Saber delegar o lo que es lo mismo quién tiene el chango

Are you controlling events or are events controlling you?

Esta controlando eventos o están los eventos controlándolo.

Bill Oncken

Prólogo

Existen tres tipos de leyes:

• 1. Las leyes hechas por el hombre, que son el resultado de la legislación humana, cambian de lugar a lugar y con el tiempo.

• 2. Las leyes divinas provienen de la revelación, tiene aplicación general y representan el ideal al que deben procurar aproximarse los imperfectos humanos.

• 3. Las leyes naturales, que son conjeturas sobre la realidad de la naturaleza que se validan mediante la experiencia. Nosotros las descubrimos, su aplicación es general y operan ya sea que nos guste o no.

Las persona exitosas suelen ser aquellas que estudian aprende y utilizan lo mas que puede de lo que se ha descubierto al respecto: lo que funciona o no funciona. Existe gran abundancia de conocimiento sobre el comportamiento humano que es difícil de obtener y es necesario adquirir mediante el método de prueba y error. Quienes guían a otros en una actividad, desde la política hasta los negocios, deben buscar y estudiar las mejores fuentes de conocimiento sobre que es lo que hace que alguien sea un líder exitoso.

William Oncken, estudio profundamente las técnicas de administración, había comprendido reglas generales que si se aplicaban, hacían que la relación entre supervisores y subordinados fueran tan productivas como resultara posible. En el libro Monkey Business se resumen los principios clave de Oncken:

• Principios de administración

• Terminología humorística que hace que los principios sean fáciles de recordar.

• Anécdotas que muestran por qué estos principios que parecen ir en contra de la intuición funcionan a pesar de todo.

Introducción

Un chango es el siguiente movimiento

En cualquier organización, los superiores del jefe o gerente, sus compañeros y subordinados le imponen ciertos requerimientos; al igual que el jefe les impone ciertos requerimientos cuando ellos recurren a su apoyo. Satisfacer estas demandas requiere tanto tiempo del jefe que los lideres exitosos dependen de la capacidad de control sobre "este chango en la espalda".

Este dilema es la base de la leyenda de los gerentes acosados, quienes aprenden mediante malas experiencias a delegar el cuidado y alimentación de los "changos". En tal forma que estén siempre a cargo de los miembros de su equipo. De otra forma, los gerentes estarían realizando el trabajo de los miembros de su equipo incluso si estas personas disfrutan de tiempo libre a expensas de la compañía y los directivos.

Prepare el escenario para el éxito

Al finalizar el día de trabajo, la mayoría de los gerentes y lideres se preguntan "¿En qué se me fue el tiempo hoy?". De la respuesta depende la diferencia entre el éxito y el fracaso para gerentes, empleados y organizaciones.

Su papel

Los gerentes son personas cuya contribución suele provenir mas de su juicio e influencia que de su tiempo y trabajo personal. A pesar de su manifiesta minoría son quienes tienen el mayor impacto sobre el bienestar de su organización. La forma de administrar su tiempo esta gobernada por consideraciones diferentes de aquellas que gobiernan la administración del tiempo de quienes no son gerentes: aquellos cuya contribución proviene fundamentalmente de su tiempo y esfuerzo.

Para quienes no son gerentes, la administración del tiempo es simplemente la ciencia de arte de "hacer mas en menos tiempo". Este enfoque se adapta sobre todo a personas y otras profesiones cuyo resultado final es consecuencia directa de su rendimiento independiente. El principio que se aplica es "Planifica tu trabajo y después trabaja de acuerdo al plan".

Para los gerentes, el "resultado final" es la consecuencia colectiva del rendimiento de muchas personas, tanto dentro como fuera de sus propias organizaciones, personas a las que puede controlar mediante su buen juicio y su influencia personal. La administración del tiempo para los gerentes se convierte en una estrategia para optimizar su porcentaje de bateo en los juicios y decisiones que realiza así como en el apalancamiento que obtengan mediante la influencia que pueden ejercer.

El tiempo discrecional es el tiempo requerido para tomar las decisiones necesarias

Los gerentes deben optimizar primero su tiempo discrecional para tomar el control del ritmo y contenido de su tiempo para administrar.

Que pasa con el tiempo

El tiempo para administrar se relaciona con al interacción de los administradores y quienes lo requieren. Tanto dentro como fuera de la empresa. Para los gerentes, la administración del tiempo incluye; aunque no se limita, a los siguientes cuatro componentes;

Tiempo impuesto por el jefe: Es el tiempo necesario para ejecutar las actividades que necesita el jefe y no se pueden descuidar sin hacerse merecedor de una penalización directa e inmediata.

