Nuevos desafíos para la investigación – por Alfonso Vargas Sánchez

RESUMEN

En este trabajo se pretende ofrecer una panorámica del estado del arte dentro de lo que se ha dado en llamar la visión de la empresa basada en el conocimiento, previo enmarque de esta corriente dentro de la Teoría de los Recursos y Capacidades y de las orientaciones actuales y futuras que marcan el desarrollo de la Dirección Estratégica como disciplina científica.

El objetivo fundamental es poner de manifiesto los grandes desafíos que en la arena de la investigación empírica plantea la visión de la empresa basada en el conocimiento, para proponer líneas de trabajo que desarrollen este enfoque.

Introducción: dirigir estratégicamente hoy

En una sociedad marcada por la aceleración del cambio (incertidumbre) y de la complejidad, las organizaciones necesitan ser dirigidas en concordancia con los nuevos retos que esta situación les plantea. En este marco, entendemos que la tarea de pilotaje de las empresas ha de fundamentarse, cada vez en mayor medida, en tres pilares básicos: el sentido del equilibrio, el pensamiento estratégico y sistémico y la competencia para identificar y gestionar los recursos y capacidades realmente estratégicos, para dar respuesta a esos nuevos desafíos. Esto es así por considerar que el management contemporáneo puede ser entendido como la capacidad de gestionar la paradoja[1]y la diversidad hasta alcanzar una situación de equilibrio satisfactoria. Esta perspectiva ha sido denominada por el autor (Vargas Sánchez, 2000, 47) como el paradigma del directivo equilibrista.

El control (no la eliminación) de lo paradójico hasta encontrar la integración de las fuerzas aparentemente en conflicto es uno de los grandes retos actuales, que además hay que afrontar de forma repetida, cada vez que cambia el entorno. La dialéctica de Hegel nos ayuda a entender estas situaciones: en ella se enfrentan enérgicamente dos posiciones, la tesis y la antítesis, para desarrollar una síntesis, que no es un simple compromiso, sino una solución nueva.

Junto a la gestión de lo aparentemente contradictorio nos encontramos con otro fenómeno que merece ser especialmente destacado: la gestión de lo diverso. La capacidad de integrar culturas diferentes (en los procesos de concentración, en las empresas multinacionales), tecnologías diferentes (informática y telecomunicaciones, telefonía e Internet, comunicación y entretenimiento,…)[2], etc., forman parte de los grandes desafíos de la economía y la sociedad contemporáneas. En las sinergias que puedan obtenerse de la búsqueda de estas complementariedades encontraremos fuentes muy poderosas de ventajas competitivas y de oportunidades de negocio.

En suma, el manager ha de ser capaz de manejar lo aparentemente contradictorio y lo diverso, a la búsqueda de complementariedades y sinergias; más que decidir sobre dilemas, tiene que procurar equilibrios entre fuerzas que pueden parecer en conflicto. Para ello, el dominio del pensamiento estratégico y sistémico resulta esencial: el primero para situar los problemas en la dimensión temporal adecuada, con una visión de futuro, de largo alcance; y el segundo para proporcionar esa perspectiva holística, integradora, globalizadora tan necesaria para abordar correctamente dichos problemas.

El pensamiento estratégico y sistémico es un instrumento básico para sobrevivir en esta lucha sin fin. Sólo la capacidad de pensar estratégicamente, que de forma intrínseca incorpora el enfoque sistémico en el abordaje de una realidad compleja, nos puede permitir entender que determinadas decisiones no se plantean en términos de dilemas (es decir, de esto o lo otro), sino de equilibrios a alcanzar. Como señalan Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998, 20), esa capacidad para sintetizar ideas opuestas es una característica que adorna a los estrategas[3]

Con todo ello, la estrategia debe ser concebida como la herramienta con la que cuenta el gestor de empresas para crear y moldear su propio futuro (no esperándolo, sino apostando por él), con una actitud anticipadora y comprensiva (no limitadora) de la diversidad, que permita situar la toma de decisiones en el tiempo y en el espacio, así como en el contexto del sistema al que pertenece, sobre el que influye, pero sabiendo que también se ve influido por él. Y aquí nos encontramos con otra paradoja: ¿es la planificación (la estrategia entendida como plan) la que determina las acciones de la empresa, o son más bien las acciones emergentes las que determinan la planificación? Nos encontramos, pues, ante la necesidad de integrar la proactividad y el ritmo de cambio acelerado en el que estamos inmersos, lo que nos obliga a replantear la secuencia del proceso de dirección.

