Gestión estratégica de proyectos de desarrollo

1.INTRODUCCION.

Prever, organizar, comandar, coordinar y controlar, son la cinco funciones básicas de la administración citadas por Fayol, fundador de la Teoría Clásica, a inicios del siglo 20. A mediados del siglo pasado, los adeptos a la teoría neoclásica sustituyeron la palabra Prever por Planear o Planificar, dándole más amplitud a esta función. Bajo la teoría organizacional, la Gerencia de proyectos, busca adaptar esas funciones a un proceso administrativo especial caracterizado por un ciclo de vida. A este proceso se le llamó Proyecto. Tradicionalmente,los proyectos se planifican y se ejecutan según una secuencia bien establecida, que empieza con una estrategia convenida, que supone la idea de una acción precisa, que luego se formula, se ejecuta y se evalúa para mejorar la estrategia y las intervenciones futuras. Para ello se utilizan muchas herramientas de gerencia de proyectos, que también pueden ser adaptadas para la implementación o control del planeamiento estratégico de una organización y de los proyectos que se derivan de este. Pero también hay herramientas comunes para desarrollar sistemas de aprendizaje organizacional y gestión de conocimiento organizacional, partir de las experiencias de proyectos y panes estratégicos.

Pero, por definición un proyecto NO realiza algo. Son las personas y las organizaciones– que actúan en una acción conjunta llamada Proyecto -que hacen algo, y que ejecutan actividades. Por ello, desde de su concepción, un Proyecto debería ser considerado como un ente movilizador, que no reemplaza a las instancias u organizaciones sino que las fortalecerá en el ámbito de sus responsabilidades y propósitos.

En relación con lo dicho, los proyectos iniciativas organizacionales transitorias.

Son espacios de aprendizaje organizacional. Aquí, aprenden haciendo las personas y las organizaciones involucradas. Después de un cierto tiempo, esas organizaciones y personas involucradas deberían volver a su rutina-pero mejorada, mediante su aprendizaje-con una nueva calidad y eficacia de desempeño, superior a la situación inicial.

El aprendizaje organizacional se apoya en la capacidad personal y la excede. En la actualidad, la velocidad a la que una organización aprende puede convertirse en la fuente más importante de ventaja competitiva. A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar al aprendizaje organizativo.

Por ello, en la Gerencia de Proyectos, debemos considerar, con más cuidado, esos procesos de aprendizaje y de cambio, y obtener saldos pedagógicos, a fin de que los involucrados en los Planes y Proyectos, inicien nuevas acciones, tomando como base su aprendizaje. Es decir, no se trata de enfatizar solamente los efectos o impactos de un Proyecto, sino también realizar nuevas prácticas de acuerdo con lo aprendido.

En relación con lo dicho, el objetivo de este curso es revisar el nivel de nuestros conocimientos sobre los fundamentos conceptuales y enfoques de la Gestión de Proyectos y Aprendizaje organizacional, así como la aplicación de su enfoque en los procesos de toma de decisiones.

CAPITULO 1

MARCO CONCEPTUAL

1. EL ENFOQUE GERENCIAL DE PROYECTOS

La Gerencia de proyectos como disciplina científica ha construido, modelos teóricos fundamentados en principios administrativos y herramienta de muy alto nivel, que permiten asumir la implementación y realización técnica, racional y sistemática de Proyectos.

Pero además hay razones éticas que son muy importantes a considerar. Como indica FORERO (1) la gerencia implica l a interacción no sólo con los ejecutores directos del Proyecto (personal encargado de su desarrollo), sino con las personas que son los beneficiarios. Por ejemplo una buena Gerencia de Proyectos ambientales pude traer grandes beneficios, en relación al éxito técnico del Proyecto y con los impactos que se pueden derivar de el, una inadecuada Gerencia puede traer consecuencias muy negativas, porque sus impactos afectan las variables de orden económico, social, ecológico, etc.

¿Qué es un proyecto?

El Proyecto es una reunión de esfuerzos para lograr objetivos predeterminados de calidad , costo y plazo. Es un paquete de medidas/actividades limitadas con respecto a: Tiempo, Región, Sector, Grupos de la sociedad, Presupuesto, Etc

A fin de alcanzar un conjunto de objetivos Elaborados conjuntamente con los principales grupos de afectados/involucrados, Determinados previamente de forma precisa, Objetivamente verificables a posteriori

Desde el punto de vista gerencial, un proyecto se puede definir como el proceso ordenado y metódico para obtener un resultado específico y convenido de antemano en el menor tiempo posible y con la mejor utilización de los recursos, por lo tanto los puntos que se plantean son: Un problema que requiere solución, una tarea que se debe realizar y una idea que se quiere implantar.