Tiempo impuesto por el sistema: Es el tiempo necesario para satisfacer los requerimientos de apoyo planteados al gerente por compañeros del mismo nivel. No pueden ignorarse, para que no existan penalizaciones, aunque no siempre serán directas y expeditas.

Tiempo autoimpuesto: Es el tiempo requerido por aquellas cosas que el mismo gerente inicia o acepta realizar. La porción de este tiempo que toman los subordinados se le conoce como tiempo impuesto por los subordinados. El tiempo restante será propiedad del gerente o jefe y se conoce como tiempo discrecional. El tiempo autoimpuesto no esta sujeto a penalizaciones administrativas. Existen penalizaciones muy sutiles, que van desde aislarse de los subordinados hasta tener poco tiempo libre para sí mismo o sus familias.

Tiempo impuesto externamente: Es el tiempo necesario para cubrir las necesidades de los clientes, inversionistas, sindicato, proveedores, agencias oficiales y grupos comunitarios entre otros. Si se ignoran estos requerimientos, quienes lo solicitan pueden ignorarnos en cuyo caso se termina el juego.

Los Dilemas

Si esta interesado en realizar en forma efectiva su trabajo, el tiempo autoimpuesto por el jefe y el impuesto por el sistema plantean dilemas significativos:

• 1. Cumplimiento: El gerente debe cumplir ó las estructuras de responsabilidad y liderazgo se separarían.

• 2. Conformidad: El sistema requiere conformidad administrativa, que suele percibirse como la postergación de los fines personales por los de la empresa. Los individuos deben estar conformes ó la estructura de equipo en la empresa se acabaría.

• 3. Innovación: Las organizaciones esperan y deben requerir innovación en el sentido vertical y horizontal en todas las categorías laborales, o podrían fracasar en ser suficientemente adaptables para sobrevivir.

En su intento por resolver estos dilemas, en ocasiones se puede percibir a los gerentes como personas que dicen querer innovación y que otras veces dan a entender que no la tolerarán.

Síntesis de la estrategia con los changos

El manejo del tiempo para administrar, así como la generación del tiempo discrecional, requiere que los gerentes tengan control sobre el contenido y el ritmo de lo que hacen. La estrategia es incrementar el componente discrecional de su tiempo autoimpuesto al minimizar o hacer de lado el componente subordinado, eliminando la delegación Inversa.

Para poder utilizar el tiempo recuperado para tener mejor control sobre las actividades impuestas por el jefe y por el sistema al:

• 1. Construir la confianza del jefe en su capacidad y

• 2. Construir una relación de cooperación con compañeros y grupos de apoyo.

Todo lo que a su vez requiere tiempo discrecional. La mayoría de los gerentes utilizan mucho mas tiempo impuesto por los subordinados del que podrían imaginar.

El "chango en nuestra espalda" es el tiempo impuesto por los subordinados

Como dominar a los changos

Para dominar a los changos se necesita comprende que es un chango y de quien es.

Un Chango es el siguiente movimiento, cualquiera que sea, cuando él dialogo entra dos partes se suspende. No es un problema, no es un proyecto programa u oportunidad.

Un chango es el siguiente movimiento, la siguiente iniciativa, el siguiente paso de acción para resolver un problema, es seguir adelante con el programa o proyecto, o capitalizar una oportunidad.

Cuando se utiliza la palabra "chango", los gerentes convencionales utilizan la palabra "asignación", ellos definen asignación como "cualquier responsabilidad que puede ejecutarse en un momento y lugar determinado". Un proyecto es la suma vectorial de la gran cantidad de pequeñas asignaciones que se encuentran entre el principio y el fin, es ir de aquí para allá mediante la ley de causa y efecto.

Un gorila es en un proyecto, la suma vectorial de una gran cantidad de pequeños changos que están asidos por la cola

Ser capaz de identificar el chango no es suficiente, Se necesita conocer la segunda característica de los changos.

Quien tiene el chango

Por cada chango hay dos partes involucradas: Una para trabajarlo y otra para supervisarlo.

A quien le corresponde el siguiente movimiento es quien tiene el chango

Esta es la forma de reconocer a los changos en cuanto se ven. Lo referente a quien tiene el chango debe exponerse explícitamente, de otra forma, nadie sabe a quien corresponde el siguiente movimiento o ni siquiera sabe cual es el siguiente movimiento. El resultado puede ser que no se haga nada o que lo que se haga lo realice la persona equivocada.

A los gerentes y supervisores se les paga para asegurarse de que la persona correcta realice la acción correcta en el momento correcto.

Que es el tiempo autoimpuesto por los subordinados

Los changos trepadores son manifestaciones del tiempo impuesto por los subordinados y pueden consumir una gran cantidad de tiempo discrecional.

Los changos trepadores son los siguientes movimientos que se han delegado hacia arriba.

