Planeación para aplicación en la ingeniería de servicios (página 2)

Enviado por Yunior Andrés Castillo S.

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La Ingeniería de Servicios como disciplina que sigue los lineamientos de la Planeación Estratégica, también actúa acorde a las preguntas claves de esta última: ¿;Dónde estamos?, ¿Hacia dónde vamos?. La primera pregunta lleva a definir la situación actual, lo cual implica conocer al cliente, que es el objetivo central de la Ingeniería de Servicios. Precisamente este conocimiento es el inicio del recorrido para llegar a crear clientes satisfechos. Este paso es definitivo cuando la experiencia demuestra que muchas empresas no dedican tiempo y esfuerzos por conocer a sus clientes, o, al menos, no lo hacen apropiadamente. En realidad el conocimiento de clientes va más allá de formular investigaciones, efectuar llamadas por teléfono o realizar la práctica de relaciones públicas sin un propósito mercadológico definido. Conocer al cliente requiere identificar y entender continuamente sus necesidades, deseos y expectativas para determinar lo que la gente quiere comprar y porqué, de hecho significa estar en su mente, porque es ahí, en su masas encefálica, donde verdaderamente se produce la batalla competitiva. Para fines estratégicos en general y para el desempeño de la Ingeniería de Servicios en particular, es menester tener un profundo conocimiento del mercado y de los clientes para saber, en ese sentido, dónde está la empresa en cuanto a las relaciones con ellos. Recordemos que, finalmente, los clientes son los únicos que pueden garantizar el futuro de la empresa. Por ello, constantemente hay que manejar información a partir de responder a las preguntas siguientes:

¿Quiénes son nuestros clientes?

¿Cuáles son las necesidades, deseos y expectativas de los clientes?

¿Porque compran nuestro producto?

¿Cuál es el valor que encuentran en esos productos?

¿Cuándo y cómo compran?

¿Cómo podemos clasificar a nuestros clientes?

Las respuestas a estas preguntas deben dar información que verdaderamente lleve a conocer al cliente, casi con el alcance con que se conoce a la propia familia o al mejor amigo. Este debiera ser un lineamiento de carácter general para identificar, entender y conocer a los clientes, como lo afirma Theodore Levitt: " Conoce a tu cliente como conoces a tu propia familia, satisface sus necesidades y tendrás éxito." Por otra parte y en virtud de que los deseos y necesidades del cliente están cambiando con regularidad, en función de los fenómenos y tendencias que se manifiestan en el medio, también es recomendable manejar información respondiendo a las preguntas:

¿Cuáles son las tendencias de cambio en las necesidades, gustos y preferencias de la gente?

¿Qué pasaría si los motivos de compra de los clientes actuales se modificaran sensiblemente?

¿Cuáles pueden ser las repercusiones futuras para la empresa, debidas a los cambios y tendencias en el comportamiento de los clientes?

¿Qué impacto tendrán esos cambios en nuestra organización y en la competencia?

Las respuestas a estas preguntas deben relacionarse directamente con el estado actual del producto, de los servicios de la empresa y aun con las estrategias de ella, porque todos los fenómenos que se analizan tienen efecto no solo en esos factores, sino también en la competencia, en el mercado y en el concepto de negocio o misión de una organización. Con toda esa información también se llegara a descubrir algo – aparentemente oculto – que representa un potencial valor significativo, por demás importante para la Ingeniería de Servicios: Qué hacer por los clientes, que todavía no hace la competencia.

El análisis de toda la información – con una organización orientada hacia el cliente – creará entre el personal de la empresa el hábito de examinar los fenómenos externos relacionados con los productos, con el comportamiento de los clientes, y del consumidor en general. Esto es algo que frecuentemente dejan de hacer en muchas empresas, ya que regularmente los gerentes sólo se centran en lo interno y en la parte operativa.

No hay la menor duda de que el conocimiento de los clientes es vital para la participación no sólo de la mercadotecnia, sino de la Planeación Estratégica y, con ello, de la Ingeniería de Servicios, empero debe ser un conocimiento más allá de identificar al cliente con un número o una cuenta por cobrar, como tampoco limitarse a los fríos datos o información sobre los factores demográficos del cliente. Ciertamente esta información es útil, pero siempre y cuando se correlacione con la derivada de los factores sicográficos, los que permiten explorar aspectos más profundos sobre las necesidades de los clientes, la forma cómo piensan, sienten y se comportan en relación a determinadas necesidades, deseos y expectativas.

Toda la información que se obtenga sobre los clientes, adecuadamente analizada y procesada, se traducirá en un conocimiento estratégico que incide directamente en el área generadora de ingresos: las ventas. Y reiteramos, conocer al cliente no es llegar a su bolsillo, sino a su mente.

4.2. Categorías de clientes

Hemos visto que tanto la Planeación Estratégica, como la mercadotecnia y la Ingeniería de Servicios se centran en el cliente como primer receptor. La diferencia entre la Ingeniería de Servicios con las dos primeras, es que ésta categoriza a los clientes con un sentido más amplio, ya que en éstos incluye al propio personal de la empresa. Por tanto, desde el punto de vista de nuestra disciplina de estudio, una empresa tiene por lo menos tres categorías de clientes: El cliente interno (personal de la empresa), el externo (intermediario) y el consumidor final.

Cliente interno

El personal de la empresa es contado como cliente interno, ya que es el receptor primario de la visión, misión, estrategias y acciones planteadas por la Ingeniería de Servicios para crear valor y ofrecer un buen servicio al cliente externo. En consecuencia cada individuo dentro de la organización debe estar plenamente convencido de lo que recibe, es decir, de las acciones que le corresponde llevar a cabo ya que están dirigidas a cristalizar la visión y misión de servicio, de manera que él proporcione un servicio de calidad al cliente externo, porque así lo siente y vive. Es simplemente confirmar el viejo refrán de que "sólo se da lo que se tiene". Visto en otro orden, cada empleado dentro de una organización también se convierte en un cliente interno conforme recibe un insumo – información, tarea, etc. – de un empleado; a su vez él se convierte en proveedor de otro u otros "clientes internos", hasta llegar al umbral donde surgen los clientes externos, en quienes se hará realidad la calidad del servicio, como reflejo de la cultura organizacional que están viviendo los clientes internos. La importancia de los clientes internos para consolidar las acciones propuesta por la Ingeniería de Servicios, resalta la importancia de la organización orientada hacia el cliente que es el marco propio del tema, que es tratado en el siguiente capítulo.

