Aplicación de técnicas administrativas de reingeniería de los procesos de gestión (página 2)

OBJETIVOS

General.

• Estudiar la aplicación de técnicas administrativas de Reingeniería de los procesos y su incidencia en la prestación de servicios en la Dirección General del Seguro de Riesgos del Trabajo en el IESS Loja.

Específicos.

• Elaborar un diagnóstico de las técnicas administrativas se aplican en la Reingeniería de los Procesos de gestión en la Dirección General del Seguro de Riesgos del Trabajo en el IESS R-7.

• Elaborar una propuesta que permita aplicar la reingeniería de los procesos para mejorar la prestación de servicios en la Dirección General del Seguro de Riesgos del Trabajo en el IESS Loja.

• Encontrar las técnicas y herramientas necesarias que permitan aplicar adecuadamente la Reingeniería de Procesos de gestión en la Dirección General del Seguro de Riesgos del Trabajo en el IESS Loja.

• Recopilar y analizar los datos obtenidos para conocer si en la Dirección General del Seguro de Riesgos del Trabajo conocen las técnicas de Reingeniería de los procesos.

HIPÓTESIS

• Falta de aplicación de técnicas de Reingeniería de los Procesos en la prestación de servicios de la Dirección General del Seguro de Riesgos del Trabajo del IESS Loja.

Metodología

Métodos.

En la presente investigación se utilizara el método científico, ya que por medio de él la misma obtendrá un alto nivel científico, que partiendo de la observación sistemática a la concepción teórica de la realidad, nos permitirá el p rocedimiento lógico que logre la producción del conocimiento científico, también se utilizara el método deductivo que nos permitirá conocer la verdadera situación por la cual esta atravesando la Dirección General del Seguro de Riesgos del Trabajo.

Técnicas.

Las técnicas a utilizarse son la Observación sistemática, la encuesta.

Instrumentos:

La hipótesis será verificada con los siguientes instrumentos:

Cuestionarios de preguntas dirigidas a Directora y empleados.

RECURSOS

Institucionales

• Universidad Nacional de Loja

• Dirección Regional del IEES.

HUMANOS:

• Autoridades de la Universidad Nacional de Loja.

• Autoridades del IESS Loja.

• Empleados del IESS Loja.

FINANCIAMIENTO: El financiamiento de los gastos económicos que solventarán el presente trabajo investigativo será sobrellevado por parte del investigador.

CRONOGRAMA

CAPÍTULO I

IESS

1.1. HISTORIA.

Los orígenes remotos del sistema del Seguro Social en el Ecuador se encuentran en las leyes dictadas en los años 1905, 1915 y 1918 y 1923 para amparar a los empleados públicos, educadores, telegrafistas y dependientes del poder judicial.

AÑO 1928: CAJA DE PENSIONES

Decreto Nº 18 publicado en el Registro Oficial Nº 59 del 13 de marzo de 1928.

El gobierno del doctor Isidro Ayora Cueva, mediante Decreto Nº 18, del 8 de marzo de 1928, creó la Caja de Jubilaciones y Montepío Civil, Retiro y Montepío Militar, Ahorro y Cooperativa, institución de crédito con personería jurídica, organizada de conformidad con la Ley que se denomina Caja de Pensiones.

AÑO 1935: INSTITUTO NACIONAL DE PREVISIÓN

En octubre de 1935 se dictó la Ley del Seguro Social Obligatorio y se crea el Instituto Nacional de Previsión, órgano superior del Seguro Social que comenzó a desarrollar sus actividades el 1º de mayo de 1936. Su finalidad fue establecer la práctica del Seguro Social Obligatorio, fomentar el Seguro Voluntario y ejercer el Patronato del Indio y del Montubio.

AÑOS 1942 A 1963

El 25 de julio de 1942 se expidió la Ley del Seguro Social Obligatorio. Los Estatutos de la Caja del Seguro se promulgaron en enero de 1944, con lo cual se afianza el sistema del Seguro Social en el país.