Empiezan en el momento en que el chango realiza un salto exitoso de la espalda del subordinado hacia la espalda del jefe y no concluye hasta que el chango es regresado a su dueño verdadero para que este lo cuide y lo atienda.

Escala de libertad de Oncken

Nuestra libertad de actuar varia proporcionalmente al nivel de iniciativa y autoridad que poseemos. Un gerente puede ejercer cinco niveles de iniciativa relacionados con su jefe y con el sistema, en orden del mas alto al mas bajo nivel de iniciativa:

• 5) Actuar por iniciativa propia y después informarlo en forma rutinaria.

• 4) Actuar pero consultándolo "enseguida" con mayor frecuencia a la rutinaria.

• 3) Sugerir y después realizar la acción correspondiente.

• 2) Preguntar que es lo que debe hacer

• 1) Esperar hasta que le digan que hacer.

Los miembros del personal que operan en los niveles 1 y 2, generan tiempo impuesto por los subordinados, tiempo que el gerente debe dedicar a pensar, planear y resolver problemas por ellos. Hacer esto consume el tiempo discrecional del gerente. Son como anclas colgadas alrededor del cuello.

Los que operan en el nivel 3 presentan de forma simultanea algunos aspectos positivos: Sus mentes pasan a formar parte del equipo, empiezan a auto actualizarse, están aprendiendo las artes gemelas de formular y vender sus ideas, conforme logran cederle sus recomendaciones, el gerente gana confianza en sus capacidades. Con el tiempo, el antecedente de las acciones comprobadas permitiran que el gerente delegue responsabilidad en ellos, y permitirle así operar en los niveles de libertas 4 y 5.

En el extremo superior de la escala de libertad sé auto administran y auto dirigen

Aun cuando lo hacen dentro de los lineamientos marcados por el gerente, los subordinados ganan y el gerente gana porque tiene que dedicar menos de su tiempo discrecional para supervisar interacciones con sus subordinados.

Imanes para los changos

Todos y cada uno de nosotros tenemos una cantidad finita de tiempo autoimpuesto, y es frecuente que la mayor parte de este sea tiempo impuesto por los subordinados, tiempo que invertimos en responder a sus preguntas y en pensar acciones que ellos pueden realizar. Esta es la causa de que tengamos poco tiempo discrecional.

Quienes dominen el proceso de eliminar el tiempo impuesto por los subordinados lograran elevar al máximo su tiempo discrecional disponible para ellos y para sus prioridades tanto dentro como fuera del trabajo.

Existen varios eventos que todos los gerentes encuentran en algún momento de su jornada laboral. Estos eventos son las formas más comunes de llenarse de changos.

Situación 1: Déjame pensarlo y después te digo.

En la compañía se reconoce al gerente como una persona creativa, original, imaginativa, innovadora, dedicada, que sabe dirigir y que tiene las agallas necesarias. Estas son las cosas que crean su tiempo discrecional.

Cuando el gerente realiza alguna actividad dentro de su tiempo discrecional, uno de sus subordinados le aborda e informa "tenemos un problema", Como no acostumbra huir de los problemas, ni deja que se le escape un problema vivo, el gerente se detiene para escuchar sobre el problema. Como el gerente ya ocupo y conoce el puesto del subordinado, se siente mas capacitado para resolver el problema de él que los propios. Como trabajar en el problema de él le permite tomar un descanso del trabajo con los problemas propios, el gerente se queda ahí para ver si puede intentar ayudarle a resolver el problema y que vea a los genios trabajando. Pero pasa el tiempo, el gerente se siente atrapado y totalmente atrapado reconoce dos características comunes a los problemas que plantean los subordinados:

Usted sabe lo suficiente para involucrarse, pero no lo suficiente como para ofrecer la solución inmediata que se espera

Por su urgencia, el gerente le dice al subordinado, Este es un problema importante y apenas escarbamos la superficie. Tenemos que tomar una decisión, pero antes hay que pensarlo muy bien. Así que voy a decirte lo que haremos: Déjame pensarlo y después te digo. Y ambos se separan. Examinando lo anterior, lo que sucedió fue:

• 1) Nuestro subordinado tenia el chango en la espalda hasta que se encontró con el gerente, ya que este ni siquiera sabia que existía el problema.

• 2) Al momento en que el gerente le dice: "Déjame pensarlo y después te digo", el chango cambia de la espalda del subordinado a las del gerente.

Revisión el tiempo impuesto por los subordinados.

Este es uno del os principales enemigos del tiempo discrecional, empieza en el instante en que el chango ejecuta el salto desde la espalda de alguien hacia la espalda del gerente y no termina hasta que se regresa el chango a su dueño correspondiente para que se haga cargo de él.

