Gestión de procesos en el Centro de Idiomas Rosa Luxemburgo del Estado Nueva Esparta

Capítulo I:

Bases teóricas conceptuales referidas a la Gestión de Procesos

En el presente capitulo, se abardoran las bases teoricas relativas a la Gestion de procesos, las herramientas para el desarrollo de este enfoque y procedimientos que sirven de antecedente a la presente investigacion pudiendo identificar aquel procedimiento que servira de base para darle cumplimiento al objetivo que persigue esta investigacion.

1.1 Concepciones acerca de la Gestion de procesos

¿Qué es un proceso?

Un proceso de empresa ya sea de manufactura o de servicio o ambas es la organización lógica de personas, materiales, equipamiento, finanzas, energía, información, que interactúan con el ecosistema y están diseñadas en actividades de trabajo encaminadas al logro de un resultado final deseado (Satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes). Juran (2001).

Una idea general de cómo ver un proceso es como un conjunto de operaciones, tareas o actividades interrelacionadas, interdependientes y secuenciales encaminadas al alcance de un resultado determinado.

La eficiencia en los procesos determina la calidad en la atención al cliente y los beneficios derivados

de la misma. Existen tres dimensiones principales para medir la calidad de un proceso: Efectividad, Eficacia y Adaptabilidad. Se dice que un proceso es efectivo cuando sus salidas satisfacen las necesidades de sus clientes, es eficaz, cuando es efectivo al menor coste y adaptable cuando logra mantenerse efectivo y eficaz frente a los muchos cambios que ocurren en el transcurso del tiempo. Es vital una orientación a los procesos para las organizaciones que pretenden reducir costes, tiempos, satisfacer las necesidades de sus clientes, etc. y al mismo tiempo permanecer saludables.

Se habla realmente de proceso si cumple las siguientes características o condiciones:

• Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS.

• El Proceso cruza uno o varios límites de áreas o departamentos organizativos funcionales.

• Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar vertical y horizontalmente la organización.

• Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".

• El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.

• El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.

Requisitos básicos de un proceso:

Todos los procesos tienen que poseer un Responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continuados y tienen que ser capaces de satisfacer el ciclo PHVA (Ciclo Gerencial de Deming), que se muestra en el Anexo No. 1.

Una forma más moderna y completa de ver estos ciclos de revisión y mejora se encuentra dentro de la filosofía REDER :

Resultados (determinar los resultados)

Enfoque (planificar y desarrollar los enfoques)

Despliegue (desplegar los enfoques)

Evaluación (evaluar los enfoques y su despliegue)

Revisión (revisar los enfoques y su despliegue)

¿Por qué la gestión por procesos?

Porque las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representan las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.

Se va hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel de competitividad de primer orden. Y donde, desarrollar la destreza del "aprender a aprender" y la administración del conocimiento, a través de la formación y sobre todo de las experiencias vividas, es una de las variables del éxito empresarial.

La Gestión de o por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos, entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.

El entorno dinámico en el que se mueve actualmente cualquier organización se encuentra caracterizado fundamentalmente por lo que ha sido llamado las "SEIS C" (6C): Cambio, Complejidad, Clientes (peticiones de estos, aspecto prioritario a tener en cuenta por la organización), Competencia (presión que ésta ejerce), Costes (impacto de estos e incidencia sobre la salud financiera de la organización) y Condicionantes. Todas tienen un gran impacto sobre la capacidad de la organización para cumplir con sus metas y objetivos declarados. Tradicionalmente, las organizaciones habían respondido a estos factores con nuevos productos y servicios y rara vez habían introducido cambios en los procesos de apoyo a los nuevos productos y servicios.

Una organización cualquiera puede ser considerada como un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de las entradas (Inputs) serán generadas por proveedores internos, y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos.

Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea homogéneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas estrategias propias de la gestión de procesos. Quiere esto decir que, a veces, no es tan evidente dónde se inicia y dónde finaliza un proceso, siendo necesario establecer una delimitación a los efectos operativos, de dirección y control del proceso.

Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamaño y del sector de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica de sus actividades.

La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades.