Los proyectos son las piezas angulares del planeamiento y desarrollo de una organización, ya que sin proyectos bien diseñados y efectivamente ejecutados los planes y las políticas se quedan en el campo de la inspiración y las buenas intenciones.

¿Qué es el Ciclo de Proyectos?

Los proyectos se planifican y se ejecutan según una secuencia bien establecida, que empieza con una estrategia convenida, que supone la idea de una acción precisa, que luego se formula, se ejecuta y se evalúa para mejorar la estrategia y las intervenciones futuras. La secuencia del Ciclo de un Proyecto incluye la Identificación (análisis de la situación) – Planificación (diseño del Proyecto) / Replanificación – Ejecución – Evaluación– Finalización y entrega.

¿Que es la Gestión del Proyecto?

Según la DSE (2), la Gestión del proyectos, es un Proceso que lleva un proyecto hacia los objetivos definidos, mediante el ejercicio de funciones como:

Planificación

Organización

Seguimiento y evaluación

Conducción

Presentación de informes

Etc.

La Gestión de proyectos exige técnicas y habilidades gerenciales especificas, pues los proyectos, en relación a un sector normal organizacional de producción de bienes o servicios, presentan una serie de distinciones o diferencias

Bajo de este enfoque, diseñar, ejecutar, evaluar, y conducir un proyecto significa negociar acerca del rumbo que se quiera seguir y aprender permanentemente, para promover cambios e innovaciones organizacionales, porque cualquier organización que desarrolla competitividad debe tener la capacidad de cambio para adaptarse a su medio ambiente dinámico: Cambiar productos, cambiar procesos, cada vez en un tiempo menor. Cambio, en ingeniería significa PROYECTO, por lo tanto cualquier cambio por más pequeño que sea debe ser gerenciado como Proyecto.(3).

Como vemos, la Gestión o Gerencia de un Proyecto incluye la Identificación (análisis de la situación) – Planificación (diseño del Proyecto) /Replanificación- Ejecución – Evaluación- Finalización y entrega. Tomando este concepto al pie de la letra, estaríamos aceptando sin ambages que, al concluir el Proyecto, sólo nos queda realizar la entrega del informe final y completar los trámites de cierre.

Pero, proceder así, en forma mecánica y reduccionista, implicaría negar algo fundamental: Los procesos relacionados con el uso de recursos naturales, en los que estuvo involucrado el Proyecto, tienen una característica común: son procesos socio-técnicos, en los que la creación de riqueza económica y el empleo de técnicas, van unidos a relaciones y procesos de aprendizaje a nivel individual, social y organizacional. Esto significa que la gestión de un proyecto hay que asumirlo también como un proceso socio-técnico y no con el concepto tradicional y rígido de Gestión del Ciclo del Proyecto.

Con un Proyecto (organización temporal) ponemos en marcha procesos técnicos, sociales y organizacionales en los que intervenimos como actores, pero también intervienen personas (grupos metas) que al final deciden qué cambios se producirán cuándo y cómo, con base en lo aprendido, durante el ciclo de vida del Proyecto.

Por ello en el diseño de nuevos proyectos similares, debemos considerar, con más cuidado, esos procesos de aprendizaje y de cambio, sistémicamente hablando, y obtener saldos pedagógicos, a fin de que los involucrados en el Proyecto, fundamentalmente los campesinos, y autoridades locales, inicien nuevos proyectos o acciones, tomando como base lo aprendido. Es decir, no se trata de enfatizar solamente los efectos o impactos del Proyecto, sino fundamentalmente realizar nuevas prácticas de acuerdo a lo aprendido.

Al diseñar un proyecto no podemos soslayar que en un sistema de cooperación Interorganizacional en el que se verá involucrado, son múltiples las personas y organizaciones que intervienen y aprenden. Bajo de este enfoque,diseñar, ejecutar, evaluar, y conducir un proyecto significa negociar acerca del rumbo que se quiera seguir en función de las aspiraciones del los grupos metas o la población objetivo. Hemos aprendido que los nuevos proyectos no pueden ser diseñados y conducidos unilateralmente o desde un punto fijo.