Al aceptar el chango, el gerente asume voluntariamente la posición de subordinado respecto al miembro de su personal. El gerente permitió convertirse en subordinando al hacer dos cosas que se esperan que sus subordinados hagan por el jefe:

• 1) Aceptó la responsabilidad por él

• 2) Le prometió un reporte de avance

Por cada chango están involucradas SOLO dos partes, una para trabajar y una para supervisar

Cuando el gerente tiene al chango en su espalda, el papel que esta realizando es el del trabajador y el papel que tiene el subordinado es en único papel que queda disponible por asumir: el de supervisor.

Administración invertida

Este tipo de supervisión es una forma de perversión. Es una pirámide pervertida en la que el administrado administra al administrador.

Por definición el trabajador es la persona que acepta el chango

Los diagramas organizaciones están para explicarle a las personas como se supone que esta estructurada la compañía y para que todos sepan quien trabaja para quien. En cuanto estos diagramas se colocan, los gerentes van por ahí diciendo: "Déjame pensarlo y luego te aviso" esta simple afirmación le otorga al jefe el papel del trabajador, y al subordinado le da el papel de supervisor.

Este intercambio de changos se realiza voluntariamente alo largo de toda la línea empresarial, en total contradicción con las intenciones expresadas en el diagrama organizacional. Por eso debemos aclara quien esta en el papel del trabajador y quien en el del supervisor respecto a cada siguiente movimiento y dejarlo muy claro.

Situación 2: Envíame un memorándum al respecto

Al finalizar una reunión con alguno de sus subordinados, las palabras finales del gerente son: Bueno, envíame un memorándum al respecto.

Observe que el chango esta sobre las espaldas del subordinado porque el siguiente movimiento es de él, pero esta preparándose para saltar. Diligentemente el subordinado escribe y envía por correo electrónico el memo, El gerente lo ve y lo lee. En es momento el chango salto por que el siguiente movimiento es del gerente, y si no hace el movimiento rápidamente, recibirá otro memorándum de seguimiento por parte del subordinado como otra forma de supervisión.

Frustración del subordinado contra el gerente

Como el subordinado busca insistentemente las reacciones del gerente a sus memos, este recurre a maniobras evasivas. Entre mas tarde en responder, mas frustrado se sentirá el subordinado y más culpable se sentirá el gerente, conforme aumente la cantidad de tiempo impuesto pos los subordinados. Al fallar las técnicas evasivas, el subordinado lo acorrala para preguntar por la serie de memos que le ha enviado y que aun no responde. El gerente siente que esta obligado a leerlos y por eso esta retrasado.

Durante las horas de trabajo, los subordinados pueden enviar docena de mensajes y reportes y esto es lo que nos hace no poder estas nunca al corriente. Ahora tiene docenas de changos y gorilas, y los pasea entre su casa y la oficina, con la esperanza de solucionarlos.

Situación 3: Dime si puedo ayudarte en alguna forma

En una junta con otro miembro del personal, el gerente acordó proporcionar todo el apoyo necesario para una propuesta que acaba de solicitarle un subordinado. Las palabras con que se despidió el gerente fueron: Solo dime su puedo ayudarte en alguna forma.

De nueva cuenta, el chango esta inicialmente sobre la espalda del subordinado, que comprende que no puede decirle "como puede ayudarle" al gerente hasta que la propuesta tenga su aprobación. Sobre la base de la experiencia, el subordinado comprende que es probable que su propuesta permanezca en el portafolio del gerente durante semanas en espera de que pueda revisarla. Ahora el chango es del gerente, el subordinado esta supervisando al gerente. Nuevamente nos encontramos con una situación de solo calentar motores y cuellos de botellas.

La "inteligencia" de los changos

Una de las causas de que los gerentes acumulen manadas de changos es que no se percatan siquiera de la forma en que estos se las arreglan para saltar a sus espaldas. Es necesario descubrir como y cuando saltan hacia arriba los changos, así como sus efectos adversos.

Arpones para changos

Cada persona tiene sus propias armas para cazar o atrapar changos, vienen en diversas formas y medidas, como elegantes planificadores, organizadores electrónicas, libretas, Cualquier forma que respalde su memoria. En cuanto abre uno de esos planificadores, encontrara una lista de "Cosas por hacer", esto es lo que convierte a esas herramientas diversas para administrar el tiempo y la vida en poco menos que arpones para changos.

Sitios de emboscada

De los subordinados, recoge solamente uno o dos changos al día, pero también los recoge de muchos otros miembros del personal porque es un inveterado recolector de changos. No solo los recoge por teléfono o por computadora y en los pasillos, también en todas partes, excepto en su oficina, ya que ahí los guarda. Se acumulan changos por docenas sin siquiera darse cuenta, al final del día, tiene el escritorio repleto de changos y tal vez están hasta en la computadora portátil.