Cliente externo

Esta categoría de clientes comprende a los intermediarios que directamente tienen relación con la empresa y hacia los cuales debe manifestarse un valor agregado perceptible y una calidad en el servicio que establezca una diferencia. El tratamiento es obligado porque tiene un efecto directo hacia otros intermediarios y hacia el consumidor final. Por ejemplo, las relaciones que un fabricante mantenga con una tienda de autoservicio se pueden reflejar en el servicio que ésta ofrezca al consumidor final, en función al producto de ese proveedor, y que se manifestará por el espacio, ubicación, promoción y otras acciones que hagan llegar dicho producto al consumidor final.

La Ingeniería de Servicios cuida de proporcionar un servicio superior a los intermediarios, considerándolos como retransmisores de la calidad de los servicios, del producto y del valor agregado hacia el cliente final; un proceso de comunicación que como tal, dirige conceptos de diferenciación del producto para que lleguen a la mente del cliente final.

Consumidor final

Es la categoría de clientes usuarios del producto, quienes validarán cuanto de éste se diga o se anuncie. Ellos son los que deben estar plenamente convencidos de que el producto contiene un valor agregado o beneficio superior al que proporciona la competencia, además de cómo se ofrezca o sea el servicio de apoyo. En última instancia, el consumidor final es de quien depende la lealtad al producto y a la empresa. Hay que reconocer que frecuentemente las compañías sólo dirigen sus esfuerzos y fortalecimiento de relaciones, exclusivamente al cliente externo, con el que tienen contacto directo, descuidando o ignorando al consumidor final, quien por último es el que acepta o rechaza el producto. En consecuencia e independientemente del número de intermediarios que tenga una empresa para su producto, ella nunca debe descuidar al consumidor final. Para ello, la Ingeniería de Servicios lo identifica con un enfoque de comunicación para destacar el valor y servicio al cliente final. Lo importante es llegar siempre la mente del consumidor mediante un concepto de diferenciación del producto, del servicio y de la empresa. Desde luego que en este proceso comunicativo contará la participación de lo que haga el intermediario, que por supuesto debe ser congruente con lo que es y hace el producto, así como lo que se dice en torno al mismo y a la empresa que lo produce. La distinción entre clientes internos y externos sólo pretende resaltar la importancia del primero para llegar al segundo. El personal se convierte así en una parte de todo un proceso; si él falla, estará limitando los resultados finales. Visto así el proceso, es hacer referencia a la organización como una unidad unificadora en la cual cada integrante debe tener una clara visión y misión de hacia dónde va y qué debe cumplir. Es un comportamiento que el personal debe cristalizar, pero que no se puede dar mediante un manual de procedimientos, sino a base de nutrirse y cultivarse permanentemente, desde el presidente o director general de la empresa hasta el empleado de menor nivel jerárquico. Revisando los objetivos últimos, tanto de la empresa – crecimiento y rentabilidad a corto y largo plazo -, como de la Ingeniería de Servicios – crear clientes satisfechos para lograr ventajas competitivas -, todas las categorías de clientes señaladas tienen importancia, puesto que son eslabones de una misma cadena de producción y distribución para llegar al cliente y para satisfacer sus necesidades. El tratamiento más débil que se proporcione a uno de esos eslabones, estará condicionando el funcionamiento del proceso total.

4.3. Definir los Clientes.

En los momentos actuales de cambio que estamos observando en los mercados, en los estilos de vida de la gente, así como en lo economico y tecnológico, la definición de los clientes frecuentemente implica un replanteamiento de lo que la empresa ha estado haciendo en el mercado, en función de los resultados que ha obtenido. En efecto, el conocimiento de los clientes actuales en relación a los fenómenos de entorno y tendencias manifiestas, puede llevar a emprender una nueva definición de clientes a quienes dirigirse. La definición de los clientes se refiere a cuestionar si los actuales son los que deben seguir siendo, o bien si se tendrá que identificar y llegar a otros que convengan más a la empresa porque en ellos existan oportunidades. Es una decisión que implica replantear estrategias y tácticas de acuerdo a los objetivos que se fijen para llevar a cabo ese proceso de definición. El precursor de la Ingeniería de Servicios Jan Carlzon, sus logros obtenidos son ilustrativos de lo que toda empresa puede lograr al definir sus clientes y que básicamente consiste en seguir el ciclo siguiente:

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La definición de clientes significa descubrir un segmento de mercado especifico, en el cual va a servir la empresa; sin embargo, al identificar los clientes o segmentos, la organización debe evaluar su potencial para formular sus correspondientes estratégias, respondiendo a las preguntas:

¿Tiene la empresa los elementos apropiados para satisfacer las necesidades del cliente y además ofrecerle el valor agregado? ¿Puede la empresa proporcionar valor agregado en una forma superior como lo hace la competencia? Al llevar a cabo una redefinición de los clientes, no debe olvidarse que ellos perciben en un producto identico o similar, diferentes valores y beneficios según sus necesidades, deseos y expectativas. La Ingeniería de Servicios – como también la mercadotecnia – debe llegar a la esencia de lo que el cliente quiere, busca, necesita y desea. La empresa, a su vez, debe tener la capacidad de satisfacer esas necesidades y particularmente la Ingeniería de Servicios, tiene que fortalecer ese cumplimiento a base de cuidar la calidad del servicio y de hacer clientes satisfechos.

4.4. Saber escuchar al cliente

El conocimiento de los clientes no debe tomarse como una acción única, sino como un proceso interminable de mantener un seguimiento continuo sobre sus necesidades cambiantes. Las organizaciones de éxito confirman que ese conocimiento es fundamental para mantener una relación estable con sus clientes; más aun, esto ha impulsado la utilización de bases de datos de clientes que facilitan la actualización constante acerca de ellos. Estaremos de acuerdo en que conocer a nuestros clientes una vez que éstos han sido definidos, exige saber escucharlos, o sea, practicar un principio de relaciones humanas elevado a una práctica institucional, para dar seguimiento a sus necesidades cambiantes. La idea es hacer de la empresa la caja de resonancia del cliente. Los propósitos para escuchar al cliente y en general para obtener información sobre él, son:

? Identificar los contactos de oportunidad – momentos de verdad – que la empresas tenga con el cliente.

