Sistema integrado de control interno que incide en la gestión financiera de una MYPE

CAPITULO I

Planeamiento del problema

• DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA.

La problemática se ha identificado en la gestión financiera de las MYPES que funcionan como droguería Al respecto, la gestión financiera incluye las decisiones de financiamiento, inversión, dividendos (rentabilidad) y riesgos; Asimismo la liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad.

La empresa no dispone de una adecuada estructura del capital financiero, es decir del pasivo y patrimonio; lo que hace que no disponga de los recursos financieros necesarios para financiar las inversiones que necesita para llevar a cabo su actividad empresarial. Esto se configura como deficiencia en las decisiones de financiamiento de la gestión financiera de la empresa.

La empresa no dispone de una adecuada estructura de inversiones, es decir de activos; se ha determinado la existencia de demasiados activos fijos ociosos que no contribuyen a generar rentas a la empresa. En ocasiones la empresa tiene deficiencias en el capital de trabajo financiero, es decir en el activo corriente, ya sea por la falta de disponibilidad de ingresos de efectivo o equivalentes de efectivo, de mercaderías para atender a los clientes y otras deficiencias en este rubro del balance general. Igual situación pasa con el capital de trabajo contable, es decir el activo corriente menos el pasivo corriente, no es suficiente para atender las obligaciones de la entidad. Todo esto se configura como deficiencia en las decisiones sobre inversiones de la gestión financiera de la empresa.

La empresa no formula presupuestos financieros (flujos de caja) que le permitan medir a priori la rentabilidad proyectada que necesita para entregar a los accionistas como dividendos o poder reinvertirla en las actividades de la empresa. En tanto cualquier resultado que obtenga no puede ser medido, porque no hay un instrumento de comparación; asimismo los resultados obtenidos tampoco se comparan con las empresas del mismo nivel y giro. Tampoco la empresa hace comparaciones con la rentabilidad obtenida en ejercicios anteriores (rentabilidad histórica). Todo esto se configura como deficiencia en la decisión de dividendos o rentabilidad.

Otro punto importante que la gestión financiera no viene considerando son los riesgos; no se han analizado los riesgos internos ni muchos menos los riesgos externos o de mercado. En los riesgos internos está la falta de planeación, organización, dirección, coordinación y control de los recursos de la empresa; los cuales tienen que ponderarse para hablar de una gestión financiera. En cuanto a los riesgos externos no ponderados está las fluctuaciones del tipo de cambio, la inflación, la competencia feroz de grupos nacionales e internacionales, las medidas del gobierno, etc. todo lo cual configura una deficiencia en las decisiones sobre riesgos de la gestión financiera de la empresa.

Por otro lado se ha determinado que la empresa no lleva a cabo el análisis e interpretación de la información financiera y económica contenida en los estados financieros; por tanto no dispone de información de liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad; tampoco de la evolución de las inversiones y deudas; ingresos y gastos de un ejercicio a otro. Todo esto se configura como deficiencias en la gestión financiera.

Para solucionar toda esta problemática se propone un sistema integrado de control interno que permita disponer de documentos, acciones, ajustes y retroalimentación para de ese modo la empresa pueda planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los recursos financieros; y, de ese modo entre en un proceso de economía, eficiencia, mejora continua, efectividad y competitividad.

1.2. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN.

• a) Delimitación Espacial.

El trabajo de investigación se desarrollará en el ámbito de las MYPES que funcionan como droguerías de Lima- Perú.

• b) Delimitación temporal.

Este es un estudio actualidad; aún cuando tomará en cuenta información de ejercicios económicos anteriores.

• c) Delimitación social.

En este trabajo participará personal de las MYPES que funcionan como droguería en Lima.

1.3. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACIÓN.

1.3.1. PROBLEMA PRINCIPAL.

¿De que manera el sistema integrado de control interno, incidirá en la mejora de la gestión financiera de las MYPES que funcionan como droguería en Lima.?

1.3.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS.

1. ¿De que forma los componentes del sistema integrado de control interno, pueden incidir en las decisiones de las MYPES que funcionan como droguería en Lima?

2 ¿De que modo la evaluación del sistema integrado de control interno puede facilitar la mejora continua de las MYPES que funcionan como droguería en Lima?

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.