En diciembre de 1949, por resolución del Instituto Nacional de Previsión, se dotó de autonomía al Departamento Médico, pero manteniéndose bajo la dirección del Consejo de Administración de la Caja del Seguro, con financiamiento, contabilidad, inversiones y gastos administrativos propios.

Las reformas a la Ley del Seguro Social Obligatorio de julio de 1958 imprimieron equilibrio financiero a la Caja y la ubicaron en nivel de igualdad con la de Pensiones, en lo referente a cuantías de prestaciones y beneficios.

AÑO 1.963. – FUSIÓN DE LAS CAJAS: CAJA NACIONAL DEL SEGURO SOCIAL

En septiembre de 1963 se fusionó la Caja de Pensiones con la Caja del Seguro para formar la Caja Nacional del Seguro Social. Esta Institución y el Departamento Médico quedaron bajo la supervisión del ex -Instituto Nacional de Previsión.

En 1964 se establecieron el Seguro de Riesgos del Trabajo, el Seguro Artesanal, el Seguro de Profesionales, el Seguro de Trabajadores Domésticos y, en 1966, el Seguro del Clero Secular.

AÑO 1970: INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL

Mediante Decreto Supremo Nº 40 del 2 de julio de 1970 y publicado en el Registro Oficial Nº 15 del 10 de julio de 1970 se transformó la Caja Nacional del Seguro Social en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.

El 20 de noviembre de 1981, por Decreto Legislativo se dictó la Ley de extensión del Seguro Social Campesino.

En l986 se estableció el Seguro Obligatorio del Trabajador Agrícola, el Seguro Voluntario y el Fondo de Seguridad Social Marginal a favor de la población con ingresos inferiores al salario mínimo vital.

El Congreso Nacional, en l987, integró el Consejo Superior en forma tripartita y paritaria, con representación del Ejecutivo, empleadores y asegurados; estableció la obligación de que consten en el Presupuesto General del Estado las partidas correspondientes al pago de las obligaciones del Estado.

En l99l, el Banco Interamericano de Desarrollo, en un informe especial sobre Seguridad Social, propuso la separación de los seguros de salud y de pensiones y el manejo privado de estos fondos.

El 30 de noviembre del 2001, en el Registro Oficial N° 465 se publica la LEY DE SEGURIDAD SOCIAL, que contiene 308 artículos, 23 disposiciones transitorias, una disposición especial única, una disposición general.

El Instituto Ecuatoriano de seguridad Social es una entidad, cuya organización y funcionamiento se fundamenta en los principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia. Se encarga de aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que forma parte del sistema nacional de Seguridad Social.

1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL IESS.

CAPÍITULO II

Planeación estratégica

2.1. DEFINICIÓN.

La estrategia es un patrón o plan que integra las metas mayores de una organización, las políticas y acciones secuenciadas hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda a coordinar los recursos de la organización hacia una posición única y viable, basada en sus competencias relativas interna, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes.

2.2. MODELOS DEL PLAN ESTRATÉGICO.

Existen diferentes modelos que han sido creados para la planeación y gestión estratégica que han desarrollado varios autores así tenemos:

Dr. Carlos Martínez Martínez

Proceso Formal de Planeación Estratégica.

1. Formulación de Metas.

2. Identificación de estrategias y objetivos actuales.

3. Análisis Ambiental.

4. Análisis de Recursos.

5. Identificación de oportunidades estratégicas.

6. Determinación.

2.3. CALIDAD TOTAL.

2.3.1. CONCEPTO.

Es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el mejoramiento interno y en la mejora continua.

2.4. CÍRCULOS DE CALIDAD.

2.4.1. CONCEPTO.

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajen para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y si esto lo aprueba llevar a cabo su implantación.

2.4.2. PAPEL DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

El éxito de los círculos de calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyo, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha al dirección.

El papel de los círculos de calidad es:

• Identificar problemas.

• Seleccionar el problema de mayor importancia.

• Hacer que el círculo investigue dichos problemas.

• Encontrar las soluciones.