? Determinar el ciclo del servicio desde la perspectiva del cliente.

? Derivar ideas a partir de las experiencias del cliente y de cómo exprese sus necesidades, deseos y expectativas.

? Mantener comunicación con el cliente y con ello, hacer mercadotecnia e Ingeniería de Servicios con base de datos.

La Ingeniería de Servicios convierte a la información obtenida, en fuente de innovación, tanto para crear valor como para mejorar los servicios. Es información que también debe quedar registrada en una base de datos, la cual tarde o temprano se convertirá en un valioso activo generador de ingresos y utilidades.

Es definitivo que los medios para escuchar y conocer al cliente deben trascender a los tradicionales cuestionarios o encuestas, sin que esto signifique que deban descartarse. La idea es utilizar medios más sensibles y oportunos para lograr ese propósito. Algunas prácticas son:

? Solicitar al cliente que comunique sus quejas mediante los canales más funcionales: líneas telefónicas, especialmente para ese propósito, incluyendo el número 800, así como formatos y buzón de sugerencias, comentarios directos, cuestionarios en el producto con incentivos que propicien respuesta.

? Visitas del personal operativo y gerentes de la empresa hacia el cliente y del personal de éste a la empresa.

? Mantener relaciones constantes entre los ejecutivos de la empresa con los principales clientes.

? Crear entre el personal la actitud de ver el producto y a la empresa desde la perspectiva del cliente usuario.

??Crear grupos flexibles de clientes para analizar los productos y servicios de la empresa y derivar sugerencias.

? Llevar a cabo entrevistas o encuestas posventa para conocer las experiencias del cliente.

Los medios anteriores son simplemente enunciativos, porque en la realidad deben elegirse aquellos que se adecuen a los recursos disponibles, a las prácticas de venta y al factor humano. Lo importante es que una organización se mantenga cerca del cliente mediante una comunicación constante, además de diseñar, desarrollar y mantener una base de datos.

4.5. Base de datos para la nueva mercadotecnia

La Ingeniería de Servicios se presenta en el momento en que la mercadotecnia está en un proceso de transformación radical. En efecto, la tradicional mercadotecnia de masas, de llegar a todos con publicidad también masiva, ya no funciona.

La mercadotecnia, entonces, ha pasado a un tratamiento individualizado que identifica, analiza y responde a las necesidades y deseos de los clientes personalizados. Con ello se establece una verdadera comunicación para dejar en la obsolescencia el tradicional manejo de la información impersonal.

En resumen, una base de datos computarizada permite captar, almacenar, encontrar y comparar datos e información sobre los clientes. Sin embargo, una base por sí misma sólo produce datos o información. Los verdaderos beneficios y resultados se obtienen cuando esta información se convierte en conocimientos a partir de establecer una simbiosis entre la base de datos y la mente de quienes analizan esa información. Dicha simbiosis sugiere una particular actitud mental para quienes practican la nueva mercadotecnia y por supuesto, la Ingeniería de Servicios.

Con ese alcance se integra un nuevo activo que, manteniéndose actualizado y efectivo, asegura buena parte del futuro de una empresa.

El diseño y creación de una base de datos, también nos ha permitido visualizar el tremendo alcance que se tiene con un instrumento de esa naturaleza. Esta es la razón de peso para mantenerse en una capacitación constante en el manejo de información. Definitivamente, el alcance sólo se limita a nuestra imaginación, puesto que los acelerados avances de la tecnología, de los sistemas de información y de las telecomunicaciones, así como el incremento de nuestros clientes y servicios, parecen un proceso sin fin, que crece en forma exponencial.

5. Una organización inteligente para la ingeniería de servicios.

Panorámica.

La era industrial ha sido marco de un modelo de organización orientada al proceso, al producto y a la tecnología. Sin embargo, bajo el predominio de una economía de la información y los conocimientos, se modifican las condiciones para dar surgimiento a la soberanía del cliente. El es quien marca las pautas para propiciar una competencia; la contienda se establece con la idea de superar a la competencia a base de satisfacer mejor las necesidades del cliente, a proporcionarle valor agregado y ofrecerle un servicio de calidad. Las nuevas reglas del juego impactan en el modelo tradicional de organización, dándole una orientación directa hacia el cliente.

5.1. La excelencia de hoy no es garantizar la excelencia del mañana.

La excelencia del pasado no es garantía para alcanzar una excelencia en el futuro. Significa que las empresas de éxito no deben creer en su excelencia por la excelencia misma, sino también en el proceso que las lleva a ese estado y que mucho depende de escudriñar el cambio, responder a él y traducirlo en oportunidad, antes de que lo haga la competencia. De esta aseveración surge un elemental principio, desde luego no como sería un principio de física o química, sino uno de elemental sentido común; pero por común, frecuentemente pasa inadvertido:

Los nuevos eventos y tendencias de cambio, de ahora y del futuro, no pueden ni deben atacarse con fórmulas o practicas del pasado, sino con los que sean más congruentes con las nuevas circunstancias… aunque tengan que inventarse en el momento mismo de responder.

Ese principio identifica inmediatamente un esquema obsoleto, que cada vez es más inoperante para hacer frente a las nuevas realidades económicas y de negocios. Nos referimos al modelo tradicional de organización surgido de la economía industrial: una estructura del pasado, funcionalmente limitada en el presente y totalmente ineficaz para el futuro. Un modelo de organización, que visto desde la óptica de la Ingeniería de Servicios, no responde para cumplir con los propósitos de estar cerca del cliente, tanto para proporcionarle valor agregado como para servirle mejor, que son acciones congruentes para alcanzar los objetivos estratégicos de una empresa: sobrevivir, crecer en términos reales, alcanzar un posicionamiento y lograr rentabilidad a corto y largo plazo. El modelo de organización industrial, orientado al producto, proceso y tecnología, requiere de una transformación radical – voltear el organigrama – hacia el cliente, puesto que él es el elemento que define la razón de ser de toda organización y es punto de partida para crear ventajas competitivas sustanciales y sostenidas.