1.4.1. OBJETIVO GENERAL.

Determinar la manera que el sistema integrado de control interno, incidirá en la mejora de la gestión financiera de las MYPES que funcionan como droguería en Lima.

• OBJETIVOS ESPECIFICOS.

1. Establecer la forma en que los componentes del sistema integrado de control interno, pueden incidir en las decisiones financieras de las MYPES que funcionan como droguería en Lima.

2 Determinar el modo en que la evaluación del sistema integrado de control interno puede facilitar la mejora continua de las MYPES que funcionan como droguería en Lima..

• JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN.

1.5.1. JUSTIFICACIÓN.

JUSTIFICACION METODOLOGICA

En este trabajo se aplicará la metodología científica; que consiste en identificar el problema, para luego después de analizar las teorías formular soluciones a través de la hipótesis; así como objetivos que orientan lo que busca la investigación. Todo esto mediante la aplicación de todos los elementos metodológicos correspondientes.

JUSTIFICACION TEORICA

La deficiente gestión financiera de la empresa, requiere la correspondiente solución, la misma que viene mediante la aplicación de un sistema integrado de control interno que dispone de documentos, acciones, evaluaciones y todo lo necesario para facilita la mejora de la gestión financiera de la empresa; la misma que es necesaria para disponer de las fuentes de financiamiento que permitan tener las inversiones necesarias para el desarrollo del giro o actividad. En tanto se tenga las inversiones se generará los dividendos o rentabilidad necesaria que necesita la empresa para pagar a los dueños de la empresa, es decir los accionistas.

Las empresas que disponen de un sistema integrado de control interno, han demostrado tener todos los elementos para gestionarse financieramente y administrativamente de la mejor forma. El control es una fase de la gestión empresarial; por tanto, todo lo que haga incidirá en la gestión.

El sistema de control con sus componentes entorno de control, identificación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión facilita la gestión financiera y la gestión en general de la empresa.

La evaluación del control interno permitirá determinar las falencias de la gestión financiera y de ese modo proponer lo necesario para superar esa situación.

El sistema integrado de control interno es una herramienta que incide directamente en la gestión financiera y por tanto es necesaria para la economía, eficiencia, mejora continua, efectividad y competitividad de la empresa.

JUSTIFICACION PRACTICA

Este trabajo será de mucha utilidad de las MYPES que funcionan como droguería en Lima; porque le permitirá ordenar la gestión financiera mediante la toma de decisiones sobre financiamiento, inversión, dividendos y riesgos en el momento oportuno y con la ventaja necesaria.

También será de utilidad para otras empresas del mismo sector u otros sectores; porque todas tienen una gestión financiera que es necesaria que sea eficiente.

1.5.1. IMPORTANCIA.

Este trabajo aplicará la metodología científica; por tanto ese rigor a seguir le da la trascendencia del caso.

Asimismo permitirá plasmar los conocimientos y experiencias adquiridas en los estudios realizados.

También es fruto de la experiencia laboral.

• LIMITACIONES.

Existen varias limitaciones para llevar a cabo la investigación, como por ejemplo la falencia de recursos financieros para adquirir libros, contratar asesoría especializada, contratar personal para el apoyo estadístico; etc. Otra limitación es el tiempo, es sabido que en nuestro país se tiene que trabajar, estudiar y a la vez investigar

Otra limitación es el acceso a la información real de la empresa o empresas similares. Esta empresa no cotiza en bolsa, por lo tanto no tiene información pública.

Sin embargo pese a estas limitaciones, se sacará la investigación, gracias al esfuerzo, dedicación y el apoyo de los colegas y amigos.

CAPITULO II

Marco teórico

• ANTECEDENTES RELACIONADOS CON LA INVESTIGACIÓN.

Se han identificado los siguientes antecedentes:

• Hernández Fernández, Maritere (2005) Tesis: "Decisiones financieras para el mejoramiento continuo de las empresas ". Tesis presentada para optar el Grado de Magister en Finanzas en la Universidad Autónoma de México. La autora describe un conjunto de decisiones de financiamiento, que permiten realizar las inversiones que necesitan las empresas, para satisfacer las necesidades de la comunidad.

