Breves notas sobre el Cuadro de Mando Integral

Introducción

En ocasiones se define que la característica fundamental del Cuadro de Mando Integral (CMI), es la combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin dudas, esta es una combinación importante, pero no la más relevante. Ya a principios del siglo XX y durante la revolución de la Scientific Management, ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros.

Una definición tan limitada, sin duda, se merecería una opinión desfavorable. Si éste fuera el caso, el CMI sólo sería un nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde el origen de la dirección y administración de empresas. Una idea con cien años de antigüedad, según Dávila[1](1999).

En el mundo de hoy, muchos directivos generalmente se inclinan a no hacer análisis tan profundos y miden los resultados de la entidad a través de la perspectiva financiera. Su interés es solamente conocer si se obtienen beneficios, y cuánto es la utilidad por acción. Se puede decir, que esta es una enfermedad generalizada de muchas empresas que están muy lejos de lograr el éxito, y que en un futuro pueden estar llamadas a desaparecer si no tienen una correcta estrategia a largo plazo.

El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono "Tableau de Bord", que traducido literalmente, vendría a significar algo así como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. Es a partir de los años 80 cuando el Cuadro de Mando alcanza una visión más práctica, una idea académica, ya que las variaciones del entramado empresarial de entonces no eran prácticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel de riesgo.

En Estados Unidos y también en la década de los sesenta, la empresa General Electric desarrolló un tablero de control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa. A partir de ocho áreas clave de resultados, que incluían temas de rentabilidad, cuota de mercado, formación o responsabilidad pública. General Electric definía indicadores para hacer el seguimiento y controlar la consecución de objetivos tanto a corto como a largo plazo. La primera formulación del concepto de CMI, de Kaplan y Norton[2]lo definía como: "Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio" para ser "una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores".

Los creadores del CMI, Kaplan y Norton, comenzaron sus estudios sobre el tema en el año 1990, resumiendo sus descubrimientos en un primer artículo: "El CMI " de Harvard Bussiens Review (enero–febrero de 1992). Luego, en un segundo artículo de esta misma revista, describen la importancia de elegir indicadores basados en el éxito estratégico: "Como poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral", publicado en septiembre-octubre de 1993. Los ejecutivos de las empresas comenzaron a utilizar el CMI como la estructura organizativa central de los procesos de gestión importantes. El resumen de estos avances aparece en un tercer artículo de Kaplan y Norton: "La utilización del CMI como un sistema de Gestión Estratégica", Harvard Bussiens Review, enero-febrero de 1996.

Formulaciones Generales sobre el Cuadro de Mando Integral

El CMI es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y característico del CMI.

El Cuadro de Mando se considera Integral principalmente porque expresa un equilibrio entre un enfoque del control basado en el beneficio y el mercado y el control basado en el uso de otros indicadores, así como un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros. El CMI ayudaría a comprender los factores que importan a largo plazo que no quedan reflejados en los beneficios a corto plazo. Para muchas empresas, la meta habitual a largo plazo es el resultado financiero; otros indicadores proporcionan señales a tiempo y son más adecuados para mantener la Empresa en pie. No todos los indicadores financieros se incluirán. La intención del CMI es ayudar a concentrarse en lo que es importante, en concordancia con Olve, Roy y Wetter[3]

Los objetivos y las medidas del CMI son algo más que una colección de indicadores de actuación financiera, se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados -los resultados de esfuerzos pasados – y los inductores que impulsan la actuación futura. El Cuadro de Mando está equilibrado entre las medidas objetivas y fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, en cierto modo críticos, inductores de la actuación de los resultados.

Por lo antes expuesto, Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996)[4] afirman que el CMI es la herramienta que permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo, y caracterizado por la consecución de una serie de aspectos tales como:

• Conseguir la satisfacción y la lealtad de los clientes actuales, y la atracción de nuevos clientes de segmentos y áreas de mercados nuevos.