5.2. Hacia un nuevo modelo de organización.

La era industrial, en sus momentos estelares, propició el diseño de un modelo de organización cuyo centro ha sido la producción masiva, misma que definió su orientación hacia el producto, el proceso, la productividad y la tecnología. Es decir, tenía como marco de acción a la organización interna. Específicamente se caracteriza porque hace resaltar los niveles superiores bajo un esquema de autoridad y de unidad de mando, así como también destaca las líneas jerárquicas rígidas y la división del trabajo que subraya la importancia del proceso y producto, para considerar al personal de niveles inferiores como simples operarios, cuyo desempeño manual se basa en tareas repetitivas. Para respaldar la afirmación de que el modelo tradicional es limitado para estar cerca del cliente y es obsoleto por su falta de flexibilidad, examinémoslo con relación a siete fuerzas motoras que contribuyen a crear ventajas competitivas en el sistema actual de competencia mundial:

1. Velocidad, aplicada para acelerar la producción, el servicio y todo aquello que reduzca costos, eleve ingresos, proporcione valor agregado o mejore la calidad del servicio al cliente, en forma superior a como lo hace la competencia.

2. Conveniencia, una fuerza que surge del cliente, para exigir productos y servicios que se acomoden a sus particulares conveniencias de tiempos, precios, formas de pago, funcionalidad de las operaciones, condiciones y otras que en conjunto le satisfagan mejor.

3. Estilos de vida del cliente, es la tendencia que hace del cliente un objetivo en movimiento, por sus necesidades cambiantes, mismas que no se producen en relación con su nivel socioeconómico, sino por su comportamiento y deseos de ser de acuerdo a un modelo que él tiende a seguir o imitar.

4. Valor agregado, un elemento adicional al producto esperado por el cliente y que para él significa recibir más por lo mismo que pagan a la competencia.

5. Servicio al cliente, cuya importancia se ha manifestado en el curso de esta obra, llegando a ser en sí mismo un factor competitivo de peso, además de fuerza motora para emprender cambios en el enfoque de hacer negocios, de la organización como veremos más adelante – y en todo lo que se refiere a competir.

6. Innovación, que lleva a desarrollar formas novedosas para satisfacer mejor las necesidades del cliente y que llega a provocar cambios mayores en lo económico, social, cultural y aún político, e igualmente se convierte en un factor de competencia.

7. Calidad del producto, tendencia y exigencia del cliente para sólo aceptar un producto que cumpla las normas establecidas por él. Obsérvese que estas siete fuerzas motoras, en una u otra forma están relacionadas con la satisfacción del cliente y con la creación de valor. En la medida que se cultiven, se traducirán como ventajas competitivas; sin embargo, al cumplimiento depende del comportamiento de la organización. En conclusión, podemos decir que el modelo tradicional de organización industrial es totalmente inoperante en el ámbito de las fuerzas que gobiernan la competencia. Por su orientación hacia el producto y proceso, está limitado para crear clientes satisfechos y hacer más competitiva a una empresa. Definitivamente debe haber una transformación radical en el modelo de organización industrial, congruente con las fuerzas que determinan la competencia y en general con las nuevas realidades económicas y de negocios.

5.3. Hacia una organización inteligente.

A estas alturas estaremos de acuerdo que las empresas de ahora en día tienen que dirigirse hacia el cliente en virtud de que la naturaleza propia del modelo tradicional regularmente tiende a degradar la calidad del servicio. Es una situación que se acentúa en todas aquellas empresas como hoteles, instituciones de crédito, tiendas de autoservicio, comercializadoras minoristas o al detalle, servicios profesionales entre otras, cuya fuerza generadora de ingresos, crecimiento y rentabilidad están en el servicio al cliente, en crearle autentico valor y beneficio, los ingredientes básicos para la excelencia.

Como consecuencia de la orientación hacia el cliente, que implica una renovación en el comportamiento del recurso humano, surgen requerimientos definidos para el modelo propio de la economía de la información y del conocimiento:

? Las empresas generalmente necesitan tanta inversión, o más, en la gente pensante, que en maquinaría y equipo.

? La gente operativa de línea, caracterizada por su desempeño mecánico y rutinario, se transforma en gente pensante que soluciona problemas y toma decisiones en su relación de servicio al cliente.

? La tecnología que se canaliza hacia la gente de operación la apoya y no la sustituye.

? El reclutamiento y selección de personal en los niveles operativos es tan importante como el que se hace para los niveles gerenciales.

? El manejo de incentivos y compensaciones se plantea en función a resultados y desempeño de su posición de contacto al cliente.

? La actualización del personal de línea en contacto con el cliente se mide no sólo por la productividad basada en reducir costos, sino más bien en su desempeño para crear clientes satisfechos que regresen a la empresa y eleven su nivel de compras.

? La información y comunicación son factores de integración, tanto entre el personal internamente, como de éste con otros sistemas externos – clientes y proveedores.

En la economía actual, la idea es hacer de cada individuo un agente pensante de cambio y decisión, que requiera menos supervisión y se oriente a resultados en su desempeño de tratar y servir al cliente. Como consecuencia de esta actuación, es de esperarse que el cliente mantendrá una lealtad a la empresa y formará parte de su futuro, como generador de ingresos.

Las experiencias han demostrado que en organizaciones con gente pensante y orientación hacia el cliente, las empresas obtienen sensibles beneficios como:

? Menor rotación de su personal.

? Mayores volúmenes de venta.

? Superiores ventajas competitivas.

? Mejores sueldos al personal.

Dichos logros son posibles tanto por la naturaleza de una organización integrada con gente pensante, como por el apoyo de la Ingeniería de Servicios.

Existen tres elementos para coherencia e integración al modelo de Organización Inteligente:

1. Relaciones. Una Organización Inteligente se entiende bajo un enfoque sistémico y, por tanto, conduce a resaltar la importancia de las relaciones que se establecen entre sus recursos humanos. Estas relaciones se dan por medio de información y comunicaciones, cuya calidad condicionará la efectividad de las primeras.

2. Disciplina. Como en todo grupo humano, desde la familia hasta la más grande unidad orgánica, la disciplina que se mantenga en ella es prerrequisito para establecer orden y definición de los roles que cada individuo debe desempeñar. En nuestro modelo de organización, la disciplina es establecida por los hombres de la alta dirección, pero no por su jerarquía, sino por la calidad de su liderazgo.

3. Compromiso. Los dos elementos anteriores realmente contribuyen a integrar a todos los individuos, pero cuando además se crea un compromiso entre ellos, con la empresa y consigo mismos, entonces se genera una energía que galvaniza a la organización. El compromiso crea lealtad y un deseo vehemente de obtener logros individuales y de grupo.