2. PLANIFICACIÓN, PROYECTOS Y PLANES ESTRATÉGICOS

ACKOFF (1973),citado por AMPUERO (4 ) ,define a la planificación como el acto de "concebir un futuro deseado así como los medios necesarios para alcanzarlo" El proceso de planeamiento por lo tanto es un conjunto de principios teóricos, procedimientos metodológicos y técnicas que pueden ser aplicados a cualquier tipo de organización social que demande un objetivo, que persigue un cambio situacional futuro. Por ello los conceptos de planificación y estrategia, están, en la práctica, íntimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se entremezcla, de hecho hablamos de planificación estratégica. El injerto de la planificación estratégica no podría prender si es que no es capaz de integrar la cultura y la identidad de las organizaciones afectadas.

DRUCKER y otros autores, introducen el enfoque de Administración por objetivos(APO), que simula a la empresa como un complejo de proyectos, en el cual cada proyecto corresponde a uno o varios objetivos, introduciéndose así, el concepto de Planeamiento Estratégico, que es la evolución natural de la APO para procesos con variables mas complejas y de mayor amplitud. Conceptualmente el planeamiento estratégico es un proceso que consiste en el análisis sistémico de la situación actual y de las amenazas y oportunidades, con la consecuente formulación de estratégicas, objetivos y acciones. Se adopta generalmente un proceso con inicio y sin fin, que, aunque dinámico, debe tener su continuidad asegurada, pero siempre renovada.

CAPITULO 2.

LA GERENCIA DE PROYECTOS

1. GERENCIA DE PROYECTOS Y GERENCIA ORGANIZACIONAL

Conforme lo indicado en el capítulo anterior la gerencia de Proyectos esta enfocada a los Proyectos y adopta un Enfoque de Proyectos, es decir, como Gerente se tiene a cargo un proceso que tiene un principio y tiene un fin y que se utiliza para tener metas determinadas dentro de los parámetros establecidos de costo, tiempo y calidad.

La Misión de un Gerente es allegar, utilizar en forma coordinada y optimizar los recursos necesarios para desarrollar exitosamente un Proyecto. Por la naturaleza del ejercicio de Gerencia de Proyectos, esta tiene diferencias con la Gerencia convencional ejercida en una organización. La siguiente Tabla resume estas diferencias:

TABLA 1. DIFERENCIAS ENTRE LA GERENCIA DE PROYECTOS Y LA GERENCIA FUNCIONAL

Fuente:Forero E. 2002

2. RESPONSABIIDADES Y ESTRATEGIAS GENERALES DEL GERENTE DE PROYETOS.

La experiencia nos indica que, debemos asumir la Gestión del ciclo de Gestión de un Proyecto como Proceso y que este actúa sobre procesos en marcha. Por lo tanto, es imprescindible llevar a cabo el seguimiento de los procesos conjuntamente con los actores y asegurar su participación. No existe otra forma de acceder a la experiencia y estrategias de acción e involucramiento de los actores, ni de incrementar la autogestión y la responsabilidad sin la participación de estos involucrados. Así, el seguimiento de los procesos mejora la calidad de cooperación, cuando consigue clasificar la distribución de roles y tareas entre los participantes o actores involucrados en los procesos de desarrollo promovidos por el Proyecto, disminuyendo así los riesgos operativos.

Las responsabilidades del Gerente de Proyecto se pueden resumir en lo siguiente:

o Ponerlo en marcha e forma rápida y eficiente

o Transmitir al equipo de proyecto una completa comprensión de los requerimientos de los clientes dentro de una organización a todas las dependencias.

o Participar a los diferentes jefes de áreas o coordinaciones, el desarrollo de los objetivos totales, estrategias, presupuestos y programas.

o Planear todas las taras necesarias.

o Identificaion del tiempo todas las deficientes todas las deficiencias y desviaciones del plan.

o Estar enterados de todos los contactos con el cliente.

o Tomar o inducir decisiones gerenciales para lograr objetivos.

o Mantener información con la alta Gerencia.

o Realizar buena gestión de la información.