• La introducción de productos y servicios innovadores que vienen a satisfacer las necesidades de determinados clientes.

• Ofertar una serie de productos de alta calidad, con un bajo coste y con plazos de entrega más cortos.

• Mejora continua de las capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta, a través de la movilización de las habilidades y la motivación de los empleados.

• Implementación de la tecnología, bases de datos y sistemas de información.

• De acuerdo con Kaplan y Norton[5]el CMI: "Debe reflejar la historia de la estrategia de una empresa y debe identificar de forma explícita la secuencia de las hipótesis sobre las relaciones causa-efecto entre los indicadores de resultados y los inductores de dichos resultados. Cada uno de los indicadores seleccionados para un CMI debe formar parte de una cadena de relaciones causa- efecto que comunica el sentido de la estrategia de la unidad a toda la organización". Además, el CMI vincula la visión y la estrategia con las acciones diarias, tal como muestra la figura 1.

Figura 1: Vinculación de la visión y la estrategia con las acciones diarias en el CMI.

Fuente: Kaplan, R.; Norton, D. (1992). Cuadro de Mando Integral. Editorial Gestión 2000. Madrid.

El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones, estaremos hablando de un verdadero sistema de gestión.

Además, proporciona a los directivos el conjunto de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro, puesto que les permitirá medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura. Hoy en día, las organizaciones compiten en entornos complejos y es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.

Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplan y Norton son[6]

• Perspectiva Financiera: Para tener éxito desde el punto de vista financiero: ¿Cómo deben vernos nuestros accionistas?

• Perspectiva del Cliente: Para tener éxito con nuestra visión: ¿Cómo deben vernos nuestros clientes?

• Perspectiva del Proceso Interno: Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes: ¿En qué procesos empresariales internos debemos ser excelentes?

• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Para tener éxito con nuestra visión: ¿De qué forma apoyaremos nuestra capacidad de aprender y crecer?

PERSPECTIVA FINANCIERA

El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora en un mínimo aceptable.

Se deben mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y una gran parte de las reglas y premisas de procedimiento generales para las demás perspectivas. Aquí se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del control de gestión en forma de indicadores financieros que acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida por ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, por el valor añadido económico, entre otros. Otros objetivos financieros pueden ser el crecimiento de las ventas o la generación del flujo de caja.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados.

Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y porqué el cliente acepta pagar por ello.

Los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva. Se podría decir que esta parte del proceso es el centro del CMI: Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo las necesidades de los clientes no se generarán ingresos y el negocio se marchitará hasta morir.

En primer lugar, en esta perspectiva se debe:

• Determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes.

• Llegar a conocer todos los aspectos del proceso de compra que siguen los clientes.

• Desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos el producto o servicio.

• En caso de un cliente industrial, determinar si el producto es un elemento esencial del proceso de crear valor añadido para sus propios clientes, o si no tiene mucha importancia.

• Descubrir la importancia que el cliente le da al precio en comparación con otros valores como calidad, funcionalidad, plazos de entrega, imagen, relaciones, entre otros.

En segundo lugar: adoptar las estrategias básicas en relación con clientes y mercados, y avanzar hacia otras perspectivas.

Indicadores: satisfacción del cliente, retención de clientes, adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente, cuota de mercado. Debe incluir también indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:

• Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados.

• Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.

¿Cuáles son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes y logran satisfacer también las expectativas de los accionistas?

Primero se tiene que identificar los procesos de la empresa en un nivel general.

El modelo llamado "Cadena de Valor" de Porter[7]es útil para este propósito. El mismo describe todos los procesos de una empresa, desde el análisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio. Dichos procesos son analizados con mayor detalle, con el propósito de separar todos aquellos que no crean valor para el cliente, ni directa, ni indirectamente.

La diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque del CMI, es que el primero intenta vigilar y mejorar los procesos existentes, mientras el segundo acostumbra a identificar procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

La perspectiva de formación y crecimiento tiene que ver con la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo utilizando las capacidades y tecnologías actuales.