En el esquema de Organización Inteligente ubicamos a la Ingeniería de Servicios como su campo de acción natural, por la naturaleza de las personas que la integran, puesto que ellas son las que en primera y última instancia producen los resultados esperados, tanto de la disciplina que nos ocupa, como de la empresa en general.

5.4. Orientación hacia el cliente.

La Organización Inteligente como la definimos anteriormente, adopta una orientación hacia el cliente, puesto que él marca la pauta para lo que es y luce aquella. Es una más de sus características, tal vez la principal, porque es la idónea para fijar la dirección que a su vez provoca un redescubrimiento del elemento humano posicionado como el recurso vital de toda organización.

Precisamente, por la relación que se produce y debe mantenerse entre el personal de la empresa y el cliente y por la importancia que éste tiene para toda organización, ha surgido la propuesta de invertir la pirámide que tradicionalmente representa al modelo de organización industrial. En efecto, este modelo ubica a la alta dirección en la cúspide y de ahí, hacia abajo se identifican los niveles gerenciales anteriores hasta llegar a la gente del plano operativo, colocado en la base. La debilidad de este esquema es el hecho de colocar a los empleados en la parte inferior del montón, implica muy evidentemente que ellos son los participantes menos importantes o los de menos influencia – en la relación. Otra falla conceptual de la pirámide tradicional de autoridad es que el cliente generalmente no aparece allí.

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La inversión de la pirámide sugiere que cada gerente asuma un nuevo papel para sus funciones, sin que por ello signifique menos autoridad; más bien es una posición estructural para que la gente en la línea de contacto llegue directamente al cliente mediante una forma de servir con impacto.

Tratando de integrar los conceptos vistos en esta unidad con relación a un modelo de Organización Inteligente, se plantea este esquema:

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Adviértase que el esquema anterior está pensado en función del modelo de Organización Inteligente, cuyos integrantes actúan tomando decisiones y solucionando problemas. Es un modelo que remarca la cercanía – en pensamiento y acción – de todo el personal con el cliente de quien obtiene información para mantener un seguimiento continuo de sus necesidades. También trata de plasmar lo que es el apropiado marco de acción para la Ingeniería de Servicios.

6. Innovación para la ingeniería de servicio.

Panorámica.

La práctica de la Ingeniería de Servicios requiere dirigirse a las necesidades, deseos y expectativas cambiantes del cliente, para desarrollar ideas y conceptos que le proporcionen valor agregado y un servicio de calidad superior al que le ofrece la competencia. Es un proceso continuo de innovación para satisfacer necesidades cada vez en mejor forma, que se convierte en un factor de importancia destinado a lograr ventajas competitivas. La innovación tiene como insumo principal las ideas, mismas que provienen de la imaginación creativa del individuo. Por tanto, para que una organización mantenga una elevada capacidad innovadora tiene que cultivar la práctica de la creatividad entre el personal como parte de su capacitación, misma que está estrechamente relacionada con el modelo de Organización Inteligente.

6.1. Innovación e Ingeniería de Servicios.

La práctica de la Ingeniería de Servicios la hemos dirigido hacia el logro de ventajas competitivas a partir de crear clientes satisfechos. Es una alcance que comprende respuestas a los cambios en las necesidades del cliente, de los fenómenos de entorno, de la tecnología, de la competencia y otros eventos. En estas circunstancias, la alta gerencia tiene una poderosa arma de enorme peso: la innovación. En la comunidad empresarial de aguda competencia, la innovación ha adquirido una posición preeminente como factor competitivo, además de ser un elemento estructural dentro del Hexágono de Servicios de la Ingeniería de Servicios. Ciertamente, la aplicación de la innovación como práctica regular en una organización, se acentúa conforme se acelera el cambio y se eleva el nivel de competencia; por lo tanto, debido a que los fenómenos de cambio tienden a incrementarse, la innovación – como factor crítico de competencia – también aumentara su participación. Desde luego que la innovación no es una ciencia o tecnología, sino que llega a ser resultado de ellas y más que un concepto técnico, desde la postura de la Ingeniería de Servicios, es un concepto estratégico dirigido a crear valor que satisfaga necesidades y deseos cada vez en mejor forma. Bajo este concepto, la innovación es un proceso amplio, cuyo resultados son validados por la aceptación que tenga en el cliente y, estratégicamente, se convierta en ventaja competitiva. Con este sentido, la innovación se convierte en fuerte aliado de la Ingeniería de Servicios, puesto que nuestra disciplina también tiene que enfrentar el cambio con el cambio mismo para crear valor y mejorar los servicios. Vista la innovación en esa dirección, podemos definir su propósito central: Producir nuevas combinaciones, como resultado de una actitud mental creativa, entre los factores existentes – tecnología, productos, materiales y demás recursos – para generar un concepto de valor o servicio mejor, nuevo o diferente, que impacte positivamente en el cliente y se traduzca en una ventaja competitiva. Al integrar la innovación a nuestra disciplina de estudio debemos tomar en cuenta que no existe propiamente una teoría de ella. La siguiente figura esquematiza el proceso de la innovación como aliado de la Ingeniería de Servicios:

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6.2. Instrumentos y premisas para la creatividad.

Un principio de la innovación es que debe tomarse como resultado de ideas, las que a su vez son producto de la capacidad creativa del individuo, lo cual significa que sin dicha capacidad mental no podrá haber innovaciones. Por lo tanto, la creatividad es la verdadera energía realizadora de innovaciones y, con ello, de las ventajas competitivas. En el actual ambiente de los negocios, la innovación imaginación y creatividad pueden darle una importante ventaja sobre su competencia y la clave de su éxito. Una idea realmente buena puede ayudar a logros impresionantes. Simplemente no hay mayor experiencia sobre la tierra, y más excitante, que tener una idea y hacerla que cristalice. La práctica de la innovación impone establecer programas para el desarrollo y estimulo de la capacidad creativa. Es indudable que la práctica formal de la creatividad e innovación, y con ello de su metodología, contribuirá a logros relevantes, tanto para la organización en general, como para el individuo en particular. La creatividad es tan básica que se aplica en todo campo: información, sistemas de información, comunicaciones, finanzas, mercadotecnia, relaciones laborales, diseño, investigación y desarrollo, relaciones públicas, etc. Es un gran error suponer que la creatividad sólo concierne al desarrollo de productos.

