Saber delegar o lo que es lo mismo quién tiene el chango (página 2)

Al colocar los changos en la espalda que le corresponde, le corresponde al subordinado tener la iniciativa, pues con el chango tiene el control del ritmo y contenido del trabajo, Ahora usted tiene mas tiempo discrecional. Esta es la forma en que un gerente profesional desarrolla a su personal. Al administrar sus changos, el subordinado empezara a mostrar síntomas de angustia, de calambres cerebrales, creerá que necesita ayuda con su chango y vendrá para obtener esa ayuda.

Es frecuente que cuando el subordinado acude a buscar ayuda en el jefe, no este buscando una solución, sino quien le solucione el problema.

Para poder ayudar al personal es necesario dejar en claro cual es la situación y cual es la regla básica. La situación es que el problema es del subordinado, la regla básica es que en ningún momento que lo ayude al subordinado con el problema, este dejará de ser su problema. El instante en que el problema se convierta en su problema, entonces el subordinado ya no tendrá un problema. Y no se puede ayudar a una persona que no tiene problemas, aunque el deseo sea ayudarla.

El subordinado podrá solicitar ayuda en cualquier momento en que acuerden reunirse y ambos tomaran una decisión sobre cual será el siguiente movimiento y quien lo llevara a cabo. En situaciones extraordinarias en que el siguiente movimiento resulte del gerente en ningún momento realizara ningún movimiento solo.

Con el chango en la espalda del subordinado, programe por escrito en el calendario el siguiente movimiento, de tal modo que sea usted quien lo espere y no el subordinado quien este esperando. Haga esto no por motivos coercitivos, sino para permitir que el subordinado conozca con exactitud el momento preciso después del cual será culpable de insubordinación si no se presenta a la hora programada o se presenta con las manos vacías.

Las revisiones ayudan a eliminar la posibilidad de la postergación. Porque los subordinados RESPETAN lo que el gerente INSPECCIONE, pero no todo lo que el gerente ESPERE.

Cuando no se establece una cita para atender a los changos se hace una invitación a la postergación, la presión para la acción se reduce, por el bienestar de todos programe juntas para revisar los avances, como una forma de conservar en buen estado la salud de los changos.

Creación de buena salud mental

Al devolver a todos los changos al lugar del que provenían, como resultado de convertirse en un gerente profesional, usted:

• Ya no se encarga de los changos de los subordinados

• No tiene a nadie esperando fuera de su oficina

• Ya no retrasa sus subordinados

• Ya no es fuente de frustración y

• Ya no se siente culpable

Cualquier cosa que haga para reducir el nivel de frustración y culpabilidad en la organización lo pone en el camino de alcanzar la salud mental de todos. Aun cuando esto no signifique que los subordinados estén contentos. En caso de que puedan pensar que están sobrecargados de trabajo, en realidad intercambiaran su frustración por la sensación de tener demasiado trabajo.

Si desea matar personas, la manera más rápida para lograrlo es arrebatarle sus chango y guardarlos bajo llave fuera de su alcance. El exceso de trabajo no ha matado a nadie, la frustración es la que mata.

Transferencia de iniciativa.

El punto importante de los changos en la espalda es el de transferir la iniciativa de los gerentes a los subordinados y mantenerla ahí.

Antes de que los gerentes puedan desarrolla la iniciativa en su personal, deben asegurarse que su equipo de trabajo tiene iniciativa.

Una vez que usted toma la iniciativa, su personal no volverá a tenerla, y entonces puede despedirse de su tiempo discrecional, ya que se convertirá en tiempo impuesto por los subordinados. No es eficaz que ambos tengan la misma iniciativa en el mismo momento. La frase "Tiene un problema" implica esa dualidad y representa un chango agarrado de dos espaldas, lo que es una pésima forma de iniciar el cuidado y supervisión de un chango.

Para obtener el tiempo discrecional que un gerente necesita, todo lo que tiene que hacer es mantener a los changos en donde pertenecen: la espalda de sus subordinados.

Changos + Libertad = Capacidad

La Escala de libertad de Oncken establece los niveles de iniciativa que los subordinados pueden ejercer en relación con su jefe.

5) Actuar y después informar.

4) Actuar y consultar enseguida.

3) Sugerir y después actuar.

2) Preguntar que hacer.

1) Esperar que nos digan que hacer.

El objetivo de la administración

Los gerentes que utilizan el nivel 1 no tienen control del contenido ni del ritmo de trabajo y renuncian al derecho de quejarse por lo que se les ordena hacer y cuando lo hacen. Quien utiliza el nivel 2 tiene cierto control sobre el ritmo con que se desarrolla el trabajo, pero no sobre el contenido. Los niveles 3,4 y 5 otorgan un control sobre ambos aspectos y el mayor grado de control esta en el nivel 5. Los gerentes profesionales no deben desempeñarse en los niveles 1 y 2, ni permitir que sus subordinados operen ellos.