• Tomar medidas en caso de que el círculo este autorizado a hacerlo.

• Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.

2.5. NORMAS ISO.

2.5.1. CONCEPTO.

Son una familia de normas técnicas interrelacionadas, emitidas por la International Organization for Standarization (IOS) a través de sus comités regionales. Se eligió el termino ISO por que significa igual en griego. Los principales son: las ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la empresa (por tanto nunca se refieren a los productos) y no distinguen distintos niveles de excelencia es decir, las compañías pueden optar por estas normas en función de sus ámbitos de actuación.

Según los expertos, el ISO se ha convertido en una herramienta de marketing y muchas compañías se anuncian en los medios de comunicación utilizando como reclamo el hecho de que sus productos hayan obtenido un certificado, lo que puede llegar a confundir al cliente potencial.

2.6. MEJORAMIENTO CONTINUO.

2.6.1. CONCEPTO.

Fadi Kabboul define el Mejoramiento continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

2.6.2. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se los ser más productivos y competitivos en el mercado al cuál pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse, como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

CAPÍTULO III

Reingeniería

3.1. CONCEPTO.

Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es "La aplicación de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial. La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realización técnica. La reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos.

La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio.

3.2. BASE DEL ÉXITO EN LA REINGENIERÍA.

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a feliz término.

1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con un a metodología sistemática y amplia. Esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios.

2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones nel negocio que se vean afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y mejoras internas.

3. Habilidad para evaluar, planificar e implantar el cambio sobre una base contínua. La reingeniería de los procesos de los negocios se encuentra casi siempre con dos problemas muy difíciles: El primero resulta del tamaño mismo de los proyectos. La segunda esta relacionada con el tiempo durante el cual, las mejoras proporcionan una ventaja competitiva.

4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrán en todas las unidades organizacionales.

5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo de la comparación de cualquier numero de diseños alternativos.

6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contínua. Los diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo.

7. Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de las compañía. Para comenzar el proceso de reingeniería se requiere acceso rápido a toda la información relacionada con los procesos que se va a trabajar.

3.3. REINGENIERÍA APLICADA A LOS RECURSOS HUMANOS.

La importancia de los recursos humanos para el éxito el proyecto de reingeniería hace que está área deba recibir atención desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La participación del departamento de personal puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, además aporta información relacionada con la planta de personal obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las políticas corporativas de personal.

3.4. HACIA LA REINGENIERÍA.

Detrás de la palabra reingeniería. Existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías.

Tres fuerzas por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido, estas tres fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

3.4.1. CLIENTES.

Los clientes asumen el mando, yo no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy esta dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente.

Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

3.4.2. COMPETENCIA.

La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado.

3.4.3. EL CAMBIO.

El cambio se vuelve una constante. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o quedarán totalmente paralizadas. Los cambios que puede hacer fracasar a una compañía son los que ocurren fuera de sus expectativas.

MANUAL DE FUNCIONES

TITULO DEL PUESTO: DIRECTORA RIESGOS DE TRABAJO

NATURALEZA DEL TRABAJO:

Planifica, organiza, controla, dirige las acciones que deben realizarse dentro de la institución, además debe trazar un plan de trabajo con el fin de mejorar la atención al afiliado y al trabajador y/o empleado.

FUNCIONES TÍPICAS.

Dictar, aprobar, crear, reformar políticas de la institución. Velar por el normal funcionamiento y progreso de la institución. Cumplir con las actividades o disposiciones emanadas por el Director General.

REQUISITOS MÍNIMOS.

EDUCACIÓN: Ingeniero Comercial. Economista.

EXPERIENCIA: Mínimo tres años en funciones similares.

CURSOS: Relaciones Humanas, Computación, RR.HH. Reingienería, Análisis Económico.

TITULO DEL PUESTO: TRABAJADORA SOCIAL

NATURALEZA DEL TRABAJO:

Organiza y controla todas las actividades que se desarrollan, al presentarse las prestaciones del seguro con el fin de mejorar dar la mayor colaboración y apoyo al afiliado y al trabajador y/o empleado.