En esta perspectiva la empresa debe considerar no sólo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el know-how necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes, sino también de qué modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los procesos que en estos momentos están creando valor para ellos.

Un buen CMI debe ser equilibrado en varios aspectos:

• Integración de las cuatro perspectivas (no quedarse satisfecha solo con unos buenos resultados financieros a corto plazo)

• Equilibrio entre "la forma en la que los demás nos ven" y "la forma en la que nos vemos a nosotros mismos".

• Equilibrio entre lo estático y lo dinámico, entre una situación en un determinado momento dado y un cambio con el tiempo. El CMI nos puede ayudar a evitar el peligro de un enfoque con poca visión.

El CMI permite transformar la estrategia en resultados a través de las personas, estableciendo el vínculo entre la visión estratégica definida por el equipo ejecutivo y la estrategia real. Se ha calificado como uno de los enfoques de gestión empresarial más importante e influyente de los últimos años. El CMI persigue como objetivo final, la construcción de un nuevo sistema de gestión estratégica habitual en un entorno de gestión compartida del conocimiento estratégico, el cual se nutriría de las evaluaciones estratégicas que realizan los responsables en todos los niveles de la organización relacionadas con:

• El cumplimiento de las metas establecidas a la luz del seguimiento estratégico continuo que se va realizando.

• El desarrollo de las iniciativas y su relación con la consecución de los objetivos estratégicos.

En la tabla 1 se indican algunos indicadores que permiten medir la estrategia empresarial.

Tabla 1. Indicadores que permiten medir la estrategia empresarial.

Fuente: Robert Kaplan y David Norton Kaplan R., & D. Norton (2004).

Componentes que involucra el proceso del Cuadro de Mando Integral

Los componentes que intervienen en el Cuadro de Mando Integral son 4, y en los siguientes párrafos se detallan (Kaplan R., & D. Norton, 2004):

• 1. Desarrollo de la estrategia: este paso confirma estrategias existentes, aunque las mismas estrategias se expresan en términos más tangibles de metas y factores clave para el éxito.

• 2. Sistemas de control de gestión: destaca que las estrategias empresariales se traducen en indicadores y metas para diferentes directivos.

El cuadro de mando integral proporciona declaraciones globales y equilibradas de las obligaciones de los directivos.

La idea es conectar indicadores con diferentes perspectivas en los cuadros de mando destinados a diferentes unidades de la empresa.

• 3. Desarrollo SI/TI: el desarrollo de SI/TI son la base del registro, verificación y disposición de la información que construye los indicadores.

Se utilizan sistemas legacy, nuevos, internos, externos, y otros.

• 4. Organización del Aprendizaje: el Cuadro de Mando provee un lenguaje para describir expectativas y resultados, siendo así la base para discutir la forma en la que cada individuo puede contribuir a cumplir la visión de la empresa y para determinar el peso apropiado de los esfuerzos dentro del balance general y para comunicar dicho peso a todo el control de gestión.

El aprendizaje es individual y colectivo.

En la figura 2 se muestran los cuatro componentes que involucra el desarrollo de un CMI.

Figura 2: Componentes que involucra el proceso del Cuadro de Mando Integral.

Fuente: Robert Kaplan y David Norton Kaplan R., & D. Norton (2004).

De la visión al plan

Las cuatro perspectivas del CMI se combinan en un ciclo donde la visión se hace explícita y compartida, se comunica en términos de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. El seguimiento da como resultado el aprendizaje, que a su vez conlleva a un nuevo examen de la visión. En cada paso, el Cuadro de Mando Integral sirve como medio de comunicación.

Para elaborar un CMI se debe seguir una secuencia lógica de pasos o etapas, las cuales son descritas por diversos autores.