6.3. Proceso de creatividad.

El desarrollo y aplicación de la creatividad parte de las tres capacidades funcionales de la mente, conforme se esquematizan a continuación:

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Cada una de esas capacidades mentales cumple su particular propósito. El proceso del pensamiento creador establece claramente una secuencia de fases en las cuales intervienen las diferentes capacidades funcionales de la mente, como se observa.

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Análisis.

(Memoria y capacidad razonadora). Es la fase para definir el problema o situación y a partir de esto obtener información, examinarla e incubarla en nuestra mente, ya que representa el principal insumo para el proceso creador que se dirige a establecer nuevas relaciones a partir de elementos que ya conoce y mantiene almacenados en la memoria.

Creativa.

(Capacidad creativa). Es la fase encargada exclusivamente de producir ideas, la que se estimula en mayor grado mediante técnicas y prácticas apropiadas, algunas de las cuales estaremos tratando más adelante.

Evaluación.

(Memoria y capacidad razonadora). Es la fase dirigida a examinar y evaluar las ideas producidas en la fase anterior, de manera que se elijan aquella o aquellas que mejor solucionen el problema o logren el propósito definido.

El proceso del pensamiento creador permite explicar la razón por la cual la mayoría de la gente no llega a producir ideas en cantidad y calidad, en virtud de que ella utiliza simultáneamente las capacidades razonadora y creativa., cuando deben tratarse como un proceso secuencial, es decir, llevar a cabo cada fase siguiendo el orden en que se describieron anteriormente, en lugar de un proceso simultáneo, como es costumbre entre la mayoría de las personas. A fin de cultivar nuestra creatividad, del proceso anterior se deriva una práctica básica, comúnmente llamada juicio diferido, que consiste en utilizar exclusivamente la capacidad creadora cuando se van a producir ideas, dejando para después la aplicación de la capacidad razonadora, precisamente para evaluar las ideas y elegir las más apropiadas. La práctica del juicio diferido consiste en los tres pasos siguientes:

1. Definir claramente el problema u objetivo, a fin de llegar a la causa del problema o bien a la razón que justifique el logro del objetivo planteado.

2. Producir ideas sin criticarlas ni evaluarlas, buscando en esta etapa la mayor cantidad, independientemente de su calidad.

3. Analizar y evaluar las ideas, teniendo como marco de referencia el problema planteado o el propósito definido.

La práctica del juicio diferido a nivel de grupo es lo que comúnmente se conoce como tormenta de ideas, que también es una práctica regular y que igualmente debe utilizar la Ingeniería de Servicios.

6.4. Preguntas fundamentales.

Una forma de estimular nuestra capacidad creativa es cuestionarla dirigiendo preguntas como las que denominamos preguntas fundamentales y que están contenidas en el diagrama siguiente:

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Las preguntas fundamentales serán de suma utilidad para generar ideas y, con ello desarrollar innovaciones que cumplan los propósitos de la Ingeniería de Servicios.

Las preguntas fundamentales ayudan a plantear y definir los problemas y objetivos que se pretenden alcanzar, además de que abre nuestra visión producir ideas nuevas y atractivas, que difícilmente se lograrían por medio de las actitudes que tiene la mayoría de la gente, desde la perspectiva de aplicar su imaginación creativa. Dichas preguntas fundamentales deben aplicarse en las demás prácticas de creatividad e innovación.

6.5. Lista de chequeo básica.

Este medio es de suma utilidad para estimular la capacidad creativa con el propósito de provocar acciones, sobre lo que es objeto de innovación, de manera que se produzcan ideas en cantidad. Estas serán sometidas a una análisis y evaluación para elegir y desarrollar aquéllas que produzcan las innovaciones más prácticas y de mayor impacto en el cliente. La lista de chequeo utilizada para este fin, es la siguiente:

Preguntas fundamentales

l DAR OTROS USOS

¿Qué otros usos puede darse al producto?

¿Podría tener nuevos usos con alguna modificación?

l ADAPTAR

¿Qué se parece al producto?

¿Qué otras ideas sugiere?

l AUMENTAR

¿Que se puede aumentar? ¿Tamaño, tiempo, seguridad, confianza, resistencia, alto, largo, etc.?

¿Cómo podría aumentar el valor que busca el cliente en el producto? ¿Podría aumentarse el nivel de funcionamiento, presentación, comercialización, etc.?

l REDUCIR

¿Qué podría reducirse? ¿Tamaño, tiempo, frecuencia, seguridad, alto, resistencia, largo, peso, etc.? ¿Se puede fragmentar?

l SUSTITUIR

¿Qué podría sustituirse? ¿Materiales, energía, lugar, proceso de distribución, etc.? ¿Podría sustituirse el producto total, su producción, su comercialización?

l CAMBIAR

¿Se podrían intercambiar los componentes?

¿Es posible cambiar secuencias?

l COMBINAR

¿Qué combinación podría hacerse con otros productos, procesos o materiales? ¿Cómo podrían combinarse ideas, propósitos, valores, etc.?

l INVERTIR

¿Podría invertirse el proceso, la presentación, la perspectiva, el orden, etc.?

Cada acción de la lista de chequeo emplea preguntas fundamentales con el propósito de estimular la capacidad creativa, además de establecer el punto de arranque para generar el mayor numero de ideas.

La lista de chequeo puede combinarse con diversas prácticas de creatividad como son la tormenta de ideas, juicio diferido, etcétera.

6.6. Principios para la práctica de la creatividad.

Con la finalidad de producir las mejores ideas e innovaciones que cumplan con los objetivos expresos de la Ingeniería de Servicios, a continuación se señalan los principios para observarse en la práctica de la creatividad e innovación:

? Enfrenten todo tipo de problemas y situaciones que surjan en la empresa y tengan relación con el ciclo del servicio, los contactos de oportunidad, el producto y el servicio, tomándolos como oportunidades para crear valor o mejorar el servicio.

? Observe los problemas, situaciones y eventos identificados dentro del ciclo del servicio, desde diferentes puntos de vista especialmente desde la óptica del cliente.

? Pida opiniones al personal que está directamente relacionado con el problema o situación identificado en el punto anterior. Estimule nuevos puntos de vista, obtenga información y aprovéchela para desarrollar ideas.