Si Maslow pudiera opinar en que parte de la escala de libertad de Oncken tendría una persona para auto actualizarse, de seguro respondería "En la parte más alta de la escala". Lo que quieren las organizaciones es personal que dependa de sí mismo y no del jefe, que puedan tomar la iniciativa y emprender las acciones necesarias para que las cosas se lleven a cabo.

La palabra acción solo aparece en el nivel 3 y superiores. Nuestro objetivo como administradores tiene dos aspectos:

• Prohibir el uso de los niveles 1 y 2 en forma directa, dejando a los subordinados sin mas elección que dominar el arte de formular y vender sus ideas y sugerencias.

• Asegurarnos que para cada chango exista un nivel de libertad acordado, así como un tiempo y lugar establecido para la siguiente reunión administrador-administrado anotado en el calendario de actividades para asegurarse que el chango no muera de hambre por abandono al ser victima de la postergación.

Prohibir el nivel 1 de libertad

Para quitar a las personas la costumbre de "esperar a que le digan que hacer", la herramienta más importante es la descripción de las tareas pendientes.

El objetivo de una descripción de pendientes es especificar los deberes y responsabilidades sobre los que el individuo no tiene ninguna autoridad para decidir no hacer nada.

Una descripción típica enumera una amplia cantidad de tareas generales, responsabilidades, actividades y funciones. Si los encargados no han hecho algo al respecto de esto puntos, entonces ya han excedido su autoridad porque no la tienen para decidir no hacer nada al respecto. Si no tienen la autoridad para tomar la decisión de no hacer nada entonces no tienen otra opción que la de hacer algo. Debemos revisar la lista de pendientes de nuestros subordinados para ver que estén al corriente y actualizados. Si por alguna razón detectamos que ellos no están haciendo nada, debemos pedirle que nos muestre si ha hecho algo.

Prohibir el nivel 2 de libertad

Si queremos quitarle a las personas la costumbre de "preguntar que es lo que debe de hacer", cuando un subordinado pregunta que hacer en determinadas áreas de su responsabilidad, la inferencia lógica es que no esta haciendo nada. No hacer nada cuando se requiere que haga algo es insubordinación. Lo que queremos es que nuestro personal tome la iniciativa, que emprenda las acciones necesarias para realizar las tareas.

Escriba frente a cada responsabilidad listada en la descripción de tareas pendiente, la autoridad o nivel de libertad que la persona tiene en cada caso. Asigne a la responsabilidad de cada trabajo un numero. El propio afán del gerente es lo único que determina el nivel de autoridad que se otorgara al subordinado, considerando la situación y confianza en la capacidad del empleado para asumir exitosamente cada responsabilidad.

Si al tener los pendientes clasificados, algún empleado pregunta que queremos que haga con relación a sus responsabilidades, debemos pedirle que regrese después con al menos una recomendación o sugerencia al respecto, presentada formalmente como nos gustas que nos presenten las cosas.

Para lograr que las personas tomen la iniciativa, elimine las demás opciones.

Adiestre a su personal en la escala de libertad de Oncken

Si espera que las persona sean miembros auto dependientes en un equipo interdependiente, entonces no él haga el trabajo. Proporcione toda la ayuda que pueda, pero mantenga sus manos alejadas de los changos. Tarde o temprano los subordinados comprenderán que no todo lo que se requiere es ayuda.

Los niveles 4 y 5 son un privilegio que se gana, no son ningún derecho o consecuencia. Tales privilegios se ganan al desarrollar una reputación de ser capaz de vender las ideas y recomendaciones al jefe. Esta reputación solo se puede desarrollar cuando sé esta en el nivel de libertad 3.

Suponga que el subordinado plantea un problema al gerente, después le describe las posibles formas de solucionarlo y continua con los pros y contras de cada una de ellas, sugiriendo la que él considera más conveniente. En esta caso el subordinado lo que pretende hacer es que le compre la propuesta, Esta iniciando su viaje en el nivel de libertad 3 desempeñando el papel de vendedor. No basta una recomendación sólida, el gerente debe estar en lo correcto, sino que su recomendación debe comprarla y apoyarla la alta dirección. Si él tiene éxito para venderle la idea a su jefe, entonces emprenderá la acción que resulte de su dialogo, y para venderme la idea utilizar todos los medios de que disponga y que sean apropiados para esta situación especifica.

Trabajo de equipo concluido.

Le mejor en destreza para vender esta expresado en el concepto militar de "trabajo en equipo concluido", en el que no se permite que nada llegue al jefe hasta que este en el punto en que pueda decidir si "se hace" ó "no se hace".

En el mundo ideal, el trabajo debe realizarse completamente en papel, para que el jefe solo con leerlo pueda decir sí o no. Pero esto no toma en cuenta el papel emocional.

El trabajo en equipo concluido debe incluir suficiente dialogo para que el jefe pueda estar tranquilo. Ahora tiene suficiente confianza en la capacidad de su subordinado, afinidad con su personalidad, respeto a su temperamento y una propuesta extraordinaria. Todos esto factores se agrupan en la conciencia del jefe y el subordinado se gana el privilegio de actuar. El objetivo de la capacitación es que nuestros subordinados logren depender de sí mismos. La auto dependencia es una característica que se obtiene y que requiere autodisciplina, paciencia y persistencia de ambas partes.