FUNCIONES TÍPICAS.

Dictar, aprobar, crear, reformar políticas de la institución. Velar por el normal funcionamiento y progreso de la institución. Cumplir con las actividades o disposiciones emanadas por el Director General.

REQUISITOS MÍNIMOS.

EDUCACIÓN: Licenciatura en Trabajo Social.

EXPERIENCIA: Mínimo 1 años en funciones similares.

CURSOS: Relaciones Humanas, Computación, Psicología.

TITULO DEL PUESTO: ASESOR LEGAL

NATURALEZA DEL TRABAJO:

Se encarga de todas las situaciones legales tantos internas como externas, para brindar el total apoyo a todos los involucrados dentro de una actividad determinada. En caso de ser cliente interno y no cuente con un asesoramiento jurídico externo, le brinda todo el apoyo.

FUNCIONES TÍPICAS.

Velar por el normal funcionamiento y progreso de la institución.

Cumplir con las actividades o disposiciones emanadas por el Director General.

REQUISITOS MÍNIMOS.

EDUCACIÓN: Dr. Ab. En Jurisprudencia

EXPERIENCIA: Mínimo tres años en funciones similares.

CURSOS: Relaciones Humanas, Constitución Laboral, Ley Empresarial.

TITULO DEL PUESTO: MEDICO

NATURALEZA DEL TRABAJO:

Encargado de velar por la salud de los integrantes de la Institución internos y externos con el fin de mejorar la atención al afiliado y al trabajador y/o empleado.

FUNCIONES TÍPICAS.

Dar atención en servicios de salud, prevenir, diagnosticar y curar enfermedades que se presenten en los clientes.

REQUISITOS MÍNIMOS.

EDUCACIÓN: Dr. En medicina general

EXPERIENCIA: Mínimo tres años en funciones similares.

CURSOS: Relaciones Humanas, medicina general, psicología.

TITULO DEL PUESTO: LIQUIDADOR

NATURALEZA DEL TRABAJO:

Se encarga de hacer las evaluaciones necesarias y aprobar cuando cumpla con todos los requerimientos para hacer la liquidación correspondiente.

FUNCIONES TÍPICAS.

Evaluar, gestionar, informar, aprobar y liquidar; dando un buen servio al cliente que se encuentre con la necesidad de utilizar su seguro de Riesgos de Trabajo.

REQUISITOS MÍNIMOS.

EDUCACIÓN: Ingeniero Comercial. Economista.

EXPERIENCIA: Mínimo dos años en funciones similares.

CURSOS: Relaciones Humanas, Computación, Análisis Económico

TITULO DEL PUESTO: SECRETARIA.

NATURALEZA DEL TRABAJO:

Realiza las actividades emanadas por el Director Regional.

FUNCIONES TÍPICAS.

Mantener archivos de información. Lleva a diario la agenda del Director. Pasa oficios a computadora. Efectúa los trámites adicionales de la Dirección Provincial.

REQUISITOS MÍNIMOS.

EDUCACIÓN: Secretaria Ejecutiva o Secretaria Bilingüe.

EXPERIENCIA: Un año.

CURSOS: Secretariado ejecutivo, computación, relaciones humanas.

OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RIESGOS DE TRABAJO

1. Realizar el diagnóstico integral sobre potenciales afiliados al seguro de riesgos en 6 meses. Proponer e implantar un plan para incrementar un 20%, de nuevos afiliados en los dos años próximos.

2. Proponer e implantar la tasa de cotización variable en función de la magnitud del riesgo y del nivel de gestión preventiva desarrollada por la empresa, que incremente los ingresos al seguro de riesgos en un 20% en los dos años próximos.

3. Realizar el diagnóstico integral de la gestión del seguro de riesgos en 6 meses. Proponer e implantar un plan de mejoramiento de eficiencia y eficacia, que disminuyan los costos operativos en un 10% en los próximos dos años.