Los changos que trepan hacia arriba son proclives a la postergación

Descubre que mientras estaba fuera recolectando changos de los subordinados, su jefe tampoco estuvo ocioso. El jefe siempre esta concibiendo changos. Por lo que en el buzón de correo electrónico encuentra una manada de changos provenientes de su jefe . Ahora tiene trabajo para todo el día por parte del jefe, por parte de los subordinados, y no hay suficiente tiempo para concluir con tantas obligaciones.

Los changos provenientes del jefe tienen preferencia, y todos los demás tendrán que esperar. Sin importar lo triviales que pueden ser los changos del jefe, recibirán atención primero. A cualquier cosa que no haga y que haya prometido a sus subordinados se le llama postergación. A cualquier cosa que no haga y elu jefe espere que haga se le llama insubordinación.

No hay duda ni por un momento que; el gerente, elegirá la postergación antes de la insubordinación, y esta es la causa de que los changos que brincan hacia arriba sean proclives a la postergación.

Para eliminar la postergación, basta con tomar los changos que los subordinados le entregaron y regresarlos a sus espaldas, y si no hacen nada al respecto serán culpables de insubordinación.

Un obstáculo para convertirse en líder.

Esta es la forma en que un gerente profesional maneja la situación y evita que los changos mueran de hambre al postergar su atención. En el nivel gerencial somos muy correctos, trabajamos en conjunto, somos asociados, es de mal gusto hacer diferencias de nivel. Pero cuando negamos la realidad, uno se hace acreedor al castigo que proporciona esta realidad.

La insubordinación es un elemento esencial en la relación administrador-administrado y sin esto nos hace falta un elemento esencial.

El "nosotros" esta matándonos

Los changos que saltan hacia arriba y los gerentes que se quedan con ellos sin darse cuenta se debe a la forma en que los changos se preparan para saltar.

El gerente camina por el pasillo y un subordinado le dice, tenemos un problema, Al empezar con un "tenemos", se abre el camino para que se piense que se trata de un problema conjunto. El subordinado prepara al chango para que empiece a apoyarse en ambas espaldas. Cuando la conversación termine, Basta con que el chango levante la pata equivocada; podría terminar con un nuevo ejemplar en su colección de changos.

El "nosotros" es la forma en que la responsabilidad y el compromiso se transfieren rápida y sutilmente. Esto es lo que hace el "nosotros" y es la causa de que este dañando a las organizaciones en todo el mundo.

Finalmente ¿De quién es el chango?

Existen dos formas de evitar quedarse con los changos de las demás personas. Una es entrenar a los changos para que no levanten la para equivocada, pero la mejor forma es no permitir que pongan una de sus patas en su espalda.

El problema no es de "nosotros"

Para empezar, suponga que el gerente tiene un pequeño equipo de personas y que es el "entrenador", el "líder" o el "guía"

Mi equipo

De las seis personas, solo usted esta en posición para hablar por todo el equipo y decir "Tenemos un problema". Cuando las persona se acercan con sus problemas, en la mayoría de los casos no buscan soluciones. Están buscando quien les resuelva el problema.

Los subordinados no están en posición de hablar por todo el equipo y decir "tenemos un problema" La única forma correcta en que un subordinado se dirija a su jefe es diciendo "tengo un problema".

El subordinados no pueden hablar en nombre del jefe. No es nuestro problema hasta que el jefe lo diga. El problema es del subordinado hasta que el jefe diga "Tenemos un problema".

Ambas patas del chango deben estar firmemente apoyadas en la espalda del subordinado hasta que se determine que la situación es diferente.

Cuando los subordinados se presenten con un problema la situación que debe determinarse primero no es cual es el problema, si no de quien es el problema. Probarlo siempre es obligación de ellos y si no logran probarlo seguirá siendo de ellos. Esta es la razón por la que no tenga que delegar el problema que nunca fue suyo.

La mejor forma de no tener un problema que deba delegar es no tener nada que delegar. Si no permite que el chango salte abre su espalda, entonces no tendrá que regresar el chango.

Cuando un subordinado diga "Tenemos un problema", debe responder "nosotros" nunca hemos tenido un problema, en realidad, no "tenemos" ninguno y si tengo que encargarme de algo, entonces jamás volveremos a tener uno. El problema existe y es necesario solucionarlo. Debemos determinar de quien es el problema. Si es tuyo, haré todo lo posible para ayudarte. Si es mió, harás todo lo posible por ayudarme. Sin importar como resulte, tu deberás realizar el siguiente movimiento.