Como consecuencia de todo lo anterior, el conocimiento se nos presenta como el recurso estratégico básico, la innovación como la fuente fundamental de ventajas competitivas, la estrategia como la herramienta para crear el futuro, y el liderazgo como el elemento integrador de las dimensiones estratégica y cultural de las organizaciones.

Parece vislumbrarse que el management del siglo XXI va a girar sobre tres ejes fundamentales, que convergen en destacar el papel de ciertos activos intangibles como recursos estratégicos fundamentales, como fuentes de ventajas competitivas, de diferencias reales frente a la competencia por su carácter singular e inimitable:

1.-El conocimiento organizacional y su gestión, la capacidad de aprendizaje, los aspectos soft o culturales, la persona, en definitiva, como foco o centro de la gestión directiva. No hay duda que si la empresa conociera (y aprovechara) todo lo que sabe, además de averiguar lo que no sabe, multiplicaría su valor.

2.-La innovación como fuente primordial de ventajas competitivas. Podría decirse que la calidad se ha convertido en un adjetivo, mientras que la innovación pasa a ser el verdadero sustantivo. En consecuencia, el fomento de la creatividad, del espíritu intrapreneur, se convierte en otra de las claves. Recordemos unas palabras de Albert Einstein, que tienen mucho más valor por provenir de este ilustre científico: "la imaginación es más importante que el conocimiento"[4]. Ahora bien, esta aparente antinomia entre conocimiento e imaginación debe ser reinterpretada y superada si la visualizamos como dos tipos de conocimiento de origen diferente: por un lado, el conocimiento derivado de la razón y la deducción, y por otro el conocimiento generativo, que se asemeja al conocimiento anticipatorio.

3.-La consolidación de un liderazgo compartido capaz de integrar las dimensiones estratégica y cultural de la empresa, el proyecto que se quiere hacer realidad con los valores, principios y creencias de la organización.

Estos serían, por tanto, los factores clave de la dirección estratégica contemporánea.

El paradigma de los recursos y capacidades

La Teoría de los Recursos y Capacidades (en adelante RR. y CC.), como corriente más pujante en la actualidad dentro del campo de la Dirección Estratégica, se centra en la noción de la empresa como una combinación de recursos heterogéneos y con movilidad imperfecta. Dicho planteamiento presenta marcadas diferencias con el predominante en la etapa anterior:

• Frente al paradigma "estructura del mercado–conducta de la empresa-resultados" propio de la Organización Industrial, la Teoría de RR. y CC. plantea la lógica "recursos de la empresa-posición en el mercado[5](conducta)-resultados".

• En lugar del enfoque tradicional del análisis competitivo centrado en los productos y mercados, el punto de vista de esta teoría es el de considerar la empresa como un conjunto de recursos y capacidades que configuran sus ventajas competitivas. Por tanto, se pasa de la cartera de negocios a la cartera de recursos y capacidades utilizados en distintos negocios.

Algunas aportaciones relevantes son las que siguen:

Fuente: Cuervo García, 1999 (elaboración propia).

Completamos este cuadro[6]con otro elaborado a partir del trabajo de Hoskisson y otros (1999), que nos introduce en la visión basada en el conocimiento.

Fuente: Elaboración propia con base en Hoskisson, Hitt, Wan y Yiu (1999).

La visión de la empresa basada en el conocimiento

Esta perspectiva se fundamenta en una concepción de la empresa como depósito de conocimiento, capaz de generarlo y aplicarlo (Grant, 1996; Conner y Prahalad, 1996). Se considera una extensión de la Teoría de los Recursos y Capacidades, en la que el conocimiento es valorado como el recurso más valioso que puede poseer la empresa (Zack, 1999). Su influencia se extiende más allá de la Dirección Estratégica, al abarcar aspectos tales como la coordinación intraorganizativa, la estructura organizativa, el rol de la dirección o los determinantes de los límites de la empresa (Medina, 1998). Desde sus inicios, esta perspectiva ha generado un elevado interés entre los investigadores. Prueba de ello son los trabajos, cada vez más numerosos, dedicados a este tema.

Polanyi (1966) realiza una clasificación del conocimiento en dos grandes categorías, a saber:

• Conocimiento codificado o explícito, es decir, aquel que se puede transmitir mediante mecanismos formales.