PROCESO

• Identificar, evaluar información sobre afiliados potenciales

• Definir política, objetivos / metas, procedimientos, recursos y estándares

• Capacitar previo a la implantación

• Documentar la aplicación del plan

• Solicitar los estudios actuariales

• Realizar una clasificación empresarial en función de sus riesgos

• Desarrollar el sistema que permita valorar la gestión preventiva

• Identificar, evaluar información sobre no conformidades

• Desarrollar el plan de liquidación

PROCESOS CLAVES O DE REALIZACIÓN.

Prevención.

• Asesorías SST.

• Capacitación, formación y difusión

• Auditorías SST.

• Inspección y Evaluación de Riesgos

• Investigación

Prestaciones.

• Asistenciales (Médicas)

• Económicas (Subsidios, indemnizaciones, pensiones)

Reinserción Laboral.

Ambiente Interno

Todos los integrantes del Departamento de Riesgos de Trabajo del IESS Regional 7 utilizan adecuadamente la comunicación, lo que les ofrece un ambiente agradable dentro del mismo, el sector administrativo se encarga de dar la suficiente coordinación para que los integrantes de este departamento se sientan motivados emocionalmente para que puedan desarrollar sus funciones diarias. En este sector los empleados no perciben ningún tipo de incentivos económicos, lo que conlleva a que en algunas ocasiones se sientan desmotivados y no desarrollan bien sus funciones laborales.

Ambiente Externo.

En la actualidad el Departamento de Riesgos de Trabajo tiene una buena relación con las diferentes empresas por lo que le es fácil captar un buen número de clientes; pero a su vez éstos no sienten la satisfacción necesaria de sus necesidades, debido a que en el mismo no se brinda un buen servicio.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DIRECCIÓN DE RIESGOS DE TRABAJO IESS. REGIONAL 7

TABULACIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

• 1. La función que Ud. desempeña esta acorde a su formación profesional.

Gráfico.

Análisis.

Con respecto a la primera pregunta, de las 7 personas encuestadas, el 100% nos manifiesta que la función que desempeñan está de acorde con su formación profesional

2. Detalle en orden de prioridad las principales funciones que desempeña en su puesto de trabajo.

Gráfico.

Análisis.

Al preguntar cuales son las funciones que desempeñas, 2 personas que corresponden al 28.57% nos contestaron que realizan cálculos de subsidio; un 14.28% manifiesta que realiza indemnización; el 28.57% dice que hace la elaboración de boletines, el 14.29% entrega subsidios y el 14.29% que corresponde a una persona se dedica a realizar informes médicos.

3. Que características serian las necesarias para alcanzar la eficiencia del personal.

Gráfico.

Análisis.

Con respecto a la tercera pregunta el 28.57% nos manifestaron que para alcanzar la eficiencia del personal se requiere de iniciativa; el 14.29 nos manifestó que se requiere de creatividad; el 14.29 dice que requiere de agilidad; el 28.57% que requiere de objetividad; el 14.29% requiere de versatilidad.

4. El IESS le permite a Ud. desarrollarse integralmente en el trabajo.

Gráfico.

Análisis.

El 71.43% del 100% de personas encuestadas sobre si el IESS le permite desarrollarse íntegramente en el trabajo, nos manifiesta que es por las facilidades de capacitación y autonomía administrativa y un 28.57% dice que no se desarrolla por falta de capacitación.

5. Existen incentivos laborales dentro de la Institución.

Gráfico.

Análisis.

El 100% de encuestados nos manifiestan que no existen incentivos laborales dentro de la institución.

6. Conoce Ud. cuales son las políticas que rigen en esta institución.

Gráfico.

Análisis.

El 100% de encuestados nos manifiestan que si conocen de las políticas que rigen al IESS Regional 7 Loja.

7. El IESS cuenta con una adecuada seguridad laboral.

Gráfico.

Análisis.

De los 7 encuestados, el 28.57% nos respondieron que si cuentan con una adecuada seguridad laboral y un 71.43% nos dice que no cuentan con una adecuada seguridad laboral.