Manejo profesional de los changos

En situaciones como la anterior, el chango intenta saltar, el gerente profesional hará que el chango regrese cauteloso a la espalda donde corresponde. Pasando por alto el asunto del "tenemos", plantee el asunto como una necesidad de análisis por parte de los involucrados – el jefe y el subordinado -, pero en el papel de jefe, encargue al subordinado pensar en lo pertinente y déle un plazo razonable para que lo presente.

Haciendo recomendaciones y pidiendo una acción basada en el dialogo sostenido, colocamos al subordinado en la escala de libertad 3: .

Con esto dejamos los papeles en su lugar, el de trabajador para el subordinado, el de supervisor para el jefe, que tendrá tiempo para la supervisión; por no cargar ningún chango impuesto por los subordinados.

Si el subordinado no se presenta en el plazo establecido, es insubordinación porque es muy razonable pedirle a un subordinado que presente una propuesta. Si no la presenta es insubordinación porque tampoco es poco razonable pedirle que piense. Tal vez seria poco razonable pedirle que piense en la solución optima.

El subordinado termina siempre con la responsabilidad del siguiente movimiento, sin importar de quien pueda ser el problema.

Si los subordinados se disciplinan a sí mismos para decir "tengo un problema", se facilita la capacidad para delegar. Si dicen "tenemos un problema" no podrá delegar hasta que solucione la parte que le corresponde y así poder resolver el problema. Al comenzar con "tengo un problema", delegar se más sencillo. Bastara con dejar las cosas como están.

Mala administración de los changos

No saber manejar los changos puede ser peligroso para la salud, cuando acumula una gran cantidad de changos que saltaron para arriba.

¿Quién trabaja para quien?

Imagine que tiene subordinados únicos porque les interesa su necesidad de tiempo, por lo que no permiten que salten mas de tres changos a las espaldas del gerente, aun así estos changos chillones consumirán algo del tiempo del gerente.

Cuando dice a un subordinado "déjame pensarlo y después te digo" En realidad no ha pensado el tiempo que llevara cumplir, por que pensar es algo intangible, subjetivo y volátil, rara vez pensamos que sea un siguiente movimiento concreto que requiere una cantidad finita de tiempo que se puede cuantificar. Al haber acogido esos changos se ha comprometido a someterse al tiempo impuesto por los subordinados.

Deterioro de las relaciones

El jefe interrumpe a lo largo de todo el día y siente que el sistema es un estorbo. No logra realizar mucho porque necesita algunas autorizaciones para hacerlo. Tener una vida laboral con constante supervisión por parte del jefe, lo hace sentir frustrado por el sistema y los subordinados lo están convirtiendo en un lisiado.

Toma los changos y los acomoda en orden de prioridad según su urgencia. Aunque no logra completar la mitad del proceso por las continuas hostigaciones del jefe, así que coloca los changos en su jaula para changos, y los lleva a casa para poder trabajar en ellos. Llega a casa y encuentra más changos esperando saltar sobre su espalda. Otra tarde sin poder adelantar nada.

Cuando la población de changos es muy alta, toma los changos similares y relacionados y los acomoda en una pila según su prioridad, repite este proceso hasta terminar con todos los changos. Lo único que logra es alejarse cada vez mas de la realización del trabajo (los changos) y se acerca mas auna clasificación subjetiva de tareas abstracta, que no sirve de nada si tiene que terminar su trabajo.

Acumular changos y llevarlos a casa lo único que se logra es hacernos descuidar los demás papeles que tenemos en nuestra vida: papa, vecino, ciudadano, miembro de la iglesia, etc.

El destino del levantador de changos compulsivo

Al terminar la semana, los viernes, recibe los últimos changos de la semana alrededor del medio día porque a los subordinados les gusta limpiar sus escritorios y así poder disfrutar sin pendientes. En este punto loas changos ya no caben en el portafolio y se desbordan, trepan por las paredes y se cuelgan de las lámparas. Cuando intenta atrapar tres changos, dos se le escapan. En este momento piensa: debo hacer algo al respecto, si no nunca podré acabar con esos pendientes.

Al analizar el problema, comprende que necesita tranquilidad, pero su puerta esta abierta, la gente entra y salen sin control, el teléfono no deja de sonar y su localizador esta en constante agitación. Cierra la puerta con cerrojo y avisa a la secretaria que no lo interrumpan excepto "ya sabe quien", cualquier persona que pueda ayudarme o perjudicarme en las áreas claves de mi trabajo, el jefe, los clientes. Mantiene la puerta cerrada para sus subordinados que no representan gran parte de población decisiva. Es por esto que una puerta cerrada durante las horas de oficina es una trampa y un engaño. ¡No sirve de Nada!.

Ante una puerta cerrada, los subordinados siempre estarán esperando que les regrese sus changos, claro que no para trabajar en ellos. Si no por al no tener nada que hacer, decidieron planear su trabajo y organizarse. Como todos los changos están en poder del gerente, ellos están esperando instrucciones. han perdido el control tanto del tiempo como del contenido del trabajo que realizan, y eso no les agrada.