• Aguabarrena García, Carlo Magno (2004) Tesis: "Administración financiera competitiva con decisiones financieras efectivas ". Tesis presentada para optar el Grado de Magister en la Universidad Católica de Chile. El autor realiza una descripción de las decisiones financieras que permiten tener una estructura adecuada de capital para disponer de los bienes y derechos que necesitan para cumplir con la misión institucional y de ese modo asegurar su continuidad en el mercado competitivo chileno.

• Castillo Heredia, Gustavo (2005) Tesis: "Perú: Decisiones financieras efectivas para el desarrollo empresarial, en el marco de la economía social de mercado". Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo de investigación el autor describe la forma como las decisiones financieras, en la medida que sean efectivas, contribuyen al mejoramiento continuo, productividad, competitividad y desarrollo de las empresas del sector comercio, industria y servicios, todo esto en el marco de la economía social de mercado o de libre competencia;

• Rojas Oblitas, Max Edinson (2005) Tesis: "Diversificación de la Administración Financiera para la gestión óptima". Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. El autor, presenta alternativas de financiamiento mediante recursos directamente recaudados como una forma efectiva de diversificar la administración financiera, como forma de solucionar la problemática financiera que afronta la entidad y que no permite prestar los servicios en las mejores condiciones para la población;

• Mendoza Torres, Ana María (2005) Tesis: "Gestión financiera estratégica para la competitividad de las empresas del sector comercio". Presentada para optar el Grado de Maestro en Contabilidad en la mención de Contabilidad de Gestión en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. En este trabajo, la autora presenta a la gestión efectiva de las inversiones y el financiamiento como la solución para que las empresas del sector comercio obtengan eficiencia, eficacia, economía; productividad, mejoramiento continuo y competitividad en los sub-sectores en los cuales llevan a cabo sus actividades empresariales;

• Ángeles Macedo, Floriana Viviana (2005) Tesis: "El análisis financiero y su incidencia en las decisiones de las empresas de outsourcing". Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. La autora analiza, sintetiza e interpreta como el análisis de la liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad contribuye a la toma de decisiones financieras efectivas y por tanto conlleva la optimización y competitividad de las empresas de outsourcing;

• Rojas Guerrero, Ruth Odila (2005) Tesis: "Los instrumentos financieros en la gestión óptima de las empresas del sector construcción". Trabajo presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. Se identifica los instrumentos financieros y la forma como facilitan la gestión óptima de los recursos humanos, materiales y financieros de las empresas del sector construcción;

• Escobar Córdova, Gladys (2005) Tesis: "La administración Financiera en el logro de los planes estratégicos de las entidades educativas privadas". Trabajo presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este trabajo la autora analiza la forma como las decisiones financieras de inversión, endeudamiento y dividendos de la administración financiera empresarial, facilita el logro de las metas, objetivos y misión contenida en los planes estratégicos de las entidades educativas privadas;

• Zambrano Calle, Abraham José (2005) Tesis: "La gestión financiera y el desarrollo de las PYMES en la actividad industrial textil de Lima Metropolitana-Periodo 2002-2003"; presentada para optar el Grado Académico de maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho se analiza la gestión financiera y su contribución en el desarrollo de las PYMES.

• Begazo Villanueva, José Domingo (1996) Tesis: "La pequeña empresa de confecciones en Villa El Salvador y su competitividad"; presentada para optar el Grado de Maestro en Desarrollo Económico y Social en la Universidad Nacional Federico Villarreal.

• Pedro Teodomiro Cruz Alberca (2009) Tesis: "Dirección y gestión financiera, herramientas para la efectividad de las micro y pequeñas empresas del sector comercio de Lima Metropolitana", presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo el autor define las decisiones que deben tomarse para lograr las metas y objetivos de las micro y pequeñas empresas del sector comercio. También analiza el riesgo y la rentabilidad para efectos de hacer buenos negocios comerciales.

• RESEÑA HISTÓRICA.

Una de las MYPES que funcionan como droguería en Lima hacen su aparición en octubre del 2007 en el distrito del Rímac con 10 empleados como personal para efectos de comercialización y distribución de productos múltiples de botica, el desarrollo en el contexto económico empresarial de droguería tiene en el año 2008 mayor relevancia que fabrica por encargo dos productos por lo que sus activos tienen mayor connotación, asimismo se esta diversificando su desarrollo empresarial de manera tal que en julio del 2008 tiene 06 boticas y cada una con 3 personas integradas de su organización, en virtud de ello y de su expansión empresarial el sistema integrado de control interno le es vital para asegurar la consecución de los objetivos y de sus metas a alcanzar.