La Gestión de Procesos. Su evolución y situación actual

1.2.1 La Gestión de Procesos en las Organizaciones. Experiencia Internacional

"Entender por qué una buena calidad de los procesos es la excepción y no la regla, exige mirar de cerca cómo se diseñan los procesos y lo que les ocurre en el transcurso del tiempo", a fin de que, operativamente, se identifiquen y den solución a los problemas que puedan surgir y afecten el buen desempeño del proceso. Se identifican los criterios de Del Risco (2004) y Villazon Hernández (2013), la cual plantea en su investigacion lo siguiente:

Conceptos básicos:

Algunos términos relacionados con la Gestión de Procesos:

Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.

Gestión: del latín gestio, el concepto de gestión hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Administrar, por otra parte, consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.

Sistema: Estructura organizativa, procedimiento, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la Gestión de la Calidad. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.

Procedimientos: Forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad, qué debe hacerse y quién debe hacerlo, cuándo , dónde y cómo se debe llevar a cabo, qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse, y cómo debe controlarse y registrarse.

Indicador: Un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.

Las claves del éxito de una Gestión por procesos son :

• Apoyo de la Dirección

• Elección adecuada del responsable del proceso

• Delegar la necesaria autoridad y confianza en el equipo de trabajo

• Proporcionar los suficientes recursos

• Facultar la formación de los empleados en la Gestión de procesos

• Establecer y mantener un sistema de información eficaz

• Establecer objetivos claramente entendibles y medibles

• Revisión periódica

• Ser paciente

Existen diferentes tipos de procesos a identificar dentro de las organizaciones:

Procesos estratégicos: tienen como fin el desarrollo de la misión y visión del Servicio. Establecen, revisan y actualizan la política y estrategia.

Procesos operativos o claves: son los que están orientados al cliente y los que involucran un alto porcentaje de los recursos de la organización. Son la razón de ser del servicio y definen su actividad.

Procesos soporte: dan apoyo a los procesos clave. Son los relacionados con RR.HH, sistemas de información, financieros, limpieza, mantenimiento, etc.

Procesos críticos: suponen un alto riesgo técnico o tecnológico, o los que pueden presentar de forma continua o esporádica, situaciones o riesgos de operar fuera de control o presentar resultados que no cumplen con los requerimientos del cliente. Varían en el tiempo y requieren un seguimiento exhaustivo.

Gestión de procesos: Forma de gestión de la organización basándose en los procesos en busca de lograr la alineación de los mismos con la estrategia, misión y objetivos, como un sistema interrelacionado destinados a incrementar la satisfacción del cliente, la aportación de valor y la capacidad de respuesta. Supone reordenar los flujos de trabajo de forma de reaccionar con más flexibilidad y rapidez a los cambios y en la búsqueda del por qué? y para quién? se hace el trabajo

Entradas (Inputs): Son los flujos que requiere el elemento procesador para poder desarrollar su proceso. Ejemplo de ello son los materiales, información, condiciones medioambientales, entre otras.

Salidas (Outputs): Flujo que genera el elemento procesador en el desarrollo de la secuencia de actividades del proceso. La salida es el flujo, resultado del proceso, ya sea interno o externo.

Recursos: Son los elementos fijos que emplea el elemento procesador para desarrollar las actividades del proceso. Un ejemplo de recursos son las máquinas.

Cliente del proceso: Es el destinatario del flujo de salida del proceso. Si se trata de una persona de la organización se dice que es un cliente interno. Si el destinatario es el final, entonces se trata de un cliente externo.

Expectativas del cliente del proceso con respecto al flujo de salida: Son conceptos que el cliente del proceso espera ver incorporados al flujo de salida del proceso y que si no aparecen, será capaz de detectar. Éstas condicionan su nivel de satisfacción.

Indicador: Es una relación entre dos o más variables significativas, que tienen un nexo lógico entre ellas y que proporcionan información sobre aspectos críticos o de importancia vital cuyo comportamiento es necesario medir, para la conducción de los procesos de la empresa. La definición de indicadores exige la operacionalización previa de las variables involucradas.

Responsable del proceso: Es el propietario del proceso, quien responde por su desempeño.

Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.

Objetivos fundamentales de la Gestión de o por Procesos:

• Incrementar la eficacia.

• Reducir costos.

• Mejorar la calidad del proceso y con ello la calidad de sus salidas.

• Acortar los tiempos y reducir, así, los plazos de producción y entrega del servicio.

Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero también pueden acometerse conjuntamente dada la relación existente entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos es probable que mejore la calidad.

Además están presentes, en la gestión de procesos, otras características que le confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos en relación con los tradicionales. Así, se pueden aproximar las siguientes:

Identificación y documentación. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Tal y como se expuso anteriormente, los procesos fluyen a través de distintos departamentos y puestos de la organización funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.

Definición de objetivos. La descripción y definición operativa de los objetivos es una actividad propia de la gestión. La característica del enfoque que nos ocupa es definir explícitamente esos objetivos en términos del cliente. Esto permitirá orientar los procesos hacia la Calidad, es decir, hacia la satisfacción de necesidades y expectativas.

Especificación de responsables de los procesos. Al estar, por lo común, distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes áreas funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales.

La gestión de procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso. El dueño del proceso es una persona que participa en sus actividades. Será esta persona la responsable última, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final. Generalmente este papel es asignado a un mando o directivo.

El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra persona que tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En este caso, es vital que el propietario del proceso esté informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso, ya que la responsabilidad no se delega. Juran (2001)

Reducción de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial diferencia entre los tiempos de proceso y de ciclo. La gestión de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la reducción de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.

Simplificación. Intenta reducir el número de personas y departamentos implicados en un ejercicio de simplificación característico de esta estrategia de gestión.

Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido. Es frecuente encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al resultado final. Puede tratarse de actividades de control duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron, por alguna razón más o menos operativa en principio, pero que no han justificado su presencia en la actualidad.

La gestión de procesos cuestiona estas actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluación imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y la normatividad vigentes.

Reducción de burocracia. Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal. Con frecuencia es necesario dotar de más funciones y de mayor responsabilidad al personal que interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y acortar tiempos de ciclo. La implantación de estos cambios afecta fuertemente al personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo para reducir la resistencia que pudiera darse en las personas implicadas.

Inclusión de actividades de valor añadido, que incrementen la satisfacción de los clientes del proceso.

El modelo de organización empresarial occidental ha evolucionado, por motivos históricos, hacia una jerarquía de departamentos especializados por funciones. La dirección de la gestión, las metas y las medidas se han desplegado de arriba hacia abajo a través de una jerarquía vertical.

No obstante, los procesos que fructifican y de mayor éxito (los que justifican la existencia de la organización), fluyen horizontalmente, cruzando la organización a través de los departamentos funcionales. Tradicionalmente, cada elemento funcional de un proceso es incumbencia de un departamento cuyo directivo es responsable del funcionamiento de ese elemento. Sin embargo, nadie es responsable del proceso entero por lo que surgen muchos conflictos entre las demandas de los departamentos y las demandas de los principales procesos globales.

Por ejemplo: Si en el proceso de fabricación y ensamblaje de un vehículo, los encargados de producir cada componente, no tienen en cuenta o no prestan la debida atención a las especificaciones del cliente final del producto y por el contrario centran su atención sólo en las características del componente a fabricar, a la salida del proceso, la calidad con que se haya fabricado cada componente por separado no será suficiente para que el producto final a ofertar(el vehículo ya ensamblado) cumpla con las especificaciones y satisfaga las necesidades del cliente.

La rapidez de la evolución tecnológica en combinación con el alza de las expectativas de los clientes ejerce hoy fuertes e inevitables presiones competitivas globales sobre los costos y la calidad de los procesos.

Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales y departamentos, que se implican en aquél en mayor o menor medida.

Evidentemente, la organización funcional no va a ser eliminada. Una organización posee como característica básica precisamente la división y especialización del trabajo, así como la coordinación de sus diferentes actividades, pero una visión de la misma centrada en sus procesos permite el mejor desenvolvimiento de los mismos, así como la posibilidad de centrarse en los receptores de las salidas (outputs) de dichos procesos, es decir, en los clientes. Por ello, tal vez la gestión por procesos es un elemento clave en la Gestión de la Calidad.