La Estrategia del gerente de proyectos para cumplir su misión debe contemplar:

o Fijarse un propósito claro. Hay que estar seguro que el Proyecto haya sido definido adecuadamente, que se esta trabajando sobre el problema correcto y que el resultado final esperado es compartido por todos los actores involucrados, especialmente por el cliente final. A continuación, presentamos un caso práctico, en este sentido.

o Precisar los Objetivos y Metas. Hay que cerciorarse que los objetivos estén alineados con la Misión y con el resultado final esperados, y que son consistentes con la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.

o Establecer puntos de control, actividades relaciones y cálculos de tiempo.

Esto significa establecer un sistema de evaluación del Proyecto.

o Capacitarse y capacitar al equipo. Es necesario transformas el grupo de trabajo en equipo de alta competitividad.

o Manejar conflictos, estimular al personal y estableciendo acuerdos. Los conflictos no deben evitarse sino manejarse, porque son inherentes en toda organización.

o Aumentar el poder, tanto de uno mismo como el de los demás. Compartir el poder con los miembros del equipo es una de las estrategias más efectivas del gerente.

o Acercarse con creatividad a los problemas. La creatividad es un factor básico de la competitividad y la productividad, por ello se debe estimular la sensibilidad ante los problemas.

En Resumen, el Gerente debe mirar cuidadosamente los siguiente criterios:

CASO 1. GESTIÓN DEL PROYECTO DE DESARROLLO RURAL EN LA BOTA CAUCANA –

COLOMBIA.

El Ciclo de Gestión de Proyectos incluye la Identificación (análisis de la situación) – Planificación (diseño del Proyecto) /Replanificación- Ejecución (desde la organización)- Evaluación- Finalización-entrega.

En el caso del Proyecto de Desarrollo Rural de la Bota Caucana – PDRBC la Identificación (análisis de la situación) y Planificación (diseño del proyecto) se cumplieron en 1993 y se preveía el inicio de su Ejecución en una Fase de Orientación Abierta (con una duración de 36 meses) en 1995. Por diversas razones, la Ejecución del PDRBC no se inició conforme lo previsto.

En enero de 1997, con base en las conclusiones de una misión técnica de sondeo, representantes de la Red de Solidaridad Social, Cooperación Técnica Internacional del DNP y de la GTZ acordaron la ejecución de la fase de orientación abierta en julio de 1997. Manteniendo los compromisos de iniciar acciones, como acordado en 1997, la RED y la GTZ decidieron, mediante un contrato, realizar actividades enmarcadas en una fase denominada Fase de Transición, con una duración de 12 meses (enero- Dic. 1998), como una fase previa al inicio de la ejecución de la fase de orientación abierta.

El 11 de noviembre de 1998 se firmaron las notas de acuerdo con lo cual se inicia formalmente la Ejecución del PDRBC en su Fase de Orientación Abierta, partir de 1999.

El 01 de febrero de 1999 se inició oficialmente la FASE DE ORIENTACIÓN ABIERTA del Proyecto Bota Caucana- PDRBC, para un periodo de tres años.

OBJETIVOS, RESULTADOS ESPERADOS Y ROL DEL PROYECTO

Objetivo del Proyecto es :

"Las entidades estatales responsables para la Bota Caucana y las organizaciones comunitarias están fortalecidas y en condición de desempeñar sus respectivas funciones bajo su propia responsabilidad competente y participativamente en el desarrollo social, económico y ecológico de la región".

OBJETIVO DE LA FASE DE ORIENTACIÓN ABIERTA:

Durante la Fase de Orientación abierta el objetivo es:

"La factibilidad de las estrategias de solución está comprobada".

Resultados esperados en la fase de orientación abierta:

Para alcanzar el Objetivo del Proyecto, durante la fase de orientación abierta, se deberán alcanzar, los siguientes resultados:

R1. "Las alcaldías de Santa Rosa, San Sebastián y Piamonte, dispondrán de un sistema de gestión".

R2. "Se acordarán la estructura y los mecanismos de participación y concertación comunitaria".

R3. "Existirá una estrategia de implementación validada de las medidas en el campo económico".

R4. "Existirá una estrategia de implementación validada de acciones prioritarias en el campo ecológico".

Rol del Proyecto

El PDRBC es un proyecto facilitador, movilizador, de apoyo a la asistencia técnica al desarrollo. No reemplaza a las instancias u organizaciones estatales ni privadas, sino las fortalecerá en el ámbito de sus responsabilidades y propósitos. Asimismo apoyará la articulación y esfuerzo mutuo entre las organizaciones y actores para asumir un papel activo en la construcción de un futuro mejor de la Bota Caucana.

