Nuevos desafíos para la investigación – por Alfonso Vargas Sánchez (página 2)

• 1. Cuando el conocimiento es relativamente simple y estático, ambos factores mejoran la transferencia del mismo. Además, si éste es estratégicamente valioso, el rendimiento de la empresa aumentará.

• 2. En contraste, cuando el conocimiento es complejo, las características de éste y de la relación entre emisor y receptor dominan a los factores motivacionales en la transferencia del mismo. Además, cuando el conocimiento es variado y cambiante, la estructura organizacional y la cultura que propician un contexto de colaboración son los factores realmente efectivos. Tales incentivos no sólo pueden ser inefectivos para la transferencia del conocimiento, sino que incluso pueden impactar negativamente en el rendimiento, estimulando a los directivos a malgastar el tiempo y los recursos transfiriendo conocimiento no estratégico.

Con base en lo que acaba de ser expuesto, los mencionados autores plantean como líneas de trabajo futuras las siguientes:

• Profundizar en la relación entre transferencia interna de conocimiento y rendimiento.

• Encontrar si la transferencia interna de conocimiento conduce a una ventaja competitiva duradera o transitoria, y si dicha ventaja deriva del proceso de transferencia, del conocimiento en si, o de ambos.

• Qué constituye conocimiento valioso, cuándo transferirlo y si una extensa transferencia interna de conocimiento es estratégicamente adecuada.

C.-Transferencia Externa de Conocimiento

La transferencia de conocimiento entre empresas (a través de alianzas y adquisiciones), se ve afectada, al igual que la transferencia interna, por las características del mismo y por la relación entre el emisor y el receptor:

• En cuanto al conocimiento, se han identificado algunas características del mismo que reducen esa transferencia, como su carácter tácito, su complejidad, su ambigüedad, su similitud respecto del ya existente y su falta de valor estratégico.

• En lo que se refiere a la relación entre emisor y receptor:

• 1. La similitud en la base general de conocimientos, en las estructuras organizativas, en las estructuras de investigación, en la cultura organizacional y en la estrategia mejoran la transferencia de este recurso.

• 2. Las barreras estructurales y procedimentales pueden inhibir la transferencia de conocimiento tanto en alianzas como en adquisiciones.

• 3. Los mecanismos de integración como reuniones periódicas, intercambio de personal, contratos bilaterales e interacciones personales se han mostrado efectivos para la transferencia de conocimiento tácito y/o complejo y para superar las diferencias organizacionales.

• 4. Como en el caso anterior, se ha constatado que para transferir conocimiento más complejo los vínculos han de ser más intensos.

• 5. Las empresas que han convertido su experiencia en un saber hacer que está incrustado en las estructuras organizacionales tienen transferencias de conocimiento más exitosas.

Sin perjuicio de las similitudes detectadas, la investigación sobre la transferencia externa de conocimiento también sugiere algunas peculiaridades respecto a la transferencia interna. Son éstas:

• 1. La especialización entre los socios de la alianza, de forma que las relaciones que empezaron como de transferencia de conocimientos se transforman en relaciones de acceso e integración. Esto denota que:

-las alianzas pueden ser una vía de acceso al conocimiento sin que éste haya sido transferido a la organización;

-estas redes pueden transformarse en sistemas adaptativos complejos en los que las empresas desarrollan roles especializados[11]lo que les permitiría ser más innovadoras y tener éxito en mercados dinámicos.

• 2. En la transferencia de conocimiento vía alianzas y adquisiciones se suele presentar el difícil problema de que muy a menudo el conocimiento deseado es altamente tácito, está profundamente incrustado en las experiencias individuales y en el contexto de la organización, y entremezclado con otros conocimientos y recursos que no son de interés. Por tanto, para que la transferencia de conocimiento tenga éxito, ésta ha de estar orientada hacia las interacciones de los individuos y el mantenimiento del contexto organizacional. Además, especialmente en el caso de las adquisiciones, existe el dilema de que, por un lado, la retención de los empleados clave mejora la transferencia del conocimiento, pero, por otro, el alto grado de autonomía de la empresa adquirida que hace posible su retención, la reduce.

En resumen, esta corriente de investigación no ha dado una respuesta definitiva a la cuestión de si la transferencia externa es más fácil o cualitativamente diferente de la transferencia interna. Es por ello que son necesarias investigaciones que comparen la transferencia de conocimiento intraorganizacional e interorganizacional. Esto es fundamental desde el punto de vista de la visión del conocimiento como teoría de la organización.

Como teoría de la estrategia, no se ha estudiado si la fuente de ventaja es un más efectivo proceso de transferencia externa, si es el conocimiento en si mismo el que crea la ventaja, o si tal ventaja es duradera o transitoria.

D.-Integración del Conocimiento

Esta corriente de investigación se orienta a explicar cómo se integra el conocimiento especializado procedente de fuentes diversas, para generar conocimiento nuevo o para aplicarlo en la creación de productos nuevos. En particular, mucha de esta investigación se centra en cómo individuos de diferentes comunidades de práctica integran sus conocimientos especializados, enfatizando los micro-procesos de interacción, sobre todo dentro de las organizaciones, que permiten la integración de esos conocimientos.