En la lucha por las metas funcionales, los recursos funcionales y las carreras funcionales se descuidan la atención a los procesos funcionales. Como resultado, los procesos, tal como se operan, no son ni efectivos, ni eficaces por lo que no pueden ser adaptables, incidiendo negativamente en la capacidad de las organizaciones para enfrentar el reto del cambio de paradigma en la forma de hacer negocios.

Los temas relacionados con la calidad, modelos de evaluación de procesos, mejora continua, etc. Se van haciendo cada día más populares. Muchas empresas ya están invirtiendo esfuerzo y dinero en métodos y técnicas relacionados con la mejora de procesos y la calidad.

La supervivencia de una organización se logra mediante la posición competitiva que proporciona el mejoramiento continuo basado en el trabajo en equipo en el cual se combinan conocimientos, habilidades y el compromiso de los individuos que conforman la organización. Para ello, las organizaciones a nivel internacional están cambiando su enfoque administrativo y de dirección funcional a uno basado en procesos, Cliente-Proveedor, que comparten un objetivo común que es el cumplimiento de la misión de la organización. ( Cantú, 2001, Harrington 1995).

Existen diversas razones por las cuales las organizaciones se ven obligadas a contar con la capacidad de adaptación a los constantes cambios que, en la forma de ejercer el negocio, suceden, en ocasiones, en tan cortos lapsos de tiempo. Las mismas son:

• Los avances tecnológicos en la manufactura, la informática y las comunicaciones.

• La evolución de los sistemas económicos y financieros mundiales.

• Los dramáticos cambios sociopolíticos que sacuden al mundo desde finales de siglo.

• La maduración de muchos de los segmentos de consumidores en todo el mundo.

• La propia fuerza que ejercen las organizaciones en los mercados en su intento por seguir siendo competitivas dentro de estos y muchas otras causas.

Todo este proceso de constantes cambios comenzó a tomar importancia al término de la II Guerra

Mundial y son los países más directamente involucrados en este conflicto quienes hoy entablan una fuerte lucha por dominar los mercados mundiales, además, de que han generado el conocimiento más importante del que se dispone para la administración y operación de organizaciones altamente competitivas bajo los principios de la Calidad Total de sus procesos. El proceso de mejora de la calidad que empezó en Japón en los años 50 y se desplegó ampliamente en los Estados Unidos en los primeros años de la década del 80, fue entonces ya un paso importante más allá de la gestión funcional. (Feigenbaum, 1991, Ishikawa, 1988)

Entre las primeras empresas estadounidenses que percibieron los beneficios de la identificación y la gestión de los procesos de la empresa está IBM Corporation, en los primeros años de la década del 80. ( Harrington, 1997).

La Gestión de Procesos se ha practicado desde hace tiempo en la fabricación, donde se espera que el directivo del proceso lo controle, mejore y optimice en función de satisfacer y cumplir las necesidades y expectativas del cliente además de satisfacer las necesidades de la organización

(Costo, duración del ciclo, eliminación de desperdicios, creación de valor, etc.). Para lograr estos objetivos los directivos del proceso de fabricación han elaborado algunos conceptos y herramientas indispensables, que incluyen la definición de los requisitos o requerimientos, la documentación paso a paso, el establecimiento de medidas y límites, la eliminación de defectos y el aseguramiento de la optimización del proceso. De hecho, gran parte de la ciencia de la Ingeniería Industrial se relaciona con estas tareas. (Ishikawa, 1988).

Reconociendo el valor de estas herramientas en la fabricación y su aplicación a los procesos de la empresa, el Comité Superior de Dirección de IBM ordenó que esta Metodología de Gestión de los

Procesos se aplicase a todos los procesos importantes de la empresa como: desarrollo del producto, planificación, distribución, facturación, etc) y no solo al proceso de fabricación.(Harrington, 1992).