• BASE LEGAL.

Para el desarrollo de la actividad empresarial es necesario tener en cuenta muchas normas, como las siguientes:

• a) Constitución Política del Estado

• b) Ley General de Sociedades

• c) Código Civil

• d) Código Penal

• e) Código de Comercio

• f)  Código Tributario

• g) Ley Nº 28015, Ley de promoción y formalización de la Micro y pequeña empresa.

• h) Otras normas legales, tributarias, financieras, laborales y contables.

• MARCO CONCEPTUAL.

• TEORIAS DE SISTEMA INTEGRADO DE CONTROL INTERNO

Analizando al Informe COSO (1997)[1], se determina que el control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categorías: Eficacia y eficiencia de las operaciones; Confiabilidad de la información financiera; Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas; Completan la definición algunos conceptos fundamentales: El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo; Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organización y procedimientos; Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conducción; Está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de las categorías señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en común. Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.

Según la Comisión de Normas de Control Interno de la INTOSAI[2]el control interno puede ser definido como el plan de organización, y el conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas de una institución, tendientes a ofrecer una garantía razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales: Promover operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces, así como productos y servicios de la calidad esperada; Preservar al patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes o irregularidades; Respetar las leyes y reglamentaciones, como también las directivas y estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la organización a las políticas y objetivos de la misma; Obtener datos financieros y de gestión completos y confiables y presentados a través de informes oportunos. Para la alta dirección es primordial lograr los mejores resultados con economía de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se correspondan con aquéllas, dentro de un esquema básico que permita la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada momento. Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica.

Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman una versión amplia del control interno: la primera enfatizando respecto a su carácter de proceso constituido por una cadena de acciones integradas a la gestión, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus objetivos. El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la dirección, e integrados al proceso de gestión: Ambiente de control; Evaluación de riesgos; Actividades de control; Información y comunicación; Supervisión. El ambiente de control refleja el espíritu ético vigente en una entidad respecto del comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la importancia que le asignan al control interno. Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que se evalúan los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos. Simultáneamente se capta la información relevante y se realizan las comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo con las circunstancias. El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. Así, la evaluación de riesgos no sólo influye en las actividades de control, sino que puede también poner de relieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la información y la comunicación. No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro. Existe también una relación directa entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la información y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de la gestión: las unidades operativas y cada agente de la organización conforman secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez cruzada por los componentes.

AMBIENTE DE CONTROL

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este último imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales. Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados. Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto. Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su trascendencia, pues como conjunción de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en una organización. Los principales factores del ambiente de control son: La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia; La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento; La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos; Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal; El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento. El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de éstos hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organización.

EVALUACION DE RIESGOS

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organización (interno y externo) como de la actividad. El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien aquéllos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo. Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento. A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institución. Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá: Una estimación de su importancia / trascendencia, Una evaluación de la probabilidad / frecuencia; Una definición del modo en que habrán de manejarse. Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar al de los otros riesgos, la gestión de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes están inmersos en las rutinas de los procesos. Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del impacto potencial que plantean: Cambios en el entorno; Redefinición de la política institucional; Reorganizaciones o reestructuraciones internas; Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes; Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías; Aceleración del crecimiento; Nuevos productos, actividades o funciones. Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los más significativos a través de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones.

ACTIVIDADES DE CONTROL

Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos. Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos según lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados: Las operaciones; La confiabilidad de la información financiera; El cumplimiento de leyes y reglamentos. En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar también a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la información financiera, éstas al cumplimiento normativo, y así sucesivamente. A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control: Preventivo / Correctivos; Manuales / Automatizados o informáticos; Gerenciales o directivos. En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones. La gama que se expone a continuación muestra la amplitud abarcativa de las actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas: Análisis efectuados por la dirección; Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades; Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis de consistencia, prenumeraciones; Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos; Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros; Segregación de funciones; Aplicación de indicadores de rendimiento. Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologías de información, pues éstas desempeñan un papel fundamental en la gestión, destacándose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisición, implantación y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones. A su vez los avances tecnológicos requieren una respuesta profesional calificada y anticipativa desde el control.