Seis reglas para cuidar y alimentar a changos y gorilas

Una vez que ha dejado un chango al cuidado de alguien, y ambos conocen el nivel libertad que el subordinado tendrá respecto al chango, así como el grado de protección que usted tendrá respecto a posibles errores del personal, aun así deberá administrar algunos aspectos adicionales para velar por la salud del chango. El hecho de que el chango este bajo atención y que la persona tenga una determinada libertad suele ser suficiente para mantener vivo al chango, pero es insuficiente para poder estar seguros de que el chango tendrá un buen desarrollo. Para esto se tiene un plan de acción llamado "Seis reglas para cuidar y alimentar a changos y gorilas".

El tiempo de alimentar al chango es simplemente el tiempo que se invierte para dialogar cuando preguntamos ¿Cómo va el asunto? Con relación a un chango determinado y el subordinado responde a nuestra pregunta.

Dependiendo de la inquietud que tenga con respecto al chango, puede hacerle al subordinado esa pregunta muchas veces en la vida de un chango o gorila. El tiempo real para alimentarlos puede variar según sea que se trate de los changos pequeños (asignaciones) en algunos minutos, o puede tomar horas en el caso de un gorila grande (proyecto) Las reglas de alimentación son las mismas tanto para los changos como para los gorilas; sin embargo, los gorilas requieren de mas dialogo porque son más complejos.

Regla 1. Asegúrese de que los changos y gorilas no mueran de hambre.

Aliméntelos o elimínelos, pero no los deje morir de hambre. El peor principiante del mundo es el recogedor compulsivo de changos, el segundo peor principiante del mundo es el prolífico aventador de changos. Los avienta por cientos cada día.

Existen miles de gerentes que jamás aprenden a encargar un chango. Aun cuando sea experto en esta técnica, debe comprender que los changos morirán de hambre a menos que se diseñe un programa para alimentarlos. Continué encargando changos como lo hace, pero antes de permitirse oír las palabras "Si, yo me encargo", busque en su calendario de citas un espacio para dedicar no más de cinco minutos a preguntar ¿cómo va el asunto?

Maneje un inventario de changos, cada chango tendrá un símbolo de inventario con dos partes, La primera será el nombre de la persona que tiene el chango en la espalda y la segunda su numero progresivo. Así ninguno podrá perderse, ninguno morirá de hambre porque todos los changos serán alimentados.

Regla 2. Determine el nivel optimo de la población de changos/gorilas.

Sus subordinados encontraran tiempo para trabajar en tantos changos y gorilas como usted pueda vigilar que sean alimentados, pero no más. Debemos hacer como en el zoológico, lo primero es realizar un inventario de todos los changos que tenemos. Después decidir a cuales se va a alimentar y, finalmente nos deshacerse de los changos sobrantes. Aquellos changos que sobrevivan tendrán un programa especifico de alimentación.

En ocasiones existen changos que no tienen relación con el de beneficios de accionistas, de los clientes, de los empleados y sus familias. Si un chango no tiene nada que ver con estos rubros, entonces es solo una mascota. También deben establecerse prioridades, y jamás deben de ser ambiguas si el gerente quiere que se le informe al respecto. Si algo le preocupa prográmelo de inmediato, y lo que no le preocupe no lo programa de inmediato. No se preocupe por el exterminio en masa de los changos, si mata al chango equivocado ese mismo día habrá cuatro más listos para saltar. Si teme equivocarse entre matar demasiados o demasiado pocos, elija siempre matar demasiados, para beneficio de los que sigan con vida.

No existen horas al día como para que un miembro del personal considere todo lo que un jefe espera, por esto los subordinados tienen que asignar una especie de prioridades. Es evidente que el chango que tiene una fecha programada es el que recibirá la atención del subordinado. Si los subordinados van a postergar algo, entonces retrasaran aquellos asuntos que deben verse "cuando haya tiempo" o "en cuanto sea posible".

Por cada chango que conserve la vida, tendrá que dedicar cinco minutos para alimentarlo. El personal solo acatara aquello que usted inspeccione, no todo lo que usted espere. La próxima vez que entregue un chango a alguien, negocie la fecha que ambos se reunirán para preguntar y responder ¿cómo va el asunto?. Si no tiene tiempo para atender la alimentación del chango, sus subordinados no tendrán tiempo para trabajar en él .

La forma de comunicar inquietudes y prioridades es mediante citas para alimentar al chango. Si la ansiedad aumenta, incremente la frecuencia de las sesiones de alimentación y disminuya las horas entre ellas. Si no puede dedicar tiempo para alimentar al chango, sus subordinados llegaran a la conclusión de que si se ven en la necesidad de postergar algo, los changos mas adecuados para postergarse son aquellos en los que demuestre menos interés, y este será uno de ellos.