Como Organización en la Bota Caucana, el rol del PDRBC es iniciar, dinamizar y hacer seguimiento a los procesos organizativos y de desarrollo en función de las demandas de la Población meta.

ARREGLOS INSTITUCIONALES

La institución de contraparte para la ejecución prevista en 1993 (plan Nacional de Rehabilitación – PNR) así como otro contribuyente importante previsto (plan de Acción Forestal para Colombia – PAFC), dejó de funcionar.

Con base en los acuerdos firmados en enero de 1997, la Red de Solidaridad Social asume el rol de organismo nacional responsable de la ejecución y de coordinación interinstitucional del proyecto para la Fase de orientación del proyecto de tres años. Una de las tareas de esta fase será la identificación de una estructura local viable para la continuación del proyecto para las siguientes fases. La decisión sobre esta estructura se tomará en mutuo acuerdo sobre la base de los resultados de una evaluación conjunta. El Proyecto figurará inicialmente dentro de la estructura de la Red como un Proyecto especial, dependiendo directamente de la oficina central de la Red, y en coordinación y articulación con la Red en el Cauca.

JUSTIFICACION PARA LA REALIZACION DE UNA FASE DE TRANSICICION

Con el compromiso de iniciar acciones de sondeo y evaluación de la situación en el área del proyecto y establecer los primeros acuerdos con los grupos meta, que permitan iniciar acompañar y asesorar los procesos de planificación participativa con las tres administraciones municipales, asesorar algunas iniciativas de la comunidad organizadas en proyectos productivos, realizar análisis organizacional y definición de roles y establecer los primeros compromisos de cooperación interinstitucional; así como adelantar otras actividades como actualización de la Matriz de Planificación y organización inicial del PDRBC, la Red y la GTZ acordaron, mediante un contrato, realizar actividades enmarcadas en una fase denominada Fase de Transición con una duración de 12 meses (enero – Dic. 1998), previa al inicio oficial de la fase de orientación abierta acordada para 1999.

ESTRATEGIA DEL PROYECTO:

Para establecer la estrategia de actuación del PDRBC desde su fase inicial de Transición (1998) hasta 1999, se tuvo en consideración lo siguiente:

Entre 1993, cuando se diseñó el proyecto, y 1998, obviamente han ocurrido cambios significativos en el contexto en el cual actúa el Proyecto, como por ejemplo la dación de importantes normas legales de Participación, descentralización y Planeación Municipal (PDM y POT), lo cual obligó al PDRBC a integrase de inmediato a esos procesos y priorizar algunas actividades de tres de los cuatro resultados esperados que se indican en la Matriz de Planificación inicial, como el avance de algunas iniciativas para la producción y comercialización.

El PDRBC es un proyecto largamente esperado y había generado grandes expectativas en la región. Autoridades locales, organizaciones de campesinos e indígenas y la comunidad percibían en el proyecto una organización de cooperación financiera con grandes recursos económicos dirigidos a solucionar de inmediato sus necesidades.

Tradicionalmente, en áreas rurales marginales como la Bota Caucana, donde actúa el PDRBC, los organismos públicos locales- en razón de sus carencias o sus deficiencias- perciben la cooperación nacional e internacional como un apoyo dirigido principalmente a su desarrollo institucional y actúan en tal sentido. Por lo tanto la población rural percibe esta cooperación en beneficio de las instituciones locales y sus funcionarios, sustraídas a sus apremiantes necesidades. Esto podría ser interpretado social y políticamente por la subversión, poniendo en riesgo la actuación de un proyecto de cooperación.

Finalmente, se parte del principio que la estrategia es la manera de alcanzar los objetivos por medio de acciones que racionalicen eficiente y eficazmente el uso de los limitados y cada vez limitados recursos disponibles.

En el contexto antes descrito, se requería que en esta fase inicial de Transición, el PDRBC oriente con más énfasis su actuación a:

Apoyar los procesos de planificación municipal participativa, definiendo los roles y responsabilidades organizacionales e institucionales para ejecutar las tareas del desarrollo(tarea Global).