A través del desarrollo evolutivo del Cuadro de Mando Integral, han existido diversas metodologías para el diseño e implementación. Entre ellas se encuentran las siguientes:

• 1. Amat Salas & Dowds (1998)[8]

• 2. AECA (1998)[9]

• 3. Kaplan y Norton (1999)[10]

• 4. Olve, Roy y Wetter (2000)[11]

• 5. Biasca y López (2002)[12]

• 6. RECIT (2005)[13]

Breve descripción de metodologías de diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral:

• Metodología de Amat Salas & Dowds (1998)

Las fases para el diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral planteada por estos autores son las siguientes:

• 1. Formulación de la estrategia.

• 2. Identificación de los factores clave de éxito de la empresa.

• 3. Selección de indicadores.

• 4. Formulación del Cuadro de Mando Integral.

• 5. Determinación de objetivos para los indicadores y de la política de incentivos en función del nivel de consecución de dichos objetivos.

• 6. Comparación entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de decisiones a partir de las desviaciones.

• Metodología de la AECA (1998)

Las fases para el diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral planteada por estos autores son las siguientes:

• 1. Identificación de los factores clave.

• 2. Establecimiento de los objetivos.

• 3. Determinación de las actividades clave.

• 4. Identificación de las necesidades de información en base a los objetivos y las estrategias:

• Identificación de los emisores de la información.

• Identificación de los usuarios de la información.

• 5. Identificación y elección de la tecnología.

• 6. Identificación de las características de la información: indicadores clave, soporte y formato, forma, frecuencia, orientación y horizonte.

• Metodología de Kaplan y Norton (1999)

Kaplan y Norton (1999) proponen las siguientes fases para el diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral:

• I. Definir la arquitectura de la medición:

• Seleccionar la unidad de la organización adecuada.

• Identificación de los vínculos entre la corporación y las Unidades Estratégicas de Negocios.

II. Construir el consenso alrededor de los objetivos estratégicos:

• Realizar la primera ronda de entrevistas

• Sesión de síntesis.

• Taller ejecutivo: 1ra ronda.

• III. Seleccionar y diseñar indicadores:

• Reuniones de subgrupos

• Taller ejecutivo: 2da ronda

• Construcción del plan de implementación:

• Desarrollo del plan de implementación.

• Taller ejecutivo: 3ra ronda.

• Finalizar el plan de implementación.

• Metodología de Olve, Roy y Wetter (2000)

Olve, Roy y Wetter, proponen una metodología basada en once pasos, que comentamos a continuación:

• Paso-1: Definición y descripción del sector. Papel de la empresa

• Paso-2: Establecimiento de la visión empresarial

• Paso-3: Definición de las perspectivas

• Paso-4: Desglose de la visión y formulación de metas estratégicas generales trabajar.

• Paso-5: Identificación de factores críticos

• Paso-6: Desarrollo de indicadores e identificación de la relación causa-efecto

• Paso-7: Establecimiento del Cuadro de Mando Integral al más alto nivel

• Paso-8: Desglose del Cuadro de Mando Integral e indicadores por unidad organizativa

• Paso-9: Formulación de metas

• Paso-10: Desarrollo de un plan de acción

• Paso-11: Implementación del Cuadro de Mando Integral

• Metodología de Biasca y López (2002)

Estos autores plantean las fases siguientes para el diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral:

• I. Orientación al diseño:

• Empresa, negocio, fórmula de éxito.

• Los gerentes y los conceptos de management.

• II. Arquitectura de indicadores:

• El tablero de comando para la alta dirección.

• Objetivos, metas, indicadores, y responsables por nivel.

• Remuneración variable transformación empresarial.

• Fórmula de cálculo.

• Benchmarking, comparaciones, representación gráfica.

• III. Informática:

• Sistemas de Información Gerencial.

• IV. Utilización:

• Comunicación y capacitación.

• Integración con toda la empresa y sus procesos.