Mientras tanto el gerente, esta ahí, evadiendo a su personal, aislado detrás de la puerta cerrada, dominado por la culpabilidad ya que les debe todo este trabajo pendiente.

Ya debe a sus empleado respuestas para muchas preguntas, recomendaciones y sugerencia que nunca podrá pagar. Ahora ellos son el enemigo. La causa de que no pueda realizar ninguno de eso changos es que su tiempo se consume entre juntas con el jefe y los requerimientos del sistema.

Para cumplir con esos compromisos, se necesita tiempo discrecional, que actualmente no tiene porque esta preocupado con todos estos changos. Esta atrapado en un circulo vicioso.

Si hace promesas del tipo "lo pensare, luego te aviso", "Voy a darle una revisada y después te lo regreso" ó "deja que lea el reporte y después te envió una respuesta" a varias personas, y si es el único que puede cumplirlas, entonces dichas promesas están en competencia con los changos que obtiene de su jefe, el sistema, los clientes y prospectos. Sin importar lo bien intencionado que pueda estar nunca podra cumplir esas promesas. Tendrá tantos changos sobre la espalda que la combinación entre exceso de trabajo y el deseo de escapar no le permiten postergar el momento de la verdad. Deberá tomar una decisión, pensando como gerente novato, solo puede pensar en dos alternativas.

• 1) Generar tiempo discrecional de alguna forma.

• 2) Jubilarse anticipadamente, cosa que nos seria de mucha utilidad.

En la administración, la solución del 99% de los problemas estriba en el análisis y la definición del problema. Por lo tanto, si dedican su tiempo al análisis y a la definición, la solución se presentara casi sin esfuerzo.

La solución más obvia es ponerse al corriente. Pero esta lo deja en el papel del trabajador y a los subordinados en el papel del supervisor. La situación es clara para todos, excepto usted. Esta Ahí, hombre trabajador, leal, empleado devoto de la compañía que trabaja bajo la hábil supervisión de los "gerentes" subordinados que le piden que asuma la responsabilidad de las cosas que le han entregado. Ellos han llegado a dominar las artes gemelas de asignar trabajo y, la más difícil de ambas, el arte del seguimiento. Esta es la situación que no logra comprender.

Cambio de aficionado a profesional en la administración de los changos

A los administradores se les ha enseñado que el trabajo de un jefe es "planificar", "dirigir","organizar","controlar" y "coordinar" el trabajo de otros, y están convencidos de que esta es la causa de que estén en la situación que enfrenta. Ha fallado en planificar, dirigir, organizar, controlar y coordinar su trabajo. No es de sorprender que la moral de los subordinados se eleve cuando ven que finalmente hace lo que le enseñaron para merecer su sueldo. Trabajar para ponerse al corriente. Así es como los trabajadores piensan que deben ser las cosas, porque es la forma en que el "sistema de incentivos " funciona.

La revelación

Ahora lo veo claro: Ellos no trabajan para mí; ¡yo trabajo para ellos!

Comprende que su frustración resulta del hecho de que sus subordinados le hayan entregado todas sus posibles iniciativas y la culpa resulta del hecho de que nunca podrá ponerse al corriente. La raíz del problema es un viejo principio de la psicología atribuido a Skinner: Cualquier comportamiento que se recompense resultara reforzado.

Repentinamente, el gerente comprende que si hace algo de lo que vino a hacer a la oficina este fin de semana solo lograra que las cosas empeoren. Debido a:

• Si recompensa a algún subordinado por traerle sus problemas resolviéndolos, solo lograra que aumente la frecuencia y dificultad de los problemas traigan en el futuro.

• Si recompensa a cualquier otro subordinado por enviar reportes de avances semanales, leyéndolos y respondiendo a tiempo y con precisión, solo lograra que aumente la extensión y dificultad de los que le envíen en el futuro.

Si el gerente hace lo que esperan que haga, solo lograra que los problemas sigan llegando mucho más rápido de lo que puede resolverlos. Ahora tiene escrita en forma indeleble en su conciencia dicha revelación.

En el trabajo gerencial; como administrador, entre mas se ponga al corriente, mas se atrasara. En el nivel gerencial, el tipo de trabajo en que un administrador se retrasa es en el de los subordinados.

Esta forma de enunciar el problema se aplica solo al trabajo de administrar, no es verdadera para el trabajo profesional ni vocacional. Es estos tipos de trabajo, entre mas al corriente se ponga, mas al corriente estará. Esta es la razón por la que cambiar al trabajo de supervisión continuemos creyendo que "estar al corriente es la respuesta al problema: Porque nos había funcionado muy bien en el nivel vocacional y profesional. El gerente no esta atrasado en su trabajo, ni siquiera ha tenido tiempo de iniciarlo ya que siempre ha estado ocupado con los changos de sus subordinados.