Regla 3 La responsabilidad de alimentar a los changos y gorilas debe recaer en el subordinado

La alimentación del chango debe estar bajo la responsabilidad del subordinado, en el lugar y el momento especificado en su programa, los jefes no deben perseguir a los changos hambrientos ni alimentarlos a la carrera ni en forma improvisada y al azar.

La capacitación convencional de los gerentes, los obliga a meterse en la cabeza que una de sus tareas es el seguimiento, el seguimiento y el seguimiento. Es decir Cazar, Cazar y Cazar. El jefe es el cazador y el personal a su cargo es la presa. Esto no es seguimiento, es acoso y puede tener consecuencias terribles.

La leyenda de un principiante: administración mediante darse una vuelta. El principiante alimenta al chango.

Cuando lo que busca son problemas, el hallazgo será abúndate. Si el gerente sale a realizar la supervisión del personal, se encontrara con muchos problemas. En su recorrido de supervisión el gerente principiante se encuentra un chango que casi esta muerto de hambre, toma a la criatura en sus manos, lo obliga a comer, ejercita un poco sus pequeños músculos, le ayuda a recuperar la vida y energía, y se lo regresa a la persona responsable de su alimentación, y después saldrá en busca de otro chango

La primera parte de la regla 3 sugiere que si alguien ha de gastar suela para alimentar a los changos, deben ser los empleados. Esto quiere decir que los subordinados deben acudir a la oficina del jefe para alimentar a los changos, los jefes no deben salir a cazar changos que mueren de hambre. Esto hace que los subordinados se pongan nerviosos, y en estas circunstancias no pueden realizar sus trabajos en la mejor forma posible,

Si usted es el gerente, por supuesto que debe realizar recorrido por toda la planta, porque usted es el responsable de todo lo que sucede, ya sea que este ahí o no. Debido a esa responsabilidad, debe informarse por si mismo, y una de las formas para realizarlo es practicar la ubicuidad, la omnipresencia. Usted debe estar pendiente para estarlo haga uso de la siguiente técnica.

La leyenda de un profesional: administración mediante darse una vuelta. El profesional alimenta al gorila

Cuando un gerente profesional llega al trabajo y revisa sus citas, ve que tiene programa sus sesiones para alimentar changos el día de hoy. Todos lo changos tiene su programa de alimentación. Sabe que se les va a alimentar, y su mente esta libre para realizar lo que solo él puede hacer.

En su recorrido por la planta el gerente profesional, observa que hay cosas que están mal con algunos subordinados en varios niveles por debajo de su nivel de gerente, se molesta por lo que ve pero no lo deja notar, lo saluda y busca en su agenda de alimentación de changos, observa que tiene una cita para alimentar al chango que corresponde al supervisor del departamento donde trabaja el subordinado. Es en las espaldas del supervisor donde debe depositar a los changos y gorilas. No tiene nada que ver con changos y gorilas en las espaldas de persona que están en el nivel del subordinado.

Un principio básico en la realidad organizacional es que no se espera que los gerentes generales hagan indicaciones directas a gerentes en niveles inferiores que están a cargo de otro gerente que a su vez le reporta al gerente general, no si informarle antes al jefe directo. A excepción obvia de emergencias. Violar este principio se llama brincarse niveles de supervisión, y puede causar confusión en las prioridades, por no decir la carga adicional de trabajo que deposita en los subordinados.

Con lo anterior, el gerente profesional llama al supervisor indicado, le recuerda que tienen un pendiente con el gorila correspondiente, pero le informa que han cambiado los planes, y ha decidido alimentarlo lo mas pronto posible. Esto pone en estado de alerta al supervisor y lo impulsa a actuar. El supervisor llama a su grupo de subordinados para saber como deberá responder a la pregunta de ¿cómo va el asunto? Y mejor aun buscaran resolver lo que este mal y harán todo lo posible para saber por que iba mal.

Lo que antes era imposible ahora es más sencillo. Las personas que trabajan donde se encuentra la acción tienen una capacidad inmensa para hacer lo imposible una vez que comprenden que Sí quieren hacerlo. Nadie se entera jamás como lo lograron; ese es su secreto.

Ellos trabajaran lo necesario para lograr cruzar el puente entre como estaba el lugar y como querían que estuviera cuando lo reportaran, y toda esta actividad se genero con una visita de rutina. Cuando el supervisor haga el reporte, el gerente toma nota de todo lo que le informan. Para cuando terminen la entrevista, el gerente ira al área correspondiente con la lista proporcionada y verificara personalmente.

Como principiante, el gerente dirá lo que se tiene que hacer y el subordinado hará lo que le dicen que haga. Como profesional, el gerente hablara con el supervisor de los subordinados, como ellos no sabían que era lo que el gerente había visto, se encargaron de todo lo que pudieron observar y trabajaron en ello. Fueron tantos los problemas detectados y resueltos que no podría calcular la influencia que tuvo esta situación. Ellos aprendieron al mismo tiempo algo respecto a la confianza en si mismos y la puntualidad para entender sus responsabilidades.