? Formule preguntas fundamentales ante los problemas, situaciones o eventos identificados para fines de la Ingeniería de Servicios.

? Aplique diferentes metodologías y prácticas de creatividad e innovación para desarrollar las mejores ideas.

? Acepte todo tipo de ideas y tómelas como base para desarrollar otras de mayor calidad.

?Propicie regularmente reuniones creativas para producir ideas y desarrollar innovaciones en el marco de la Ingeniería de Servicios, manteniendo siempre sus propósitos de crear valor y mejorar los servicios.

6.7. Innovando desde el ciclo de servicio.

La definición del ciclo del servicio, lo mismo sea de una tienda de autoservicio, que para la atención de un paciente en un hospital o la adquisición del más sofisticado equipo de computo, es un punto de partida para provocar innovación por parte de la Ingeniería de Servicios .

Para desarrollar innovaciones a partir del ciclo del servicio, hay que considerar los puntos siguientes:

? Identificar cada contacto personal dentro del ciclo de servicio y considerarlo como contacto de oportunidad.

? Definir los elementos que más valora el cliente en cada contacto de oportunidad y hacia ellos dirigir la innovación.

? Mantener un enfoque claro hacia la satisfacción del cliente.

?Dirigir las innovaciones colocándose en la posición del cliente.

?Aprovechar los contactos personales para capturar información sobre el cliente, relacionada con sus necesidades, los atributos del servicio, el producto y toda aquella que se considere como fuente de innovación.

? Mantener un seguimiento sobre lo que hacen los competidores directos para derivar fuerzas y debilidades de ellos en relación a la empresa.

? Utilizar la tecnología no por la tecnología misma, sino por sus aplicaciones innovadoras en el producto o proceso para servir mejor al cliente o proporcionarle valor agregado.

Acciones clave de innovación en la Ingeniería de Servicios, para crear valor y mejorar el servicio:

1. Reducir el tiempo para atender al cliente, principalmente en aquellas fases que sean criticas para ofrecer servicios de calidad.

2. Destacar la atención y cortesía en las relaciones entre el cliente y el personal de la empresa.

3. Hacer más funcionales y ágiles los sistemas y procedimientos relacionados con el servicio al cliente, de manera que le proyecten ideas de dinamismo, seguridad y confianza, además de los atributos de identidad propios de la empresa.

4. Proporcionar la más precisa y clara información en aquellos puntos de la empresa comprendidos dentro del ciclo del servicio, que faciliten las operaciones al cliente.

5. Ofrecer la mayor conveniencia al cliente para que realice sus operaciones con la empresa.

6. Dar mayor funcionalidad en el uso, transporte, empaque y servicio.

7. Proporcionar atención, información y servicio posventa en forma única y superior a lo que hace la competencia.

6.8. Como crear valor agregado.

Se refiere a los extras que se incluyen en el producto o en el proceso y que significan beneficios adicionales para el cliente, sin que ello le implique un precio mayor. Tomemos en cuenta que cuando un negocio no compite estrictamente sobre la base de precios la actitud del cliente será: ¿Qué ofrece la empresa que no proporcione la competencia? La respuesta al cliente debe darse con alguna innovación que él perciba como valor agregado. La creación de valor para el cliente debe dirigirse desde cualquier aspecto que se identifique en torno a las relaciones que se establecen entre empresa – producto y cliente. De estas relaciones desarrollamos una metodología de innovación centrada hacia los propósitos de la Ingeniería de Servicios, a partir de los beneficios o valores que el cliente encuentra en un producto. Todo producto ofrecido tiene un valor especifico directo para el cliente, de acuerdo a como se define el primero desde la perspectiva del segundo.

Ej. Un automóvil económico tiene un valor directo de transporte funcional para el cliente. Sin embargo, tras ese valor directo, existe un valor simbólico que algunas veces tiene mayor peso para que el cliente elija un producto.

6.9. Fuentes de innovación.

En un marco de feroz competencia, de acelerados cambios y de fenómenos discontinuos, que ciertamente representan amenazas, también deben tomarse como fuentes de innovación. Una primera fuente de innovación de la Ingeniería de Servicios está en la queja de los clientes, cuyo alcance es tan rico en innovaciones, que alguien exhortó: "hay que amar más las quejas que los cumplidos". En efecto, una queja es retroalimentación pura del principal receptor, que está diciendo: todavía no me satisfacen. Y en este sentido debemos tener presente que el "cliente siempre tiene la razón". La Ingeniería de Servicios toma las quejas como provenientes de una muestra representativa de un universo mayor, para identificar clientes insatisfechos. Escuchar las quejas del cliente insatisfecho nos permitirá lograr lo siguiente:

? Conocer la forma como el cliente percibe producto, servicio y empresa.

? Obtener ideas para solucionar problemas, mejorar el servicio y crear valor para el cliente.

? Captar nuevos puntos de vista, necesidades y expectativas, que puedan llevar a desarrollar otros productos y servicios. Las quejas son el foco rojo de la Ingeniería de Servicios para encontrar fallas en el servicio, de manera que de ellas se deriven soluciones y se generen innovaciones que modifiquen favorablemente la situación original. Otras fuentes de innovaciones que deben tomarse en cuenta son:

1. Eventos inesperados.

2. Debilidades en el proceso.

3. Cambios en la estructura del sector o mercado.

4. Manejo de tecnologías.

5. Cambios demográficos.

6. Cambios en la percepción.

6.10. Manejo de modelos ideales.

Otro poderoso instrumento de creatividad e innovación es la utilización de modelos ideales. Una metodología que, recurriendo a nuestra capacidad imaginativa, la elevamos al mundo de la fantasía, para buscar soluciones ideales sin limitaciones. A partir de definir un modelo ideal, regresamos al terreno de la realidad para que, derivando ideas del primero, lleguemos a ideas e innovaciones prácticas y novedosas. Para fines de la Ingeniería de Servicios, la aplicación de modelos ideales son los siguientes:

Empresa ideal. Desarrollar una compañía modelo, en la que se definan los productos y servicios que la hagan ideal para sus clientes, incluyendo sus elementos de identidad. Deberá ser una concepción que destaque esos atributos desde la perspectiva de los clientes y del personal de la empresa.

Producto ideal. Manejar la fantasía para desarrollar un producto perfecto que se pudiera ofrecer a los clientes actuales y potenciales, para darles el más alto valor agregado y beneficios que satisfagan plenamente a sus necesidades cambiantes.