Prioridades para el tiempo discrecional.

Al tener esta revelación, huye de la oficina al imaginar todos los lugares en que podría estar en su fin de semana. No sabe dónde esta, no sabe a donde va, ni tiene planes para el fin de semana. No sabe que hacer con su tiempo discrecional porque no lo ha tenido en los últimos tiempos desde que es administrador.

Lo que el gerente debe hacer es ponerse al corriente en algo que si puede ponerse al corriente. Ponerse al corriente en las evaluaciones que Dios hará de las actividades de los otros papeles que representa en la vida, que son la razón de que se levante cada mañana. En estos aspectos es mucho lo que puedes ponerte al corriente. Estar con la familia.

Del tiempo impuesto por los subordinados

Viendo lo sucedido, se puede concluimos que:

• Cuando llega a la oficina el sábado por la mañana, tenia el compromiso de invertir tiempo impuesto por los subordinados.

• Pasado unos minutos y tras la revelación, no sabe dónde esta, ni sabe a donde ir. Este es tiempo discrecional.

Cambiar tiempo impuesto por los subordinados por tiempo discrecional es un acto que no puede realizarse por la pura voluntad del hombre. Se requiere de la intervención divina. "La voluntad del hombre" quiere decir que a la gente suele llevarle mucho tiempo comprender este concepto.

Como hacer que los changos se queden en la espalda correspondiente

El plan

Prepara el terreno para librarse del tiempo impuesto por los subordinados transfiriendo la iniciativa de su espalda a la espalda de sus subordinados. A cambio obtendrá una cantidad proporcional de tiempo discrecional y empléelo en asegurarse que sus subordinados aprendan el arte gerencial llamado "Atención y cuidado de los changos" para recuperar el control del ritmo y contenido del tiempo impuesto por el jefe y el sistema.

De ahora en adelante, y por primera vez estará trabajando con ellos en lugar de para ellos.

El grado de control que obtenga depende de usted, y de su capacidad para satisfacer al jefe y ajustarse a las demandas del sistema. El éxito dependerá de lo bien que logre que el jefe, los compañeros y subordinados comprendan lo que esta haciendo.

La recompensa del tiempo discrecional extra le permitirá realizar planeación estratégica, pensar en la forma creativa, original e innovadora para la que la compañía le contrato. No se puede ser creativo e innovador sin tener el tiempo discrecional para serlo, uno debe controlar a su personal antes de poder obtenerlo y eso requiere tiempo.

Antes eludía a las personas porque veía en ellas la causa de todos sus problemas, pero después de la revelación, ve en cada una de ellas un deposito potencial para varios changos. imagínese tomando todos los changos de su espalda y repartiéndolos en las espaldas de estas personas.

Al número de changos por espalda se le llama "Densidad de changos"

Colocar los changos en las espaldas correspondientes:

Para repartir los changos, debe entrevistarse con sus subordinados; uno por uno, tomar un chango, colocarlo sobre en escritorio y deducir juntos cual será el siguiente movimiento. El proceso toma algún tiempo con algunos changos. Puede ser tan incierto que decida dejar que el chango pase la noche en la espalda del subordinado, y a la mañana siguiente a una hora establecida continuar juntos la búsqueda del mejor movimiento por parte del subordinado.

Cada chango tiene su propio hogar.

Puede resultar que el chango sea suyo pero a quien le corresponde demostrarlo es al subordinado y mientras lo hace el chango debe permanecer en la espalda de el. Entonces usted podrá, en forma razonable y estudiada, colocar al chango en su propia espalda, que es donde pertenece. ¡Ya basta de suponer que todos los changos son suyos! Si el chango salta a su la espalda y después resulta que es de los subordinados, será muy doloroso quitárselo de su espalda para colocarlo en la de ellos, a donde realmente pertenece.

No permita que el chango salte hasta que usted determine de quien es. Si pertenece al subordinado, entonces el siguiente movimiento será de él o ella.

Suponga que algunos changos suyos, pero por el momento no puede trabajar en ellos, Si conserva los changos que son decisiones que solo usted puede tomar, lo que debe hacer es convertir a sus subordinados en sus guardianes y si después no pueden encontrarlos serán culpables de insubordinación. La mejor forma de no perder algo no es archivarlo, sino dárselo a los subordinados para que lo archiven. Si mas tarde no pueden encontrarlo, el problema laboral será de ellos. Sí es inteligente prácticamente no tendrá nada en la oficina, todo esta al cuidado de la tropa.

Desarrolle a su personal.