Si por alguna razón, el empleado olvida la cita y obliga al gerente a realizar el siguiente movimiento. Sin importar lo que suceda, el siguiente movimiento le corresponde al gerente: ignorar el problema, olvidarlo, esperar a que lo recuerde, llamarlo por teléfono o pedirle a su secretaria que lo llame. Como gerente principiante le recordaría la cita al supervisor, o le pediría a mi secretaria que lo hiciera. Pero era su responsabilidad estar aquí, presentarse para alimentar al chango. Si el gerente se lo recuerda, entonces estará asumiendo la responsabilidad del subordinado.

De algún modo el jefe debe alentarlo para que acepte su responsabilidad realizando el siguiente movimiento que le esta obligando a llevar a acabo. Pida a su secretaria que reúna a todos los gerentes en la oficina del jefe. Ellos se acomodan y esperan impacientes para descubrir la crisis, para que así puedan comprometerse mas allá del deber. El jefe inicia la reunión informando que estuvo esperando para alimentar un chango, que puede aceptar las falla humana, primero en su persona y después en los demás. No obstante que la infracción la cometió una sola persona no debe aludir nombres ni puestos. Lo hace de esta forma para que ninguno vuelva a hacer lo mismo. Deben de comprender la importancia del problema.

A las personas no se les enseña a cumplir sus responsabilidades asumiéndolas por ello . Parte de las obligaciones de sus puestos es que se presenten para alimentar a los changos. Se trata de un asunto de vida o muerte, de la vida o muerte de changos y gorilas.

Solo existe un programa que puede superar la importancia de este en la compañía y es el referente a la seguridad, en el que la vida de los humanos es la que esta en juego. Pero después de dicho programa viene el de alimentar a los changos. Debemos disciplinarlos en este aspecto. Si durante un año, un chango o gorila muere ocasionalmente por falta de alimentación, es posible que contabilidad no lo note nunca. Por otra parte, si se vuelve costumbre permitir que valiosos changos y gorilas mueran de hambre por la falta de cuidado, por postergación, entonces el resultado final en contabilidad no será el que debería ser.

Regla 4. Asegúrese que haya progreso con los changos y gorilas de importancia vital.

En caso de conflicto, las citas para alimentar a los changos deben reprogramarse por sugerencia de cualquiera de las partes, pero jamás deben posponerse en forma indefinida; una falta de avance en el asunto no debe aceptarse como causa valida para reprogramar las citas de alimentación.

Pro supuesto que existieren ocasiones en que deberá reprogramarse el horario de alimentación, ocasiones en las que alimentar el chango tenga mas costos que beneficios. Si el programa de alimentación entorpece los caminos que llevan a las metas y objetivos de la empresa, o si los subordinados afrontan granizadas, nevadas, inundaciones o cualesquier otros actos divinos, reprograme la alimentación. Pero nunca los reprograme de forma unilateral, esto seria una falta de educación así como una comunicación deficiente. Reprográmelas en forma bilateral.

Se puede permitir reprogramar las citas por una buena razón, pero nunca por falta de avance. El exceso de trabajo no es una justificación aceptable, y hasta se puede entender que no haya ningún avance, pero aquí no viene al caso. Para que el chango pueda sobrevivir hay que alimentarlo. Por lo que aun así debemos cumplir las citas para hacerlo. Cuando el subordinado pregunte sobre que han de hablar si no ha habido ningún avance, el gerente debe clarificarle que esto se hace en tres etapas:

• 1) el subordinado debe explicar detalladamente como estaría la situación si hubiera tenido un avance

• 2) El subordinado explica cual es el estado actual del asunto, ya que no ha tenido ningún avance.

• 3) Por ultimo le resta la segunda a la primera y habla de la diferencia.

Esto es un reporte de no avance, e el gerente insiste en él porque la falta de avance es tan importante para la compañía como el avance en sí. Ahora el subordinado enfrenta dos cursos de acción poco placenteros. No avanzar o hacer algo al respecto. Hacer algo será desagradable, pero será menos desagradable que no hacer nada y presentar un reporte de no avance. A esto se le llama motivas a la gente.

Un principio básico de liderazgo estipula que la responsabilidad debe cumplirse en determinada fecha, y no cuando sea posible. Esto es esencial para el concepto de administración. Una cosa es retrasarse en la fecha de entrega de un proyecto, pero otra muy diferente es eludir la responsabilidad del proyecto en sí.

Todos fallamos de vez en cuando con la fecha prometida, por lo tanto la fecha debe reprogramarse. Pero las citas de alimentación no se reprograman simplemente por falta de avance. El gerente evalúa a su personal dependiendo tanto de lo que escuche en las citas de alimentación como si se cumplieron o no las fechas estipuladas, para así no tener que recurrir a la clarividencia.

Regla 5. Evite que lo entiendan mal.

A los changos debe alimentárseles personalmente siempre que sea posible; si no es así, por teléfono, pero nunca por correo. Memorámdums, correo electrónico, faxes y reportes pueden utilizarse durante el proceso de alimentación, pero no pueden sustituir el dialogo frente a frente.