• Conocimiento tácito, esto es, aquel que se caracteriza por depender de las personas y, por tanto, muy complejo de transmitir.

Grant (1996) ve la empresa como una institución de aplicación del conocimiento, cuya actividad requiere la integración del conocimiento de cada persona con el de otras; aunque su adquisición sea individual, la empresa ha de proporcionar los incentivos y la dirección necesaria para realizar dicha integración. Si el conocimiento es específico de un proceso que se lleva a cabo en equipo, entonces la creación de conocimiento no se puede separar de la aplicación del mismo, pues ambos ocurren dentro de un mismo concepto organizacional. Para este autor, el conocimiento se encuentra disperso por toda la organización, es crecientemente específico y con un elevado componente tácito, lo que dificulta su traslado hacia otros niveles de la empresa, reduciendo su movilidad.

La principal línea de investigación dentro de esta perspectiva consiste en la determinación de aquellos rasgos del conocimiento con importantes implicaciones para la dirección de la empresa (Medina, 1998). En este sentido, Grant (1996) sugiere las siguientes características como claves para la creación de valor:

• Transferibilidad, tanto entre empresas como dentro de éstas.

• Capacidad de agregación.

• Apropiabilidad, esto es la habilidad del propietario para recibir unos ingresos equivalentes al valor creado por el conocimiento.

• Especialización en la creación del conocimiento y requisitos de conocimiento para poder producir.

Desde el punto de vista de esta perspectiva, la empresa existe porque el mercado es incapaz de integrar los conocimientos especializados de los individuos, debido a la inamovilidad del conocimiento tácito y al riesgo de la expropiación del conocimiento explícito (Grant, 1996).

En definitiva, el recurso básico de la empresa está dejando de ser el capital para pasar a ser el conocimiento (Cuervo, 1999). La dirección se enfrenta al reto de crear y mantener una organización que sea capaz de generar nuevo conocimiento, buscando así que la empresa se convierta en una comunidad especializada en la creación y transmisión interna de éste (Kogut y Zander, 1992).

A partir de los años ochenta emerge la perspectiva de la organización como un sistema de aprendizaje (Arbúes, 1997). Tal y como se ha comentado, tanto las aportaciones de la Teoría de los Recursos y Capacidades como la visión del conocimiento sugieren que la ventaja competitiva procede de las habilidades y competencias de la empresa. En este sentido, si se plantea que la excelencia de una actividad es crucial para obtener una ventaja competitiva y dicha excelencia puede ser mejorada con el tiempo, el aprendizaje debe jugar un papel esencial (Torras, 1997).

La importancia del aprendizaje parece haber sido "descubierta" recientemente, tanto por el mundo de la práctica como por el académico. La idea de que las ventajas competitivas de las empresas se sustentan sobre sus recursos y capacidades ha hecho de la adquisición y explotación de conocimientos un punto nuclear, que lleva a diseñar estructuras y sistemas de incentivos capaces de favorecer el flujo de conocimientos dentro y fuera de la organización, así como que aquellas personas que lo poseen estén dispuestas a compartirlos con otras. Un elemento crucial de esta aportación se centra en el hecho de que gran parte de los conocimientos residen tanto en los individuos como en los diferentes grupos que conviven en la empresa, pero no pertenecen propiamente a ésta (Tarín, 1997). Ello obliga a desarrollar estructuras que faciliten la implicación de los empleados de la firma en la toma de decisiones. En este mismo sentido, la necesidad de utilizar una gran variedad de conocimientos poseídos por diferentes personas, obliga a la utilización de grupos de trabajo en la empresa (González de Rivera, 1997).

Estas matizaciones conducen a estudiar los cambios necesarios en el diseño de las estructuras organizativas. En éstas, es necesario poder combinar dos aspectos claves: por un lado, el facilitar la generación de nuevo conocimiento gracias a la cooperación entre los diferentes componentes de la empresa; por otro, la transmisión del conocimiento ya existente entre los participantes de la misma, a través de las "rutinas" (Nelson y Winter, 1982), de lo que la empresa ya sabe hacer, por lo que la forma en que la empresa las diseña, transmite y aplica es fundamental en el proceso de aprendizaje organizativo. En definitiva, es necesario estimular la generación de nuevo conocimiento al tiempo que se explotan los conocimientos disponibles.