En esta fase inicial de Transición, mediar entre la población objetivo (campesinos, indígenas) y las instituciones públicas locales. Es decir entender las aspiraciones de los grupos meta y estructurar propuestas de mediación entre esas aspiraciones y los roles de las instituciones públicas.

En este mismo sentido, iniciar y promover acciones de desarrollo económico – productivo, mediante acciones concretas(aumento real del ingreso en grupos de productores) y con base en éstas convocar la presencia de las instituciones y autoridades locales y departamentales, para reforzar estos procesos

VALIDACIÓN DE LA FASE DE TRANSICIÓN DEL PROYECTO DE DESARROLLO RURAL DE LA BOTA CAUCANA – PDRBC

La Red de Solidaridad Social – Red y la Agencia de Cooperación alemana- GTZ acordaron, mediante un contrato, realizar actividades enmarcadas en una fase denominada Fase de Transición con una duración de 12 meses (enero – Diciembre de 1998), previa al inicio oficial de la fase de orientación abierta acordada para 1999.

La realización de esta Fase de Transición ha sido una experiencia válida, porque permitió tener una nueva visión de la situación en el área del Proyecto, realizar la actualización de la Matriz de Planificación, formulada en 1993, así como la organización y posicionamiento inicial del PDRBC.

Durante esta Fase de Transición se establecieron los primeros acuerdos y convenios con los grupos meta, los cuales han permitido identificar, promover y asesorar algunas iniciativas de la comunidad organizada en proyectos municipales y regionales productivos y de comercialización; así como iniciar, acompañar y asesorar los procesos de planificación participativa, realizar análisis organizacional y definición de roles y establecer compromisos de cooperación interinstitucional con las tres administraciones municipales de la Bota Caucana.

Validación de la estrategia y modo de actuación del Proyecto.

El PDRBC se ha dedicado cada vez más a la tarea de encaminar procesos que llevan a un compromiso por parte de las organizaciones – instituciones para que puedan asumir sus tareas en el proceso del Desarrollo Rural en la Bota Caucana.

El apoyo del proyecto se da en la implementación de seminarios participativos, mesas redondas, misiones técnicas y equipamiento mínimo necesario, en apoyo al análisis, experimentación y gestión de proyectos productivos y de comercialización asumidos por las organizaciones de productores, así como asesorías puntuales a las administraciones municipales en las tareas planeación municipal.

Mediante su estrategia de intervención y actuación concreta, el PDRBC ha logrado establecer la confianza y adhesión de las autoridades locales, la comunidad y de los agentes sociales más importantes, los propios campesinos productores, frente a sus objetivos y roles. En la actualidad se tiene a las tres administraciones municipales del Bota Caucana así como una comunidad organizada comprometidos con los objetivos del Proyecto.

Un aspecto fundamental y destacable es el haber logrado que el personal técnico nos veamos como un equipo unitario- independientemente de nuestro vínculo con GTZ o con la Red de Solidaridad- y, al mismo tiempo, que los grupos meta nos vean como una organización, aunque de carácter temporal, con claridad en nuestros roles de asesor y facilitador y válida en su panorama organizacional, tanto en el ámbito municipal, regional, departamental y nacional.

Considerando la complejidad del entorno del Proyecto Bota Caucana y las expectativas de los grupos meta y demás actores, el Proyecto ha realizado permanentemente reflexiones sobre ¿Qué somos? ¿qué hacemos? ¿cuál es nuestro rol? ¿Cómo nos presentamos ante nuestros grupo meta? ¿Qué esperan ellos de nosotros? ¿Qué esperamos de ellos?. La realización de Talleres en la Bota caucana y en nuestra propia sede, buscando resolver estas interrogantes, han facilitado la intervención del proyecto, en su área de geográfica de actuación concreta. Hoy, las administraciones municipales, grupos metas, entidades públicas departamentales y nacionales nos ven como un aliado importante para iniciar, dinamizar, y hacer seguimiento a los procesos organizativos y de desarrollo, en función de las expectativas y demandas de esos grupos meta.

El Proyecto Bota caucana ha sido largamente esperado y había grandes expectativas en la región. Autoridades locales, organizaciones de campesinos e indígenas y la comunidad percibían inicialmente al Proyecto como una organización de cooperación financiera con grandes recursos económicos dirigidos a solucionar de inmediato sus necesidades. Era muy difícil para los grupos meta entender que se trataba de un proyecto asesor y facilitador de procesos, es decir de cooperación técnica y no financiera.