Cuando un subordinado, lo aborda con la frase "Tenemos un problema", lo primero que tenemos que hacer es aclarar un poco lo referente a los pronombres y determinar de quien es el problema. Él sabe que el problema le pertenece, al menos en ese momento. Pero hará uso de todo lo que tenga al alcance de la mano para asegurarse de que el gerente terminara con la responsabilidad de efectuar el siguiente movimiento.

Usted no sabe de quien es el problema, sea de él o de usted, ni siquiera sabe cual es el problema, ni siquiera sabe cual será el siguiente movimiento. Ha pasado media hora de confusas explicaciones por parte del subordinado, por lo que el gerente ya no puede esperar mas tiempo, por lo que le pide que ponga por escrito lo que le ha dicho e incluir cualquier otro aspecto que considere importante, que no se extienda mas de una pagina y se lo envié. El subordinado tiene el siguiente movimiento: Escribir un memo.

Al día siguiente recibe el memo de su subordinado, lo lee y cuando llega a la firma el siguiente movimiento es de usted. Incluso si el siguiente movimiento es pensar al respecto, archivarlo, ignorarlo ó romperlo y desecharlo, el movimiento es de usted. Esto significa que cualquier memo que reciba de su subordinado lo pondrá, automáticamente, en el papel de trabajador. Ahora su subordinado tiene el papel de supervisor.

Para controlar a los changos de su personal por escrito, hay una veintena de razones para pedir un memorándum. Para documentación, referencia futura, refrescar la memoria y solo Dios sabe que más. Esa bien pedir memos, pero lo que el gerente debió de haber dicho es "me lo traes" en lugar de "me lo envías". Un memo es la mitad de un dialogo, un chango es el siguiente movimiento cuando el dialogo entre dos persona se suspende. Si alguien le envía un memo y concluye con su firma, el siguiente movimiento le corresponde al gerente. Así es de simple.

Si alguien le escribe un memo, haga que se siente y recupere usted el dialogo, porque mientras logre que siga la conversación, aun existe la posibilidad de que el siguiente movimiento sea de él. Haga que quien escribió el memo, se lo lea para que así usted tenga oportunidad de interrumpirlo con los seis famosos sirvientes de Kippling:

Que, por que, quien, como, cuando y donde. Estas seis palabras son las herramientas indispensables que deben estar a la mano de cualquier gerente que requiera defenderse para evitar que lo engañe un hombre decente.

En el preciso instante en que el memo es impreso o enviado por correo electrónico, se vuelve oficial. Siempre que alguien escribe un memo para cualquier persona, lo escribe de tal forma que no pueda interpretarse mal, que jamás se le cite mal. Para escribir un memo de forma tal que jamás pueda interpretarse mal, utilice las técnicas que los abogados han perfeccionado: Escribir algo que nadie pueda entender ó que nadie pueda entender mal, Es decir, usted no puede comprender mal algo que desde un inicio no comprende. Por eso utiliza la técnica del doble lenguaje.

Lo que realmente quiere decir no aparece en ningún lado del memo. Esta entre líneas. Por lo tanto no pierda el tiempo leyendo el memo. Haga que quien lo escribió se lo lea a usted, cuando hablen, él estará deseoso de decirle lo que significa, en un dialogo de frente a frente. Que le quede muy claro que el memo proporciona solamente un lineamiento de lo que están diciendo.

La única ocasión en que las cosas deben quedar por escrito es cuando es importante tener en cuenta la documentación. No utilice papel ni correos electrónicos para crear o transmitir entendimiento, El dialogo frente a frente es el único que puede lograrlo.

Si después del alcanzar el entendimiento, desea documentarlo, entonces podrá dictar un memo para el archivo, que documentara los acuerdo establecidos durante el dialogo. Cuando usted puede comprender la esencia del mensaje de su subordinado, finalmente, ambos entiende que el dialogo ha llegado a un punto de no retorno. El momento en que ambos deben descubrir cual es la forma para que el siguiente movimiento sea del subordinado.

Una vez que sepa que debe determinar el siguiente movimiento, el subordinado querrá salir de la oficina del gerente, para demostrar su gran creatividad, imaginación, empuje y entusiasmo intentando descubrir algo significativo que pueda ser el siguiente movimiento y que el gerente lo acepte.

La necesidad sigue siendo la madre de la creatividad y la invención.

Si durante el dialogo se descubre que el siguiente movimiento es del gerente, este deberá realizarlo en compañía del subordinado, presentando la situación de tal modo que la otra parte involucrada piense que el subordinado es solo un acompañante, pero solo de manera aparente. El chango esta en la espalda del subordinado y ahí es donde debe permanecer. Lleve a sus subordinados con usted. Suele observarse como una excelente practica de desarrollo gerencial, y de esa forma, el chango nunca saltara.

Todo chango tiene su propia habitación y esa es la razón por la que no todos se van hasta los niveles más inferiores. Algunos le pertenecen al gerente, otros a su jefe, otros a los subordinados. Pero cuando los changos se pierden, no tienen el instinto para regresa a su propia habitación. Cuando un chango esta perdido, impulsivamente quiere trepar. Quiere subir, no quiere regresar a su hogar. Por esto los changos escalan constantemente y debido a la naturaleza de pirámide vertical de las organizaciones, se encontrara con cientos de changos que se dirigen al pequeño espacio llamado dirección corporativa. Esta es la razón por la que se considere que la dirección corporativa es el mayor de todos los cuellos de botella en toda organización.