A menudo, la investigación sobre la visión basada en el aprendizaje se ha orientado hacia los procesos. Por ejemplo, Cohen y Levinthal (1990) proponen, mediante la introducción del término "capacidad de absorción", una nueva perspectiva sobre el aprendizaje y la innovación que da lugar a las denominadas organizaciones que aprenden. La capacidad de absorción hace referencia a la habilidad de una firma para reconocer el valor de lo nuevo, asimilarlo y aplicarlo posteriormente con fines comerciales. Lógicamente, esta capacidad depende del grado de conocimiento inicial de la organización.

Por su parte, Nonaka (1994) se centra en el proceso de creación del conocimiento. Este autor establece que la interacción entre el conocimiento tácito y explícito a través de la socialización, de la combinación, de la externalización e internalización, ayudado por individuos, organizaciones y sociedades, hacen que el conocimiento pueda ser enriquecido e incrementando simultáneamente.

Finalmente, Lei, Hitt y Bettis (1996) integran la Teoría de los Recursos y Capacidades con la propuesta de la gestión del conocimiento para señalar que el núcleo de las competencias sólo mantiene su valor mediante un proceso de desarrollo continuado en el tiempo. Ellos sugieren que la calidad dinámica de las competencias es desarrollada a través de un "meta-aprendizaje", esto es, de la capacidad de aprender continuamente.

El cuadro siguiente sintetiza estas perspectivas teóricas complementarias.

Fuente: Medina Muñoz, 1998, 87.

Orientaciones futuras de la dirección estratégica y líneas de investigación

En cuanto a las direcciones futuras que puede tomar la disciplina, el trabajo de Hoskisson y otros (1999) realiza una aportación exhaustiva y muy interesante, que queda resumida en el cuadro siguiente:

Fuente: Elaboración propia con base en Hoskisson, Hitt, Wan y Yiu (1999).

Los continuos cambios tecnológicos y el avance inexorable hacia la globalización plantean nuevos y apasionantes retos a los estudiosos de las organizaciones y de la Dirección Estratégica. Debido a que la naturaleza compleja de esta disciplina no permite una estructuración sencilla de sus diferentes problemas, la Dirección Estratégica se constituye en un campo multiparadigmático que requiere varias perspectivas teóricas y metodológicas para su futuro desarrollo.

La influencia de la Organización Industrial se centra en analizar el papel de las barreras de entrada y de las posiciones de mercado como fuentes críticas de ventajas competitivas para alcanzar un rendimiento superior. Por su parte, la Economía de las Organizaciones analiza la visión de la firma desde el punto de vista contractual y estudia los mecanismos de gobierno más adecuados para disminuir los costes de transacción o de agencia. Finalmente, los avances de la Teoría de los Recursos y Capacidades han vuelto a centrar el interés en las características internas de las firmas como fuente de ventajas competitivas.

Las tres perspectivas teóricas han permitido el avance de la Dirección Estratégica en su intento de dar respuestas al interrogante sobre por qué existen diferencias entre las empresas. No obstante, el mantenimiento de la ventaja competitiva por parte de una firma es un interrogante que ha incrementado notablemente su importancia debido a las características competitivas actuales (Porter, 1996; Hitt, 1998). Por ello, algunos investigadores están destacando la necesidad de analizar las capacidades dinámicas de la empresa para comprender la situación competitiva y las características de las mismas (Teece, Pisano y Shuen, 1997).

La teoría dinámica de la empresa, esto es, la consideración de la flexibilidad estratégica de las firmas, plantea como un objetivo importante de la investigación el estudio de las fuentes y del mantenimiento de las ventajas competitivas (Hitt, 1998). En este sentido, debido a los rápidos cambios tecnológicos, las firmas no están ya tan interesadas en romper las barreras a la movilidad, sino que centran sus esfuerzos en desarrollar un nuevo juego. La hipercompetencia y las discontinuidades tecnológicas están empezando a florecer en el nuevo campo competitivo. Paralelamente, la globalización crea a la dirección enormes dificultades a la hora de tomar las decisiones estratégicas. Por consiguiente, es necesario apoyarse en múltiples estructuras teóricas que faciliten la comprensión de las complejas relaciones globales.