Aproximadamente en la misma época, cierto número de empresas norteamericanas entre las que se destacan, AT&T, Ford Motor Company, Motorola y Corning, empezaron también a aplicar el concepto de Gestión de Procesos a sus procesos de empresa de cuya aplicación afloró casi inmediatamente la ruptura de las barreras funcionales que entre los procesos existía. Juran (2001)

1.2.2 La Gestión de Procesos en la Educación Superior

La práctica histórico-social ha demostrado que la formación de las nuevas generaciones, de acuerdo con las aspiraciones de la sociedad se produce, fundamentalmente, en el objeto, o sea, en el proceso docente- educativo.

Ese objeto puede ser estudiado por varias ciencias, sin embargo, hay una que lo hace atendiendo al problema el denominado encargo social: preparar al hombre para la vida. Es decir, la sociedad le plantea a la escuela la necesidad de la formación de un egresado que reúna determinadas cualidades que le permita enfrentarse a un conjunto de situaciones, que pueden ser modificadas mediante la acción del mismo egresado, que se apoya en las ciencias o en las demás ramas del saber que haya dominado en dicho proceso.

El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su control y gestión, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el mismo. En una palabra, cada área se responsabilizará con el conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y el compromiso con la totalidad del proceso tenderán a no ser tomada por nadie en concreto. Esta problemática al igual que en una gran diversidad de sectores, se pone de manifiesto en el de la educación y dentro de éste en la educación superior.

Tal vez por lo difícil, aunque no imposible, que resulta llegar a identificar los procesos que tanto vertical como horizontalmente se desarrollan en un centro educacional superior, es muy poca o casi ninguna la experiencia que existe a nivel internacional en Gestión por Procesos en este sector.

Existen estudios realizados en Brasil y Venezuela en centros de éste y otro tipo de enseñanza y en todos se trata la Gestión por Procesos de forma general sin llegar a especificaciones por lo complicado que ello resulta.

Vista de manera amplia, el centro educacional como organización humana en sistema, a partir de alianzas con proveedores y clientes, debe desarrollar todas sus actividades velando por la satisfacción de las necesidades intereses y expectativas de los diversos clientes, perfeccionando permanentemente los servicios educacionales que presta para ofrecer resultados de alta calidad al entorno que la rodea y a la comunidad de la cual, indisolublemente, forma parte.

Una organización educacional, como cualquiera otra, puede ser considerada como un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de las inputs (entradas) serán generadas por proveedores internos, y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos, como pasos previos a la obtención de los resultados finales del proceso ya con salidas que si van dirigidas al cliente final o externo del proceso.

Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea homogéneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas estrategias propias de la gestión de procesos. Quiere esto decir que no es tan evidente dónde se inicia y dónde finaliza un proceso, siendo necesario establecer una delimitación a efectos operativos, de dirección y control del proceso.

Especial atención merecen dentro de cualquier organización los PROCESOS CRITICOS, ya que son aquellos volcados al cumplimiento de una misión institucional y el alcance de su visión. En el caso de un centro educacional, se habla del Proceso Docente-Educativo. Por su relevancia, es conveniente examinar más profundamente este proceso.

En el Anexo No.2 se muestra, la manera de ejemplo, una secuencia de este proceso crítico.

Está demostrado que cuando existen dificultades en relación con el Proceso Docente-Educativo, como proceso clave o crítico dentro de la organización, el servicio educativo prestado por el centro educacional se ve gravemente afectado repercutiendo negativa y considerablemente en la competitividad, liderazgo e imagen en general de la institución ante sus clientes y la competencia.

Este proceso crítico requiere de una estabilidad tal que logre satisfacer las necesidades, intereses y expectativas de los diversos clientes y que además lo haga con la calidad que estos esperan.

Extrapolando esta idea es posible afirmar que una educación de mala calidad o no calidad producto de un deficiente desempeño del Proceso Docente-Educativo puede llegar a tener profundas implicaciones para la sobrevivencia y el futuro de un país.