El hecho de que un chango este en la habitación del jefe no evita que el personal deba cuidarlo, ya sea archivándolo o proporcionando ideas sobre como manipularlo.

Regla 6. Facilite el dialogo inmediato.

Los memorándums, correos electrónicos o reporte que tengan mas de un para de paginas deben incluir una sinopsis de una cuartilla o menos para facilitar el dialogo inmediato.

La quinta regla sugiere que involucre a sus subordinados para dialogar sobre sus reportes, correos electrónicos y memos. Cuando el reporte que presentan los subordinados sea extenso, por muy claro y bien presentado que este, llame a la persona, devuelva el reporte y pida un resumen de una pagina sobre el reporte.

Al recibir de nueva cuenta el reporte, pero ahora acompañado con el resumen, usted conserva la sinopsis y regresa de nuevo el reporte. Lea la primera frase del resumen, y al encontrarla totalmente incomprensible, pida a su empleado que se la explique. Él argumentara que el reporte es tan extenso que no puede resumirse en una solo pagina, y que no podrá entenderlo a menos que lo lea.

Pídale entonces que lo lea para usted. Al haber realizado el reporte, él podrá explicar su contenido en una fracción del tiempo que le llevaría leerlo. Por lo que opta por comentárselo. Mediante las preguntas quien, como, por que, que, cuando y donde obtendrá la idea central de todo el asunto. Y en una fracción de tiempo usted logra una mayor comprensión de lo que se trata el reporte de la que jamás podría obtener si lo hubiera leído sin ayuda.

Al terminar la reunión, devuelva el reporte al subordinado. Aun cuando el reporte haya sido elaborado para usted. Así el reporte quedara en el archivo de el. Si el reporte esta en el archivero del gerente y no lo encuentra, seria descuido. Pero si esta en el archivo del subordinado y no puede encontrarlo cuando se necesite, seria insubordinación. Finalmente, mientras el subordinado tenga el reporte, es posible que pueda hacer algo al respecto.

Los reportes extensos siempre deben ir acompañado por un breve resumen del contenido, esto facilita el dialogo y permite entender rápidamente de lo que se trata el reporte. El objetivo principal del dialogo es identificar los movimientos siguientes importante que deben realizarse, para así eliminar el cuello de botella que se formaría mientras se lee el reporte.

Los negocios deben orientarse en forma activa. Sin causa no hay efecto. Sin actividad no hay resultados. El simple compromiso con los resultados no logra nada mas que los deseos de año nuevo, y sabemos que estos no siempre se logran. Las personas que enfatizan los objetivos pero ignoran la actividad pierden de vista el principio científico de la causa y efecto. Ellas perciben los objetivos como causas y los resultados como efectos.

Es correcto que los gerentes y administradores se comprometan con objetivos y metas que serán alcanzadas en un futuro. Pero si no determinan cuales son los movimientos siguientes, las acciones concretas a realizar para alcanzar el fin especifico, están destinados al fracaso. Cuando se especifican los movimientos siguientes, y cuando dichas acciones se expresan en forma cuantitativa, se logra eliminar la ambigüedad en las acciones requeridas y el desempeño es mejor.

Epílogo

El mal manejo de lo changos y la forma correcta de administrarlos es lo que nos explica este libro. Un gerente puede acumular montones de changos en un día sin darse cuenta. Pero que opción tiene si administra cosas y supervisa gentes. Ese es su trabajo, aunque no siempre es cierto.

Un chango (una asignación) es el paso siguiente en el desarrollo de los gorilas (los proyectos) dentro de una organización, o es el paso siguiente cuando el dialogo entre dos partes se suspende. Un chango no es un problema, no es un proyecto, es el siguiente movimiento dentro del proyecto, del programa o con el problema. Para cada chango hay dos partes involucradas: una para realizar el trabajo y otra para supervisarlo.

El mal manejo de los changos se presenta en cuanto el gerente pronuncia las frases "déjame pensarlo y luego te digo", "mándame un memo" o "dime si puedo ayudarte de alguna forma", con ellas lo único que hace es aceptar el papel de trabajador y prometer un reporte de avance. Si lo hace con un subordinado automáticamente lo convierte en su supervisor.

Cuando acepta changos de los demás, lo único que puede ocurrir es: Primero, le permite a esa persona que lo supervise. Y segundo, impide que ellos realicen o continúen su trabajo. Al impedirles realizar su trabajo, lo único que logra es convertirlas en personas molestas y frustradas, y estas no son los trabajadores más productivos ni los mas adecuados intelectualmente. Cuando el gerente sabe que es responsable de la frustración y molestia de los demás, se siente culpable. Y entre mas frustrados estén los trabajadores más culpable se siente el gerente.