• Metodología RECIT (2005)

Esta metodología fue creada en el año 2005 por dos investigadores del Grupo de Investigación en Estrategia, Competitividad, Innovación y Territorio (RECIT), radicado en la Universidad de Girona, Cataluña, España. Propone incorporar cinco grandes fases de actividades:

FASE 0: Preparación para el diseño y la implementación del Cuadro de Mando Integral

• 1. Compromiso de la Alta Dirección.

• 2. Capacitación del personal.

• 3. Diseño y comunicación de la política de incentivos.

• 4. Selección de agentes relacionados con la organización.

• 5. Selección de expertos.

FASE 1: Elaboración de la estrategia de la organización

• 1. Establecimiento, modificación o confirmación de la MISIÓN.

• 2. Análisis estratégico de la situación actual[14]

• 3. Establecimiento de la VISIÓN.

• 6. Establecimiento del Problema estratégico general.

• 7. Propuesta de solución al Problema estratégico general.

FASE 2: Diseño del Cuadro de Mando Integral

• Definición de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

• Diseño del MAPA ESTRATÉGICO.

• Diseño del Cuadro de Mando Integral.

FASE 3: Diseño del Sistema de Información

• 1. Definición sobre quién crea, suministra y accede a la información.

• 2. Definición sobre cuando se crea y suministra la información.

• 3. Definición sobre cómo se crea y suministra la información.

FASE 4: Implementación del Cuadro de Mando Integral

• 1. Desarrollo del sistema de alerta temprana.

• 2. Análisis del comportamiento estratégico de la organización para la toma de decisiones.

• 3. Implementación de la política de Incentivos.

El Mapa Estratégico

De acuerdo con Kaplan y Norton[15]"El mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral (ver Figura 3) proporciona un marco para ilustrar de que forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor".

La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Indicadores como rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas, rentabilidad, crecimiento de ingresos y coste por unidad son los indicadores atrasados que muestran si la estrategia de la empresa tiene éxito o fracasa. La perspectiva de cliente define la proposición de valor para los clientes objetivo. La proposición de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor. Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces las habilidades, los sistemas y procesos que producen y entregan productos y servicios de calidad son altamente valiosos para la empresa. Si el cliente valora la innovación y el alto rendimiento, entonces las habilidades, los sistemas y procesos que crean nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren mucho valor. La coordinación de acciones y capacidades con la proposición de valor para el cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia.

Las perspectivas financiera y del cliente describen los resultados deseados de la estrategia. Ambas perspectivas contienen muchos indicadores atrasados. ¿Cómo crea la empresa estos resultados deseados? La perspectiva del proceso interno identifica aquellos pocos procesos que se espera tengan mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una empresa puede aumentar sus inversiones internas en I + D y reestructurar sus procesos de desarrollo de productos de manera que pueda obtener productos innovadores y de alto rendimiento para sus clientes. Otra empresa, con la idea de ofrecer la misma proposición de valor, tal vez decidiría desarrollar nuevos productos a través de asociaciones concretas con otros fabricantes.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que son más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva identifican qué trabajos (el capital humano), qué sistemas (el capital de información) y qué clase de clima (el capital organizativo) se requieren para apoyar los procesos de creación de valor. Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos.

Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el Cuadro de Mando Integral. La configuración del mismo requiere un buen análisis por parte de la dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que verdaderamente están en sintonía con la estrategia.

El proceso de configuración no es idéntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes, no es algo predeterminado.

Es importante hacer énfasis en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre objetivos, no entre indicadores (éstos últimos nos sirven para la medición de los objetivos).

Se puede afirmar que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que está realizando la implantación del Cuadro de Mando Integral, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.

Kaplan y Norton, nos muestran en su más reciente libro[16]una figura que ilustra el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral, que aquí mostramos en la Figura 3.

Figura 3. Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral.

Fuente: Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2004). "Mapas Estratégicos". pp. 58. Editorial Gestión 2000. Barcelona.