8. Cuenta Ud. con un respectivo asesoramiento por parte de la Dirección General del Seguro de Riesgos del Trabajo desde la fecha de ingreso a su puesto de trabajo.

Gráfico.

Análisis.

Al preguntar si cuentan con un respectivo asesoramiento por parte de la Dirección General de Riesgos de Trabajo, el 14.29% manifiesta que no y un 85.71% que si reciben.

9. Ud. cuenta con todas las herramientas necesarias para elaborar sus funciones diariamente.

Gráfico.

Análisis.

El 85.71% de encuestados nos manifiestan que si cuentan con las herramientas necesarias para elaborar sus funciones y el 14.29% no cuentan con las herramientas necesarias de trabajo.

10. Del siguiente listado de proceso indique Ud. cuál desarrolla en su trabajo.

Gráfico.

Análisis.

El 42.86% del 100% de encuestados nos manifiesta, que la función que desarrolla en su trabajo es el proceso prestacional, el 42.86% se encarga del proceso del proceso de prevención, y el 14.29% se encarga del proceso de reincersión laboral.

11. La seguridad laboral que brinda la institución es.

Gráfico.

Análisis.

El 14.29% de los encuestados nos dice que la seguridad laboral que brinda la institución es muy buena, el 71.43% nos manifiesta que es buena y el 14.29 dice que es regular.

12. Existe alguna sanción cuando el empleado no cumple con su función.

Gráfico.

Análisis.

Del 100% de personas encuestadas el 14.29% nos manifiesta que no se aplica ninguna sanción cuando el empleado no cumpla con su función; y el 85.71% nos manifiesta que si existe una función.

FLUJO GRAMA DE PROCESOS

PROPUESTA DE REINGENIERÍA

DIAGRAMA DE RECORRIDO

FLUJO GRAMA DE PROCESOS DE SEGURIDAD E HIGIENE DE TRABAJO

DIAGRAMA DE RECORRIDO

Conclusiones

Una vez concluido el trabajo de investigación se ha procedido a determinar las siguientes conclusiones.

• Para lograr el alcance de eficiencia de personal se requiere de iniciativa y objetividad.

• No existen incentivos laborables por parte de la Institución.

• El personal de la institución no cuenta con la capacitación adecuada para sus puestos de trabajo.

• Nuestro grupo de investigación a realizado la elaboración de procesos específicos como es la aplicación de la reingeniería en la Dirección General del Seguro de Riesgos de Trabajo del IESS R-7, lo que permitirá que la institución sea eficiente y eficaz

• La Dirección General del Seguro de Riesgos de Trabajo no cuenta con una adecuada seguridad laboral.

Recomendaciones

• Que se considere el presente trabajo de reingeniería, para que exista un mejor desarrollo de las actividades en forma eficiente y efectiva por parte del personal que labora en la Dirección General del Seguro de Riesgos de Trabajo R-7.

• Que los directivos del IESS se preocupen de elaborar planes de capacitación para el personal de la Dirección General del Seguro de Riesgos de Trabajo.

• Que exista una estructura adecuada de recompensas tales como: pago de incentivos.

• Que los gerentes departamentales fijen metas semanales para el personal y recompensas a los que logren alcanzar permitiéndoles que trabajen menos horas.

• Que hayan políticas que sirvan para aumentar el esfuerzo de los empleados y el deseo de permanecer en la institución depende gran parte que los empleados las perciban como justas y equitativas.

Bibliografía

• UNL. 2004. GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL.

• MAPFRE. 2004. Seguridad. No. 94.

• DEFANT PALMERO Daniel Alberto. 2003. Reingenieria Y Calidad Total En La Administracion Publica

• J.C. Doccach. 2004. Reingienería.

• Reingeniería de Procesos. http: //www. geocities. com/ WallStreet/ Exchange/ 9158/ menu. htm

Autor:

Hortencia Macas

Katherine Paucar

Mónica Verdesoto

Loja – Ecuador

2003-2004