo tres, mencionan mecanismos de evaluación, sistema de control y ejecución y control; el control como función de dirección representa gran importancia en una organización, todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control nace con la planeación, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de la gestión. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido.

Por otra parte, ningún modelo es similar, aunque convergen en algunos elementos, significando ello la existencia de componentes básicos que no deben dejar de considerarse en los procesos de formulación estratégica, esto se puede demostrar en la bibliografía consultada.

Definiciones importantes relacionadas con la Estrategia.

• Misión: Identifica los propósitos y límites de la organización, es decir, la declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción. La misión determina la estructura de la organización, los criterios de asignación de recursos, las posibilidades de desarrollo de las personas, etc. La misión impone una frontera al accionar de la organización, es decir, hace explícito para todos los involucrados, aquello que la organización no debe hacer.

• Visión: Es el estado deseado mínimo de una organización, además de una descripción ampliada y detallada de la organización formulada por su líder con una tónica positiva y alentadora. Es la aspiración compartida de lo que debe ser la organización; es la imagen mental de un estado futuro deseable para la organización; contribuye a precisar los objetivos estratégicos.

• Valores: Son las formas de actuar que cada persona y grupo considera mejor a su opuesto para lograr sus fines y vienen derivados de un aprendizaje en el tiempo. Los valores son determinaciones espirituales que designan la significación positiva de las cosas, hechos, fenómenos, relaciones y sujetos, para un individuo, un grupo o clase social o la sociedad en su conjunto.

• Diagnóstico: El diagnóstico posee dos dimensiones una externa y otra interna. Matriz FODA: es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos.

FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.

La Matriz FODA: Es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.  Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. 

(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

Figura 1. Matriz FODA

Fuente: Elaboración Propia

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

En síntesis: las fortalezas deben utilizarse, las oportunidades deben aprovecharse, las debilidades deben eliminarse y las amenazas deben sortearse.

La matriz FODA, conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

La Estrategia FO: Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La Estrategia FA: Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.

La Estrategia DA: Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.

La Estrategia DO: Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

Dirección Estratégica.

La dirección estratégica aparece así con el fin de superar las deficiencias de la planeación o planificación estratégica y de proveer a la empresa de un enfoque de dirección, que le permitiera formular los propósitos y objetivos a partir de una evaluación profunda de todos los factores externos e internos que los condicionan, y lograr su cumplimiento a través de una ampliación  de la planificación, que incorpora un conjunto bien definido de planes y programas, donde se determinan las acciones y tareas, los recursos necesarios, y la designación de los responsables y plazos que harán posible alcanzar las metas fijadas. Todo esto es concebido a partir de presuponer que tanto en la formulación como en la implementación de las estrategias, tiene lugar un intenso trabajo grupal en la empresa, que incorpora a todos los niveles y participantes, donde todos reflexionan sobre el futuro, todos fijan fines a su nivel, todos proponen acciones para cumplirlas y todos se autoevalúan.

Schendel & Hoffer, 1978, "La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso complejo y articulado en dos fases básicas e interrelacionadas, que son la formulación por una parte y la implementación y control por otra"

Menguzzato & Renau, 1984, "La dirección estratégica puede concebirse como una estructura teórica para la reflexión acerca de las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura organizacional y una actitud de la dirección, donde ya no se trata de copiar las dificultades traídas de un entorno turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo analítico y lo formal".

Por otra parte Bartoli & Hermes señalan: "La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso complejo y articulado en dos fases básicas e interrelacionadas, que son la formulación por una parte y la implementación y control por otra".

Analizando las siguientes definiciones, se puede decir que la Dirección Estratégica no es mas que al arte o ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que aseguren la supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. La estrategia tiene que ir de la mano de la innovación y creación.

Es el proceso de dirección en que se formulan las decisiones estratégicas organizacionales y el sistema de control pero caracterizado por una atención constante de los aspectos del entorno que afectan la organización y sea susceptible de cambio, así como mejorar las capacidades de la organización para afrontar y provocar cambios en el entorno.

El proceso de dirección estratégica requiere de una planificación, es un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo ¿qué hacer?, ¿Cómo hacerlo?, ¿Cuándo hacerlo? y ¿Quién lo va hacer?. Una empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema de dirección estratégica.

Control de Gestión

El Control de gestión es una de las funciones de dirección a la cual hay que ponerle mucha atención, que está estrechamente ligada a la planeación o planificación. Anthony, 1987, considera, el control de gestión "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización."

El sistema de control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.

Amat, 1992, el Control de Gestión es: "… el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta."

En la Tabla 4, se muestra algunas definiciones de Control de Gestión, expuestas por diferentes autores a través del tiempo.

Tabla 4: Comparación de la definición de Control y Control de Gestión expuesta por diferentes autores.

Fuente: Elaboración Propia

En la Tabla 5, Nogueira Rivera, 2004, se establece una comparación entre las características del control tradicional y moderno en su proceso evolutivo.

Tabla 5: Evolución del Control de Gestión. Características.

Fuente: Nogueira Rivera, 2004

En la actualidad uno de los temas que se le debe prestar atención es el control, en cuanto a dirección se refiere; al controlar se puede comprobar y valorar el estado de cumplimiento y ejecución de las diferentes funciones del sistema y el grado de aproximación a los diferentes objetivos propuestos.

La organización además de conocer su entorno; debe predecirlo, adaptarse a él y tratar de propiciar que los cambios sean basados en dicho conocimiento. Producto a esto ha habido una evolución creciente de los sistemas de dirección y la gestión se centra en variables como la calidad, la innovación, servicios, gestión de la información, la dirección estratégica, los recursos humanos, la capacidad de liderazgo, destacándose en los años más reciente en autores como Lorino, 1996; Sullá, 1999; Jordan, 1999, el "valor" de los productos y servicios como piedra angular en el desarrollo de la competitividad de una organización.

Como parte del sistema de dirección, el control de gestión, se inserta en dicho modelo, se modifica y les brinda a los gerentes las medidas que realmente necesitan para el análisis y evaluación del desempeño organizacional en el cumplimiento de las estrategias trazadas, constituyendo este un factor que distingue a las organizaciones (Lorino, 1996; Sullá, 1999; Anthony, 1990).

De investigaciones anteriores se derivan los siguientes:

• El control de gestión es un medio para desplegar la estrategia.

• El problema del control de gestión radica en el diseño de instrumentos que ayuden a los directivos en todos los niveles, a prever, medir sus resultados y tomar acciones correctivas si los resultados se apartan demasiado de lo previsto, de forma tal que el comportamiento individual de cada área, se corresponda con el de la organización en general.

• El control de gestión permite medir, analizar y dar posibles actuaciones desde una óptica integral equilibrada que permita medir desde múltiples ángulos como marcha la organización, para decidir qué acción tomar a partir de recursos disponibles, con una orientación hacia su mejora permanente en todos los niveles de la organización.

• El control de gestión es un medio para movilizar el talento y la energía del colectivo hacia el logro de los objetivos y estrategias de la organización.

• El control de gestión favorece a la vez la diferenciación y la integración de los diversos centros de responsabilidad, asegura la coherencia de las acciones de gestión en el marco de los objetivos de la organización.