Para reducir la frustración de los demás y la culpa de si mismo, lo primero que tiene que hacer, es recordar que su labor como administrador no es hacer el trabajo de los empleados, sino el de proporcionar la planeación, dirección, organización, comunicación y control para que los demás realicen su trabajo de la mejor manera posible. El cuidado y alimentación de los changos, es un sistema que le ayudara a facultar a su personal y así administrar en forma efectiva la población de changos.

Este sistema nos dice que

• Cuando los changos han proliferado, deberá encargarse de eliminar a la mayoría aun cuando no pueda decidir si deja vivo o no a determinado chango.

• Si la población de changos es excesiva, inevitablemente alguno trepara hasta sus espaldas. No todos los changos deben sobrevivir, algunos pueden eliminarse o dejarlos morir de muerte natural postergando su alimentación.

El primer paso es determinar cual chango merece ser alimentado, dedicándole tiempo. Al enfrentar un chango pregúntese si el chango va de acuerdo con los objetivos de la empresa, ¿el proyecto es factible?¿Es algo que debe hacerse?¿Quién lo debe hacer, usted o algún subordinado? Si decide alimentar un chango, deberá continuar cuidándolo o eliminarlo. Recuerde que los changos que decide alimentar tienen formas para reproducirse. Por lo que es recomendable no conservar más changos de los que pueda cuidar, aun con la ayuda de su personal.

Para lograr un cuidado eficiente de los changos, debemos aprender a delegar en el personal utilizando le sistema Oncken de l administración de changos. Primero debemos aprender a capacitar y asignar a nuestro personal en elucidado de los changos. Cuando aprendamos a delegar tendremos la capacidad de controla y mantener saludables a los changos.

Al asignar, debemos también dar cierto nivel de libertad a nuestros subordinados para que ejerzan la autoridad que le corresponda. Para esto contamos con la escala de libertad de oncken, procurando que nuestro personal se desarrolle del nivel 3 hacia arriba y prohibiendo el uso de los niveles 1 y 2 para asegurarnos que los changos sigan en la espalda de nuestros subordinados.

Debemos adiestrar de forma eficaz, porque el adiestramiento es la clave del desarrollo del personal. Antes de aventar un chango, asegúrese de que los miembros del equipo puedan controlarlo. El secreto es darles solo la responsabilidad y libertad de acción que puedan manejar. Permita que hagan su trabajo y manténgase cerca para cuando necesiten ayuda con la alimentación de los changos.

Conforme trabaje con el personal, le ofrecerá la oportunidad de desarrollar y mejorar su responsabilidad, esto le permitirá a la larga una delegación segura y eficaz. Proporcionadote a sí mismo el tiempo que necesita para hacer lo que se supone que debe hacer: administrar.

Deje los changos al cuidado de su personal, y no acepte changos sin darse cuenta. Programe juntas de seguimiento en cuando asigne un el cuidado de un chango a alguien, y no permita que lo dejen morir de hambre. Esto le permitirá mantener control sobre su agenda diaria

La delegación eficaz en el proceso de administración del personal para el logro de los objetivos de la empresa, es clave para el éxito del ejecutivo y para gozar de una calidad de vida, para poder lograrlo lo que tenemos que hacer es:

• 1) Comprender y aceptar nuestras responsabilidades como administradores.

• 2) Aprender a delegar (capacitar y asignar), de forma eficaz.

• 3) Asegurarnos que nuestro personal tenga la capacidad necesaria para la tarea que se le encomiende, que puedan reconocer los problemas y oportunidades, sugerir soluciones y a desarrollar su habilidad de seguimiento especifico de los proyectos.

• 4) Desarrollar el sentido de responsabilidad de nuestro personal, dando un nivel de libertad y autoridad para actuar,

• 5) Motivarlos; siempre bajo nuestra supervisión y ayuda, para que tengan confianza en si mismos aceptando las responsabilidades de su papel y así despertar su iniciativa.

• 6) Supervisar el avance en la realización de sus actividades y orientarlos en la dirección correcta, para mantener los proyectos bajo control.

• 7) Una comunicación frente a frente, clara y precisa, es fundamental en la obtención de resultados.

• 8) Al delegar, obtenemos tiempo discrecional para realizar lo que se supone que debemos hacer: administrar y todo lo que esto implica.

No obstante que tiene mucho que se escribió Who"s got the Monkey? – Quien tiene el mono? por William Oncken, sigue siendo un tema de actualidad, ya que no sabemos delegar y este libro nos muestra como controlar los tiempos y el contenido de la relación con nuestro personal, Capacitarnos para reconocer desde lejos a los changos que se nos aproximen, y lo más importante, a mantenerlos en la espalda a la que pertenecen, sea esta la nuestra, la de nuestro jefe o la de nuestros subordinados.

Y lo acompaña de una forma anecdótica que nos permite identificar las situaciones de manera directa, confrontándolas con lo que a diario no podría o nos esta ocurriendo.

Autor:

Miguel Angel Bolaños Moreno

Maestría en administración M.C. Miguel Ángel Bolaños MorenoIntroducción a la Administración de Personal