En muchos casos, la obtención de los recursos necesarios para alcanzar la ventaja competitiva implica la necesidad de cooperación entre firmas mediante el desarrollo de redes o estrategias de ámbito internacional. Con relación a la globalización, hay que destacar también los aspectos ligados a las dificultades del contexto institucional en la investigación internacional. En este sentido, es difícilmente aplicable en un país un cuerpo de conocimientos generado en otro. De igual manera, estructuras organizativas, mecanismos de gobierno, etc. que han tenido éxito en determinados contextos, pueden no tenerlos en otras situaciones. En suma, cada vez se cuestiona más la universalidad de ventajas competitivas específicas.

El análisis del dinamismo de las capacidades es necesario para comprender cómo y por qué ciertas empresas construyen ventajas competitivas en situaciones de cambio rápido. La visión dinámica de la empresa (Teece, Pisano y Shuen, 1997) plantea el proceso desde un punto de vista acumulativo: se aprende a partir de las capacidades actuales, aunque las decisiones se toman con una orientación determinada. La innovación obliga a realizar cambios en los recursos que llevan a la empresa a regenerar sus rutinas y procesos, pasando a considerar sus capacidades como dinámicas, es decir, con capacidad para adaptarse a los cambios (Cuervo, 1999).

Varios investigadores han ofrecido algunas evidencias sobre cómo las empresas pueden desarrollar su capacidad para adaptar e incluso capitalizar y obtener más rentabilidad ante rápidos cambios en el ambiente. Son los casos de Hayes et al. (1988), Dierickx y Cool (1989) y Teece (1993).

Junto al desarrollo del paradigma de las capacidades dinámicas, referido hasta ahora, otras líneas para el desarrollo futuro de la Dirección Estratégica son, a juicio de Cuervo (1999, 49 y ss.), las siguientes:

• En el marco de la Teoría de Recursos:

• La relación entre la creación de recursos y capacidades por la empresa y el entorno competitivo en el que ésta se desenvuelve.

• Cómo las empresas sostienen sus ventajas competitivas, a través de estudios dinámicos y longitudinales.

• Las empresas virtuales, la aparición de spin-off, spin-outs o carve-outs y empresas satélites.

• El alcance de la empresa ante un nuevo entorno marcado por la integración de la economía y la globalización.

• El concepto de empresa como comunidad social especializada en la creación y transmisión interna del conocimiento.

Desde el punto de vista metodológico, la aparente primacía de los métodos cuantitativos sobre los cualitativos no quiere significar que las herramientas cuantitativas deban y puedan ser aplicadas en todo tipo de investigaciones. La cuestión a investigar y el contexto en el que el estudio se desarrolla deben determinar la metodología más adecuada. En los próximos años, la combinación de ambas facilitará el enriquecimiento de la disciplina.

En resumen, el campo de la Dirección Estratégica debe experimentar en el futuro una integración de múltiples aportaciones teóricas, con el fin de facilitar las complejas explicaciones que demandan las nuevas tendencias competitivas y de equilibrar la balanza entre los factores externos e internos de la firma (Hoskisson y otros, 1999).

Orientaciones futuras de la visión basada en el conocimiento y líneas de investigación

Siguiendo a Eisenhardt y Santos (2001), la visión de la empresa basada en el conocimiento no es todavía una teoría de la estrategia[7]que vaya más allá de las revelaciones proporcionadas por la visión basada en los recursos y la aproximación de las capacidades dinámicas. Esto ha sido así por cuanto el conocimiento ha sido conceptualizado como un recurso (que puede ser obtenido, transferido e integrado), por lo que esta perspectiva no ha dejado de ser más que un caso especial de la visión basada en los recursos. De modo similar, la literatura empírica sugiere que es improbable que estemos ante una nueva teoría organizacional, dado que los procesos de transferencia interna y externa del conocimiento no son apreciablemente diferentes y, por tanto, no queda claro si las organizaciones son más efectivas que los mercados en la ejecución de estos procesos.

No obstante, de acuerdo con los citados autores, esta visión de la empresa basada en el conocimiento ofrece aportaciones teóricas de enorme utilidad, bien fundamentadas en hallazgos empíricos que estudian los procesos a través de los cuales el conocimiento es captado, transferido y combinado dentro de la organización y entre organizaciones, ligados a fenómenos de naturaleza estratégica como las alianzas y adquisiciones, la toma de decisiones estratégicas y la innovación.

Estos hallazgos apuntan a una teoría basada en el conocimiento consistente con un entendimiento plural del conocimiento (superador de la concepción del mismo como recurso) y una visión de las organizaciones como sistemas adaptativos complejos, en las que aquél se construye socialmente a través de las actividades de grupos semi-autónomos. Todo ello gracias a las aportaciones que se están recibiendo de otros campos científicos, como la sociología y la sicología cognitiva.