La manera en que los problemas en el Proceso Docente-Educativo (PDE), pueden llegar a poner en peligro el futuro de un país se muestra en el Anexo No.3 Secuencia de un Proceso Docente –

Educativo deficiente o de no calidad"

Como muestra el anexo referido, si las salidas del PDE no son adecuadas se pone en juego hasta el futuro de la nación ya que si los encargados de dar respuesta a los impactos del mercado global, el desarrollo científico-técnico, la competencia, etc. no cuentan con la preparación para ello pues entonces el país se va quedando con relativa velocidad a la zaga de los aspectos antes mencionados.

Para garantizar el buen funcionamiento de todos los procesos que se desarrollan en la organización educacional, o cualquier otra, es fundamental que el gerente involucre y de participación a todas los que de una u otra forma son responsables de la ejecución de las actividades a desarrollar desde el planeamiento inicial hasta la evaluación final, estimulando la formación de un verdadero equipo armonioso, integrado y comprometido con la mejora permanente y DIA A DIA de los procesos como requisito indispensable para el cumplimiento y alcance de la Misión y Visión de la organización a la cual pertenecen. Cuando esto acontece, los ejecutores de las diversas actividades se tornan en los verdaderos gerentes de sus propios procesos. Es en este momento que se hace realidad la Gestión

Participativa: la alianza de todos (líderes y liderados) en pro de una misma finalidad: el mejoramiento continuo de la calidad del trabajo que realizan( Pons, 1996).

Como, la manera en que el desarrollo de una gestión participativa tomando como base el trabajo en equipo puede favorecer al desempeño óptimo del trabajo en la organización se muestra a través de la secuencia del Anexo No.4.

El servicio educativo es intangible, no puede almacenarse, no puede ser demostrado con facilidad ni existe en él, necesariamente, transferencia de la propiedad. La calidad es entendida subjetivamente, se constata hasta el final del proceso. El servicio educativo es un acto o interacción social, no es un proceso exclusivamente técnico. (Pons 1996)

En el Servicio Educativo:

1.- La producción y el consumo son procesos simultáneos: No hay diferencias entre producción y prestación del servicio, ambos se realizan en el lugar de la acción.

2.-El cliente o usuario es un coproductor: El cliente participa en el proceso de producción del servicio y es necesario administrarlo.

3.-La institución junto con las expectativas y el comportamiento del cliente crean el proceso de entrega del servicio: La calidad se administra en el "Momento de la Verdad" o puntos de contacto con el cliente.( Pons, 1996).

1.2.3 La Gestión de Procesos en la Educación Superior de Venezuela

El proceso docente-educativo surge como tal para satisfacer una necesidad social, un encargo social, un problema, es decir, la necesidad de la preparación de los ciudadanos de un país, de las nuevas generaciones, que es sin dudas, de naturaleza social. (Álvarez de Zayas 1999)

Los objetivos, constituyen la expresión pedagógica del encargo social, no son más que las características didácticas que se aspira a formar en los estudiantes, para que satisfagan esas necesidades sociales, que asume el egresado en el seno de la sociedad. (Álvarez de Zayas 1999)

En Venezuela, el contenido, lo que debe dominar el estudiante, no es más que la concreción didáctica de la culturan que la humanidad ha ido acumulando en su desarrollo histórico y social, seleccionado en el proceso para satisfacer el objetivo.

Como se puede apreciar la naturaleza de estos componentes es didáctica, así como las leyes que relacionan esos componentes, las cuales son, fundamentalmente, de naturaleza social.

En resumen, el proceso docente-educativo tiene en las leyes pedagógicas su esencia; estas poseen una naturaleza didáctica en tanto que vincula dialécticamente componentes cuya naturaleza es didáctica y que se desarrolla en cada persona con vista a la formación de cada sujeto, que lo prepara para la vida, para vivir en la sociedad. Por tanto, se puede concluir diciendo que las leyes pedagógicas, que constituyen la esencia, lo fundamental del proceso docente-educativo, tienen una naturaleza didáctica; en que se vinculan lo social, como elemento fundamental, con lo individual, para formar a los hombres de la sociedad.

Pero el proceso no es sólo de carácter laboral e investigativo, es también de carácter académico, ya que el estudiante para su educación necesita apropiarse de parte de la cultura de la humanidad, en ocasiones de un modo abstracto. Es decir, lo laboral se identifica con la vida y lo académico es una abstracción, una modelación, una aproximación a la vida, pero imprescindible para la preparación del educando.