Para el equipo del Proyecto esa situación era de esperarse, porque en áreas rurales marginales como la Bota Caucana tradicionalmente los organismos públicos locales- en razón de sus carencias o sus deficiencias- perciben la cooperación nacional e internacional como un apoyo dirigido principalmente a su desarrollo institucional y actúan en tal sentido. Pero al mismo tiempo, la población rural percibía esta cooperación en beneficio de las instituciones locales y sus funcionarios, sustraídas a sus apremiantes necesidades. Entendíamos que esto podría ser interpretado social y políticamente por la subversión, poniendo en riesgo la actuación de un proyecto de cooperación.

El alto grado de compromiso de los integrantes del equipo(independientemente si eran o no contratados por GTZ o la RSS) , de los consultores, y cooperantes, la clarificación oportuna de nuestros roles y las estrategias y tácticas operativas, han permitido superar dificultades en la ejecución del Proyecto. Sin embargo aún se dieron situaciones que limitan la operatividad del proyecto, tales como la inestabilidad laboral de los integrantes contratados por la contraparte nacional, así como los limitados aportes de ésta para la ejecución del Proyecto durante 1999-2000.

Lo extenso del área de trabajo y problemas de vialidad, hicieron que el proyecto incurra en altos costos operativos. La poca participación de la contraparte nacional ( no tiene una estructura de campo a la cuál deberíamos "asesorar") y la reducción cada vez mayor de los aportes de GTZ, han limitado la actuación del proyecto y nos ha "obligado" a movilizar a los grupos meta y alcaldías para convertirlas en la práctica en " contrapartes operativas", pero hasta el límite que les da sus capacidades.

CAPITULO 3

GERENCIA DE PROYECTOS Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

1-EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL .

Una organización aprende cuando el proceso de aprendizaje logra transformar las estructuras y procesos de la organización, con el fin de responder a cambios y retos del entorno. En la actualidad, la velocidad a la que una organización aprende puede convertirse en la fuente más importante de ventaja competitiva.

La Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. En pocas palabras, el aprendizaje organizativo es la base de una buena Gestión del Conocimiento, y la Gestión del Conocimiento es la base para la generación de Capital Intelectual. Así, el aprendizaje organizacional, la Gestión del Conocimiento y la Capital Intelectual son conceptos relacionados y complementarios.

A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar al aprendizaje organizativo. Es decir el aprendizaje organizacional se apoya en esa capacidad personal y la excede.

2.GESTION DE PROYECTOS Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Por definición un proyecto NO realiza algo. Son las personas y las organizaciones- que actúan en una acción conjunta llamada Proyecto -que hacen algo, y que ejecutan actividades. Por ello, desde de su concepción, un Proyecto debería ser considerado como un ente facilitador y movilizador, que no reemplaza a las instancias u organizaciones estatales, privadas o comunitarias sino que las fortalecerá en el ámbito de sus responsabilidades y propósitos. Por ello debe apoyar la articulación y esfuerzo mutuo entre las organizaciones y actores para asumir un papel activo en la construcción de un futuro mejor de su área de intervención. Bajo estos conceptos, el diseño, formulación y evaluación de un proyecto, deben estar insertados en procesos participativos, dinámicos y permanentes, en los que deben estar comprometidos todos actores involucrados, incluyendo a los integrantes del Proyecto. De esta manera se dispersan y disminuyen los riesgos operativos.

Por todo lo expuesto, la realización de algunas consultorias y un taller de planificación durante la etapa de formulación del Proyecto, no son suficientes para lograr un grado importante de involucramiento y apropiación de los actores, aumentando los riesgos de vulnerabilidad operativa del Proyecto, en un medio con altos niveles de conflicto social.

Por su carácter temporal, los proyectos de deben comprender que su misión se limita a contribuir a la formulación e iniciación o concreción de modelos para la solución de problemas sostenibles ("iniciar dinámicas o procesos de desarrollo"). Para esto se requiere de cooperación directa con los grupos meta – apoyando procesos de innovación en donde los haya en marcha y estimularlos donde la situación demanda nuevas soluciones. Esto obliga no sólo a análisis profundos, sino investigación, prueba y experimentación, evaluación y aprendizaje conjuntamente con los grupos meta y otros entes de cooperación local.