Servicio ideal. Desarrollar en el terreno de la fantasía todos aquellos atributos que lleguen a conformar un servicio perfecto para el cliente, de manera que él se sienta totalmente satisfecho, como para mantener una lealtad permanente hacia la empresa.

El manejo de los modelos anteriores es una excelente práctica de creatividad e innovación para reinventar productos, servicios e, inclusive a la empresa. Las ideas que surjan pueden llegar a crear nuevos conceptos de valor y de servicio que tengan un profundo impacto en el producto y en su diferenciación, y que así mismo se traduzcan en ventajas competitivas de importancia. Con este alcance es como verdaderamente se justifica el papel de la Ingeniería de Servicios.

7. Monitoreo de la calidad del servicio.

Panorámica

Con el propósito de mantener un cuidado en el servicio, la Ingeniería de servicios adopta el concepto de monitoréo del servicio, cuyo alcance se centra en cuidar las relaciones del personal de la empresa con los clientes, a fin de solucionar los problemas los problemas en forma inmediata. El objetivo es crear clientes satisfechos con una relación casi de por vida. Para mantener la calidad del servicio, es necesario llevar a cabo un análisis y evaluación de los atributos del servicio, tanto desde la perspectiva del cliente por la prioridad que les dé, como desde la empresa en cuanto a determinar el grado de cumplimiento que está logrando en cada uno de los atributos que se identifiquen.

7.1. Cuidar la calidad del Servicio.

La Ingeniería de Servicios constantemente debe estar buscando mejorar el servicio al cliente, así como producir innovaciones que proporcionen mayor valor agregado. Es un proceso continuo que no se puede detener, porque a partir del mismo se conservan y superan los logros y ventajas competitivas. La mala calidad en el servicio tiene un costo, si tomamos en cuenta los ingresos que se dejarán de percibir en el futuro, por cada cliente desertor en el presente. El paso inmediato para medir la calidad, es determinar lo que cuesta perder un cliente satisfecho que deja a la empresa para dirigirse al competidor que le proporciona algo superior, o tan solo un poco mejor. Para ello partimos de que un cliente satisfecho y retenido genera utilidades a través del tiempo, generalmente en forma creciente. Conforme la relaciones del cliente con la empresa se fortalecen y son durables, las utilidades que deja tienden a levarse en relación al tiempo que se retenga.

Reteniendo un cinco por ciento de los clientes, las utilidades pueden incrementarse hasta en un cien por ciento, dependiendo del tipo del negocio. Las empresas con clientes cuya lealtad han mantenido durante varios años, pueden superar financieramente a aquellas compañías con alta rotación de clientes, aún cuando tengan costos por unidad más bajos y mayor participación en el mercado.

7.2. ¿Auditoría o Monitoréo?

Un elemento tradicional de control ha sido la auditoría, ya que es un enfoque que se orienta a examinar el cumplimiento de la calidad del servicio y de sus atributos. Sin embargo, por la naturaleza misma del servicio y de la creación de clientes satisfechos como base para generar ventajas competitivas, consideramos que el concepto de auditoría está limitado para el cumplimiento de los fines de la Ingeniería de Servicios.

Auditoría

"es llevar a cabo un examen metódico y ordenado para informar sobre lo investigado".

Entre la fecha en que la auditoría presenta su informe y en momento en que ocurrieron los acontecimientos, ha transcurrido cierto tiempo, que para los fines de la Ingeniería de Servicios o formulación de estrategias en general, puede ser demasiado como para actuar con oportunidad y evitar que se propicien clientes insatisfechos y desertores.

Ante la insuficiencia de un enfoque de auditoría, se plantea el concepto de monitoréo de los contactos de oportunidad, ya que toda deficiencia que ocurra, se corregirá y preverá inmediatamente. Un sistema de monitoréo para la Ingeniería de Servicios cuya diferencia con el concepto de auditoría se establece en la figura siguiente:

edu.red

El monitoréo de los contactos de oportunidad se convierte en una frase crítica e importante, que conjuntada con la innovación, representan elemento condicionantes para desarrollar ventajas competitivas constantes. Mantener un seguimiento continuo -monitorear- de los eventos relacionados con el servicio y de ahí derivar oportunidades de innovación para crear valor y mejorar el servicio, es una fórmula para lograr competitividad real.

7.3. Monitoréo del Servicio.

El monitoréo de los contactos de oportunidad como un instrumento clave de la Ingeniería de Servicios, su efectividad estaría condicionada a cumplir con cada una de las fases correspondientes al proceso de control. El sistema de monitores para fines de la Ingeniería de Servicios estaría conformado por las fases propias de dicho proceso de control:

Establecer la norma o estándar como punto de referencia para evaluar la calidad del servicio.
Medir las realizaciones, es decir la calidad del servicio que se proporciona.
Comparar las realizaciones con la norma o estándar de referencia.
Tomar las medidas pertinentes, tanto para corregir lo hecho, como para prevenir las futuras realizaciones.

7.4. Análisis y Evaluación de Atributos.

El ciclo de servicio y los contactos de oportunidad deben fragmentarse en sus ingredientes principales que, representarán atributos básicos del servicio, es decir, son las características mínimas exigibles por el, para que sienta que lo que recibe le satisface y, por tanto, lo hará regresar a la empresa.

Para llevar a cabo el análisis y evaluación de atributos del servicio, conviene responder las preguntas siguientes:

¿Cuáles atributos o características son importantes para el cliente?

¿Cuál es el nivel de importancia de cada una de sus necesidades o cada uno de sus deseos?

¿Cuáles son los atributos que la empresa considera que son de importancia para el cliente?

¿Cuál es el nivel de cumplimiento que la empresa tiene en cada uno de sus atributos que para el cliente son de la mayor importancia?

Las preguntas anteriores permiten precisar el peso de cada atributo del servicio como elemento para crear clientes satisfechos.

Por la importancia que tiene el análisis y evaluación de atributos del servicio, se mencionan a continuación los pasos para obtener los mejores resultados en dicho proceso:

Obtenga información frecuente sobre los clientes.
Identifique los elementos de valor que tienen importancia para el cliente.
Determine cómo cumple con los atributos del servicio que tienen importancia para el cliente.
Obtenga información sobre la competencia.

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