En resumen, el carácter de proceso docente-educativo tiene una clasificación en correspondencia con sus niveles de acercamiento a la vida, en académico, laboral e investigativo (Álvarez de Zayas, 1999).

Que investigaciones de GP se han hecho en la educacion superior en venezuela? En que univiersidades?

Se identifica la investigacion de Luna Caraballo (2007, la cual desarrolla un enfoque de gestion por proceso en la Universidad de Oriente expone que la implementación de procesos, ayuda a la institución a priorizar las tareas individuales, donde el resultado no es más que el logro de los objetivos, esto visualizando siempre que cada entrada debe estar orientada a mejorar y satisfacer las expectativas de la comunidad y del nuevo profesional allí formado.

Esta autora establece que cuando se habla de procesos, se refiere a la necesidad de Control de identificar las responsabilidades asignadas, donde se enmarca la horizontalidad del proceso y se deja atrás esa estructura funcional que muchas veces separa el fin perseguido.

Representación de los procesos (mapas)

Toda organización puede representarse como una compleja red de elementos que realizan actividades que les permiten interrelacionarse unas con otras para alcanzar los objetivos (misión) del sistema. Cada una de estas interrelaciones puede representarse y gestionarse como un proceso.

Atendiendo a su finalidad, los procesos pueden clasificarse en tres categorías:

Procesos estratégicos, Procesos operativos, y Procesos de soporte.

De este modo han quedado representados en la figura 1.3

Figura 1.3 Tipos de proceso Fuente: Fuente: Villa, Eulalia y Pons Murguía (2006)

Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante el desarrollo de la organización. Se encuentran relacionados directamente con la misión/ visión de la organización. Involucran personal de primer nivel de la organización. Afectan a la organización en su totalidad. Entre algunos ejemplos de ellos se tienen a la dirección estratégica (tanto su formulación como su implantación), el control, Gestión de la calidad, entre otros.

Procesos operativos o claves: Son procesos que permiten generar el producto/ servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final. Generalmente dependen del desempeño de más de una función.

Procesos de soporte: Son los que apoyan a los de tipo operativo. Sus clientes son internos. Ejemplos de ellos son los relacionados con las Compras, sistemas, Información, gestión de recursos de todo tipo, entre otros.

Se definen los macro procesos de la organización, en primer lugar y luego los procesos y subprocesos según sea el caso, mediante la técnica del mapeo de procesos. Téngase en cuanta que la clasificación de los procesos de una organización en estratégicos, operativos y de soporte, estará determinada por su propósito estratégico. De este modo, un proceso determinado, en una organización dada puede ser clasificado de operativo o clave y en otra ser de soporte.

En la figura 1.4 se muestra un mapa de procesos genérico.

Figura. 1.4 Mapa de procesos genérico Fuente: Fuente: Villa, Eulalia y Pons Murguía (2006)

Mapa de procesos

Los procesos definidos en el mapa general de procesos, son fundamentalmente macro procesos, que a su vez están formados por procesos y subprocesos. El grado de detalle al que debe llegarse, es decir, el número de niveles de subprocesos que debe considerarse, depende del tipo, tamaño, complejidad de la organización y objetivo a lograr con la puesta en práctica de tal enfoque.

Herramienta para la gestión de proceso

La aplicación de un conjunto de herramientas para la recopilación y el análisis de datos sobre las actividades, con vistas a identificar las áreas problemáticas que representan el mayor potencial de mejoramiento de los procesos. En la Tabla 1 solo poner etapas y herramientas, se muestran las principales herramientas que se emplean en la Gestión de Procesos, considerando las etapas que deben ser utilizadas para esta filosofia de mejora de las organizaciones.

Fuente: Villa, Eulalia y Pons Murguía (2006)

En particular, por la importancia que reviste su empleo en la mejora de los procesos, se describirá en la Tabla 2 la Metodología de Solución de Problemas utilizando un enfoque que describe las actividades que deben desarrollarse mediante el trabajo en equipo