Estos estudios, por tanto, abordan los problemas de integración del conocimiento dentro de la empresa y entre empresas, en orden a superar los retos que plantean la existencia de conocimientos diferentes, de modos diferentes de construir el conocimiento, y de formas diferentes de expresar el mismo.

Particularmente interesante, por controvertido, resulta el papel de las rutinas y las reglas, pues:

• Por un lado, ciertos trabajos sugieren que los estándares formales y complejos, las descripciones de los puestos, los criterios para la investigación del mercado, pueden crear barreras a la integración del conocimiento entre comunidades.

• Pero otros estudios incluyen ejemplos de rutinas y reglas que promueven la integración del conocimiento, como el consenso con reservas, la consideración de alternativas múltiples, intervenciones formales y sesiones de tormenta de ideas.

• En consecuencia, las reglas y rutinas han demostrado tener un enorme poder tanto para mejorar como para impedir la integración del conocimiento. Las más efectivas son las que estimulan y legitiman la manifestación de puntos de vista diferentes, dejando libertad de acción para la interpretación individual y la implementación creativa. Por el contrario, las menos efectivas son las que alientan comportamientos cerrados en procedimientos determinados, muchos de los cuales rápidamente se vuelven obsoletos y crean más barreras entre los individuos.

Por último, señalar que esta corriente de investigación no ha abordado los temas clave desde el punto de vista estratégico, tales como la naturaleza de la ventaja competitiva y las implicaciones para el rendimiento de la empresa, lo que deja abierta líneas de trabajo de gran trascendencia.

El cuadro siguiente recoge las referencias de los principales estudios empíricos llevados a cabo en cada uno de estos cuatro bloques.

Fuente: Eisenhardt y Santos, 2001 (elaboración propia).

4.- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS CITADAS SOBRE LA VISIÓN BASADA EN EL CONOCIMIENTO

-Almeida, P. (1996). "Knowledge Sourcing by Foreign Multinationals: Patent Citation Analysis in the U.S. Semiconductor Industry." Strategic Management Journal 17 (Winter Special Issue): 155-165.

-Athanassiou, N.; Nigh, D. (1999). "The Impact of U.S. Company Internationalization on Top Management Team Advice Networks: A Tacit Knowledge Perspective." Strategic Management Journal 20: 83-92.

-Bechky, B.A. (1999). "Creating Shared Meaning across Occupational Communities: An Ethnographic Study of a Production Floor." Working Paper.

-Bierly, P.; Chakrabarti, A. (1996). "Generic Knowledge Strategies in the U.S. Pharmaceutical Industry." Strategic Management Journal 17 (Winter Special Issue): 123-135.

-Brown, S.L.; Eisenhardt, K.M. (1997). "The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations." Administrative Science Quarterly 42: 1-34.

-Brown, S.L.; Eisenhardt, K. (1998). Competing on the Edge – Strategy as Structured Chaos. Boston, MA, Harvard Business School Press.

-Cohen, W.; Levinthal, D. (1990). "Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation." Administrative Science Quarterly 35: 128-152.

-Cuervo García, A. (1999). "La Dirección Estratégica de la empresa. Reflexiones desde la Economía de la Empresa." Papeles de Economía Española 78-79: 34-55.

-Dougherty, D. (1992). "Interpretive Barriers to Successful Product Innovation in Large Firms." Organization Science 3 (2): 179-202.

-Eisenhardt, K. (1989). "Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments." Academy of Management Journal 32 (3): 543-576.

-Eisenhardt, K.M.; Santos, F.M. (2001). "Knowledge-Based View: A New Theory of Strategy?" En: Pettigrew, A.; Thomas, H.; Whittington, R. (Eds.). Handbook of Strategy and Management. Sage Publications, 139-164.

-Gupta, A.K.; Govindarajan, V. (2000). "Knowledge Flow within Multinational Corporations." Strategic Management Journal 21: 473-496.

-Hansen, M.T. (1998). "Combining Network Centrality and Related Knowledge: Explaining Effective Knowledge Sharing in Multiunit Firms." Harvard Business School. Working Paper.

-Hansen, M.T. (1999). "The Search-Transfer Problem: The Role of Weak Ties in Sharing Knowledge Across Organizational Subunits." Administrative Science Quarterly 44 (1): 82-111.

-Hargadon, A. (1998). Knowledge Brokers: A Field Study of Organizational Learning and Innovation. Academy of Management.

-Hargadon, A.; Sutton, R.I. (1997). "Technology Brokering and Innovation in a Product Development Firm." Administrative Science Quarterly 42: 716-749.

-Helper, S.; MacDuffie, J.P.; Sabel, C. (1999). "Pragmatic Collaborations: Advancing Knowledge while Controlling Opportunism." Working Paper.

-Henderson, R.; Cockburn, I. (1994). "Measuring Competence? Exploring Firm Effects in Pharmaceutical Research." Strategic Management Journal 15: 63-84.