Para acelerar el desarrollo de este pensamiento, aún en sus fases iniciales, de forma que llegue a ser una teoría de la estrategia y de la organización, los autores mencionados más arriba sugieren una agenda de investigación centrada en tres grandes líneas:

1.-Desarrollar una clasificación consistente de constructos y taxonomías y una definición más precisa del proceso del conocimiento.

2.-Integrar las dos perspectivas actuales, el conocimiento como proceso (el proceso de conocer) y el conocimiento como recurso, en un marco teórico más completo.

3.-Expandir la base intelectual de la visión basada en el conocimiento con ideas de otras disciplinas científicas. En concreto, ese enriquecimiento vendrá de la:

• Sicología Social, con los conceptos de mente colectiva y memoria transactiva[8]

• Sociología, con los conceptos de identidad social[9]y entendimiento compartido.

• Biología Evolutiva, con la teoría de la complejidad.

En suma, una comprensión más profunda de las instituciones donde se crea el conocimiento organizacional, y de los mecanismos sociales y cognitivos dentro de los cuales los individuos trabajan, es de una importancia crucial para el desarrollo de este campo científico.

Para ofrecer un mayor detalle de los campos de estudio con más interés en este momento, Eisenhardt y Santos (2001) han llevado a cabo una revisión de la investigación empírica realizada, de sus hallazgos y de los temas fundamentales que aún no han sido examinados, o sobre los que aún no existen evidencias suficientes. Dicha revisión se encuentra estructurada en cuatro bloques:

A.-Obtención de conocimiento

Especialmente en entornos dinámicos, los directivos necesitan con frecuencia adaptar la base de conocimientos de la empresa. Dada la dispersión del conocimiento (tanto dentro como fuera de la organización) y la incertidumbre del entorno, la obtención de este recurso es un importante proceso mediante el cual los directivos identifican y acceden al conocimiento relevante que está siendo creado. Algunos mecanismos para hacer más efectivo este proceso han sido puestos de manifiesto en la literatura empírica reciente.

En efecto, estos estudios han sido muy útiles para entender la conexión entre la obtención interna y externa de conocimiento y los resultados relacionados con la innovación[10]Sin embargo, aún persisten algunas preguntas fundamentales por responder:

• ¿Existe relación entre la obtención de conocimiento y el rendimiento de la empresa?

• En caso de generar una ventaja competitiva, ¿ésta es duradera o transitoria?

• ¿La ventaja deriva del proceso seguido, del conocimiento obtenido, o de otros factores?

B.-Transferencia Interna de Conocimiento

De acuerdo con esta corriente de investigación, la transferencia de conocimiento dentro de una organización depende de las características de éste, del emisor, del receptor y de la relación entre todos ellos. Así:

• En cuanto a las características del conocimiento y la eficacia de la transferencia interna del mismo, existen evidencias de que:

• 1. Su carácter tácito, su ambigüedad causal y su complejidad impiden (o cuando menos dificultan) su transferencia.

• 2. Su valor estratégico aumenta la transferencia del mismo.

• La relación entre emisor y receptor es crucial para la transferencia de conocimiento:

• 1. Cuando tienen dificultad en interactuar personalmente (al estar distantes, por ejemplo), la transferencia de conocimiento se deteriora.

• 2. Cuando existen mecanismos de integración (equipos, redes sociales informales, normas para la colaboración, reuniones formales) la transferencia de conocimiento se facilita.

• 3. Una cultura y una estructura organizacional apropiadas pueden facilitar la transferencia de conocimiento.

• Por lo que se refiere a la interacción entre las características del conocimiento a transferir y las relaciones entre emisor y receptor, tenemos que:

• 1. Si la transferencia es más difícil a causa de la complejidad del conocimiento o porque éste requiera adaptaciones locales significativas, entonces, para que tenga lugar una transferencia efectiva del mismo, la relación entre emisor y receptor debe ser más fuerte, con interacciones frecuentes y personales.

• 2. Cuanto mayor sea la capacidad de absorción del receptor, más fácilmente se transferirá el conocimiento.

• El aspecto más controvertido de los estudios empíricos se refiere al rol de los incentivos en la transferencia del conocimiento, así como de la imposición de la transmisión vertical del mismo (de arriba a abajo):