INFORMACION Y COMUNICACION

Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos. La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales. La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones. Está conformada no sólo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones. Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de información acorde con las necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas. Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para tomar decisiones de gestión y control, la calidad de aquél resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad. La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control. Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno. Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con el trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de que manera deben comunicar la información relevante que generen. Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una comunicación eficaz. Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo una circulación multidireccional de la información: ascendente, descendente y transversal. La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan vitales. Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y una sólida cultura de control no tendrá dificultades de comunicación. Una acción vale más que mil palabras.

SUPERVISION

Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar. El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales. Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevinientes. En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones: a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisión continuada. b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión (autoevaluación), la auditoria interna (incluida en el planeamiento o solicitadas especialmente por la dirección), y los auditores externos. c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas varíen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan y estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos. d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para medir la eficacia directamente o a través de la comparación con otros sistemas de control probadamente buenos. e) El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y complejidad de la entidad. Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil al favorecer la comprensión del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros. f) Debe confeccionarse un plan de acción que contemple: El alcance de la evaluación; Las actividades de supervisión continuadas existentes; La tarea de los auditores internos y externos.

• Áreas o asuntos de mayor riesgo; Programa de evaluaciones; Evaluadores, metodología y herramientas de control; Presentación de conclusiones y documentación de soporte; Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes. Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes. Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto las personas responsables de la función o actividad implicada como las autoridades superiores.

Interpretando a Cepeda (1996)[3], el control interno se entiende como el proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales categorías: Efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de políticas, leyes y normas. El control interno posee cinco componentes que pueden ser implementados en todas las empresas de acuerdo a las características administrativas, operacionales y de tamaño; los componentes son: un ambiente de control, una valoración de riesgos, las actividades de control (políticas y procedimientos), información y comunicación y finalmente el monitoreo o supervisión. La implementación del control interno implica que cada uno de sus componentes estén aplicados a cada categoría esencial de la empresa convirtiéndose en un proceso integrado y dinámico permanentemente, como paso previo cada entidad debe establecer los objetivos, políticas y estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar el desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque el sistema de control interno debe ser intrínseco a la administración de la entidad y busca que esta sea mas flexible y competitiva en el mercado se producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el sistema como tal sea 100% confiable y donde cabe un pequeño porcentaje de incertidumbre, por esta razón sea hace necesario un estudio adecuado de los riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una seguridad razonable para la categoría a la cual fue diseñado, estos riesgos pueden ser atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones erróneas, simples equivocaciones o confabulaciones de varias personas, es por ello que es muy importante la contratación de personal con gran capacidad profesional, integridad y valores éticos así como la correcta asignación de responsabilidades bien delimitadas donde se interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa la cadena de control fortaleciendo el ambiente de aplicación del mismo, cada persona es un eslabón que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y efectividad de la cadena, cabe destacar que la responsabilidad principal en la aplicación del control interno en la organización debe estar siempre en cabeza de la administración o alta gerencia con el fin de que exista un compromiso real a todos los niveles de la empresa, siendo función del departamento de auditoria interna o quien haga sus veces, la adecuada evaluación o supervisión independiente del sistema con el fin de garantizar la actualización, eficiencia y existencia a través del tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas o puntuales sin tener una frecuencia predeterminada o fija, así mismo es conveniente mantener una correcta documentación con el fin de analizar los alcances de la evaluación, niveles de autorización, indicadores de desempeño e impactos de las deficiencias encontradas, estos análisis deben detectar en un momento oportuno como los cambios internos o externos del contexto empresarial pueden afectar el desarrollo o aplicación de las políticas en función de la consecución de los objetivos para su correcta evaluación. La comprensión del control interno puede así ayudar a cualquier empresa a obtener logros significativos en su desempeño con eficiencia, eficacia y economía, indicadores indispensables para el análisis, toma de decisiones y cumplimiento de metas.

Analizando a Andrade (1990)[4], control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si la programación y gestión se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados. El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o personas. El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y posterior. El control es efectivo, cuando no entorpece las funciones administrativas y operativas y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos responsables del mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión empresarial. sostiene la siguiente teoría: El control efectivo consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados de la gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto. El control efectivo, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación. De forma Control interno efectivo es el plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar a los integrantes del gobierno de las empresas en el mejor desempeño de sus funciones.