Bibliografía

• 1. Chirino, Darenis y Vega, Vladimir. 2001. Tesis de Maestría: "Implementación del Cuadro de Mando: Caso hotel Iberostar Taínos". Universidad de Matanzas, Cuba.

• 2. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. "El Cuadro de Mando Integral". Harvard Business Review (enero- febrero) 1992.Vol. 70. No. 1.

• 3. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. "Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard)". 3a Ed., Ediciones Gestión 2000 S.A., Barcelona, 1999.

• 4. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. "El Cuadro de Mando Integral". Harvard Business Review (enero-febrero1992); "¿Cómo poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral?" (septiembre-octubre 1993); y "La utilización del Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica" (enero-febrero 1996).

• 5. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2000. "Cuadro de Mando Integral". Editorial Gestión 2000. Barcelona. p.31-35.

• 6. KAPLAN R., & D. NORTON. (2004). The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press. Enlace web: http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm.

• 7. Vega Falcón, Vladimir. 1998. "Aplicación de la matemática borrosa al cálculo del umbral de rentabilidad". Revista "Costos y Gestión". Buenos Aires. Año 7-No.28. p.318.

Autor:

Dr. C. Vladimir Vega Falcón

(CONAS)

[1] Referenciado por Chirino, Darenis y Vega, Vladimir. 2001. Tesis de Maestría: “Implementación del Cuadro de Mando: Caso hotel Iberostar Taínos”. Universidad de Matanzas.

[2] Kaplan, Robert S. y Norton, David P. “El Cuadro de Mando Integral”. Harvard Business Review (enero- febrero) 1992.Vol. 70. No. 1.

[3] Olve Nils- Göran, Roy Jan, Wetter Magnus. 2000. “Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral. Guía práctica del Balanced Scorecard”. Editorial Gestión 2000.Barcelona. p.32.

[4] Kaplan, Robert S. y Norton, David P. “El Cuadro de Mando Integral”. Harvard Business Review (enero-febrero1992); “¿Cómo poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral?” (septiembre-octubre 1993); y “La utilización del Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica” (enero-febrero 1996).

[5] Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2000. “Cuadro de Mando Integral”. Editorial Gestión 2000. Barcelona. p. 31.

[6] Olve Nils- Göran, Roy Jan, Wetter Magnus.1999. “Performance Drives. A Practical Guide to Using The Balanced Scorecard”. Edición original publicada por John Wiley & Sons, Nueva York. p.34.

[7] Porter, Michael E. 1989. “Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior”. Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. México, D.F. pp. 62-65.

[8] Amat Salas, O. & Dowds J. “Qué es y cómo se construye el Cuadro de Mando Integral”. Harvard Deusto Finanzas & Contabilidad, No. 22 (marzo-abril). España 1998.

[9] López Viñegla, A. [1998]: El Cuadro de Mando y los Sistemas de Información para la Gestión Empresarial. Posibilidad de Tratamiento Hipermedia. Monografías AECA, Madrid.

[10] Kaplan,R.S. & Norton ,D.P. “ Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard)”. 3a Ed., Ediciones Gestión 2000 S.A., Barcelona, 1999.

[11] Olve, Nils-Göran, Roy, Jan y Wetter, Magnus. 2000. “Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral”. Editorial Gestión 2000. Barcelona. pp. 62-99.

[12] Biasca, R.E. “Performance Management:” Los diez pasos para construirlo”, en htpp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivos/degerencia

[13] Metodología creada por Vega Falcón, Vladimir (Universidad de Matanzas, Cuba) y Balagué i Canadell, Jordi (Universidad de Girona, Catalunya, España).

[14] La prioridad entre esta fase y la siguiente está en función del criterio de quien aplique el proceso de implementación.

[15] Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2004. “Mapas Estratégicos” pp. 59-61. Editorial Gestión 2000. Barcelona.

[16] Kaplan, Robert S. y Norton, David P. “Mapas Estratégicos”. 2004. Editorial Gestión 2000. Barcelona.