-Henderson, R.; Cockburn, I. (1996). "Scale, Scope, and Spillovers: The Determinants of Research Productivity in Drug Discovery." RAND Journal of Economics 27 (1): 32-59.

-Hoskisson, R.E.; Hitt, M.A.; Wan, W.P.; Yiu, D. (1999). "Theory and research in strategic management: Swings of a pendulum." Journal of Management 25 (3): 417-456.

-Inkpen, A.C.; Dinur, A. (1998). "Knowledge Management Processes and International Joint-Ventures." Organization Science 9 (4): 454-468.

-Jett, Q.R. (1999). All the Right Moves: Linking Organizational Capabilities with Competitive Product Moves in Dynamic Markets. Working Paper.

-Kogut, B.; Zander, U. (1992). "Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication of Technology." Organization Science 3: 383-397.

-Lane, P.J.; Lubatkin, M. (1998). "Relative Absorptive Capacity and Interorganizational Learning." Strategic Management Journal 19: 461-477.

-Lei, D.; Hitt, M.A.; Bettis, R.A. (1996). "Dynamic Core Competences Throught Meta-Learning and Strategic Context." Journal of Management 22: 549-569.

-Liebeskind, J.P.; Oliver, A.L.; Zucker, L.; Brewer, M. (1996). "Social Networks, Learning and Flexibility: Sourcing Scientific Knowledge in New Biotechnology Firms." Organization Science 7 (4): 428-443.

-Lord, M.D.; Ranft, A.L. (1998). "Transfer and Sharing of Local Knowledge within the Firm & Entry into New International Markets." Academy of Management Best Papers Proceedings '98.

-Lorenzoni, G.; Lipparini, A. (1999). "The Leveraging of Interfirm Relationships as a Distinctive Organizational Capability: A Longitudinal Study." Strategic Management Journal 20: 317-338.

-Medina Muñoz, D.R. (1998). "Una visión integral de la empresa basada en los recursos, el conocimiento y el aprendizaje." Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa 4 (2): 77-90.

-Mowery, D.C.; Oxley, J.; Silverman, B. (1996). "Strategic Alliances and Interfirm Knowledge Transfer." Strategic Management Journal 17 (Winter Special Issue): 77-91.

-Nonaka, I. (1994). "A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation." Organization Science 5: 14-37.

-Okhuysen, G. A.; Eisenhardt, K.M. (2000). "Integrating Knowledge in Groups: How Simple Formal Interventions Help." Working Paper.

-Pisano, G.P. (1994). "Knowledge, integration, and the locus of learning: An empirical analysis of process development." Strategic Management Journal 15 (Special Issue): 85-100.

-Polanyi, M. (1996). The Tacit Dimension. New York: Anchor Day.

-Powell, W.W.; Koput, K.W.; Smith-Doerr, L. (1996). "Interorganizational Collaboration and the Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology." Administrative Science Quarterly 41: 116-145.

-Ranft, A.L.; Lord, M.D. (1998). "The Challenges of Acquiring Knowledge-Based Resources: Evidence from High-Tech Acquisitions." Working Paper.

-Ranft, A.L.; Zeithaml, C.P. (1997). "Preserving and Transferring Knowledge-based Resources during Post-acquisition Implementation: A Study of High-Tech Acquisitions." Working Paper.

-Rosenkopf, L.; Nerkar, A. (1999). "Beyond Local Search: Boundary-Spanning, Exploration and Impact in the Optical Disc Industry." Working Paper.

-Simonin, B.L. (1997). "The Importance of Collaborative Know-How: An Empirical Test of the Learning Organization." Academy of Management Journal 40 (5): 1150-1174.

-Simonin, B.L. (1999). "Ambiguity and the Process of Knowledge Transfer in Strategic Alliances." Strategic Management Journal 20: 595-623.

-Spender, J.C.; Grant, R.M. (1996). "Knowledge and the firm: Overview." Strategic Management Journal 17 (Special Issue): 5-9.

-Szulanski, G. (1996). "Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice Within the Firm." Strategic Management Journal 17 (Winter Special Issue): 27-43.

-Tripsas, M. (1997). "Surviving Radical Technological Change through Dynamic Capability: Evidence form the Typesetter Industry." Industrial and Corporate Change 6.

-Vargas Sánchez, A. (2000). "La dirección de empresas o la lucha permanente por el equilibrio: ¿no es esto la vida misma?" Boletín AECA 52: 46-49.

-Vargas Sánchez, A. (2000a). Proyecto Docente e Investigador (concurso-oposición a Catedrático de Universidad). Huelva.

-Zander, U.; Kogut, B. (1995). "Knowledge and the Speed of the Transfer and Imitation of Organizational Capabilities: An Empirical Test." Organizations Science 6 (1): 76-92.

NUEVOS DESAFÍOS PARA LA INVESTIGACIÓN, POR ALFONSO VARGAS SÁNCHEZ

Enviado por:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"®

www.monografias.com/usuario/perfiles/ing_lic_yunior_andra_s_castillo_s/monografias

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2015.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH – POR SIEMPRE"®